Dec 13,2012 第一百五十六期
 
溫故知新,學無止盡


高德拉特2011年談中國的發展

 

一年的時間又接近尾聲,藍天白雲依舊,這天我又在找一個舊檔。意外地,看到了2011年高德拉特在中國研討會的檔案。當時陳偉明先生在場,不僅全程參與,還整理了高博士的演講重點,這個內容曾經在中華高德拉特協會的電子報2011年2月第88期登出過。

 

心想在2016年即將進入2017年的現在,來讀這樣的文章,可以看看高博士當時的說法(推理)與現實有多接近?是否對尋找發展方向或試圖更上一層樓的我們有所啟發?

 

也許,透過歷史的記載與反思,讓我們能夠更不偏不倚地瞭解TOC的可行與不可為之處,讓我們不要為了TOC而採用TOC,讓我們進一步理解TOC科學式的管理,在許多主觀的推理下,必須包含客觀的分析支持。在解決方案上,不僅需要理性的解答,還得融入感性的關懷,方有機會鄰近止於至善,留下美好世界。

 

朋友們,暫時放下手邊的工作,心中的負擔,通過閱讀,享受一場高德拉特博士的至理名言。希望您為自己發現“起心動念”的時刻。

 

蘇正芬,2016.12.12

 

2011年1NIF紀實

『突破瓶頸,成就未來』研討會現場特稿

 

陳偉明版權所有  
蘇正芬更修再版  
2016年12月12日  

 

 

感謝陳偉明先生貢獻的現場特稿,呈現會場熱鬧與振奮的情緒,如實記載和解讀高德拉特博士三天的講座內容。

 

首日熱點 (2011117)

 

『突破瓶頸,成就未來』(Now and Into the Future, NIF)研討會今起連續3天在無錫風景秀麗的太湖飯店舉行。約200多人出席大會。這是高德拉特博士在中國的研討會最熱鬧的一次。

 

今天,博士的演講從中國經濟走向的分析入手。他指出,過去30年中國GDP年均增長超過10%,把一個一窮二白的國家變成一個世界最大製造國。這是令人欽佩和舉世無雙的成就。同時,中國也面臨前所未有的轉型壓力,中國將面臨巨大的挑戰。在此,“我要大聲地告訴你”,如果企業不能很好地處理轉變,不僅會對中國、也會對世界產生負面的影響。

 

分析中國的未來,不能從世界的過去尋找答案,因為沒有經驗可循。必須採用“因果分析”,這是種源自自然科學的方法。中國過去30年來的高GDP增長,在於讓更多勞動力參與經濟活動。開始時,由於來自農村的勞動力源源不斷,中國GDP出現狂飆,接著會帶來工資增長。當需求量與供給量接近時,除非腐敗嚴重(收入進入少部分人口袋),工資收入就會同步增長。在官方資料出現,中國過去一些年來員工收入高過GDP增長的事實。

 

繼續發展下去,可以想到不可避免的結果是,人們收入增加,擁有更多財富。即使在傳統儲蓄型的中國,人們開始增加消費,越來越多的消費需求,卻沒有太多可供選擇的商品,結果必然導致物價上漲,即形成通脹的局面。這不是政府喜歡看到的情況,就得設法供應更多商品讓人們消費。然而,哪些東西是人們想要且願意付錢的商品呢?

 

首先就是住房。由於這樣的經濟背景,使的中國住房價格迅速的上漲。汽車是另一個消費的重點,像是高端的賓利車,最低價款的賓利是16萬英鎊,而賓利的最大市場現在是中國。

 

總之,政府為了設法給國內市場提供更多商品,政府會擴大開放進口。當下國外向中國供應商品並不難,因為中國政府改變了進口的作法。還有人民幣升值30%表示什麼?中國買別人的產品價便宜了30%,也表示出口價格必會提高(或者大幅度減少利潤),將導致出口減少。日元兌美元從200:1升值至120:1後,造成日本經濟衰退,這種衰退至今還沒結束。

 

中國政府會致力於國內經濟轉型,把外銷型經濟轉變成滿足國內市場需求為主。中國政府現在把人民幣年升值幅度控制在5%(暫且不談貨幣自由流通問題)這是正確的。那麼企業必須採取怎樣的對策?對於大多數企業,如果不解決出口轉內銷的轉型問題,將面臨破產的風險。企業需要什麼解決方案呢?

  1. 改變經營的模式,從外銷轉變到供應國內市場為主。但是,供應國內市場的成本會比出口更高,因為企業開發國內市場需要大量人力,比如出口只要一位業務員,開發國內市場需要100位元業務員。人事成本將大幅增加。
     
  2. 僅僅是增加人員嗎?不只如此。從事外銷的企業通常並不十分瞭解國外市場,一般只與國外的代理商打交道,銷售管道或品牌等等與他們毫不相干。經營內銷業務必須清楚瞭解內部市場的型態,還會與許多同行的企業競爭。例如,以前都靠低價競爭,成了中國商品上的烙印。然而,在現在勞動力價格不斷增加下(如,勞工成本占總成本的一半),如何因對競爭力的問題?

 

接著,高德拉特博士說,“今天我把這些事實告訴大家,可能打破了你們心中的美夢,你們恨不恨我啊!(眾人笑)不管你們恨不恨我,我還是要告訴大家,要積極思考改變以適應經濟發展的情勢。如果不建立堅強的實力,及朝著基業長青的目標邁進,就得承擔毀滅的大風險。”

 

茶歇之後,演講進入TOC環節。

 

TOC是將自然科學應用於社會科學領域的。牛頓說過,自然科學的本質就是揭示事物內在的“固有簡單性”。如果一位物理學家發表一篇論文,用四頁紙就能解釋一個大家久思不得其解的原理,呈現其中出奇的簡單道理,令其他科學家拍案叫絕,大歎“誒,我怎麼沒想到?”,那麼這位科學家就可得諾貝爾獎。

 

社會科學同樣有固有簡單性的特質。此外,自然科學的一個重要假設是,“現實的世界中沒有衝突”,據此科學家不妥協于不真實的解答。所以,TOC基於這個假設,試圖在企業管理這一社會科學領域實現不妥協,找出“共贏”,同時避免重大風險,要怎麼做呢?

下面列出博士的演講要點:

1.   如同國際上大多數企業一樣,中國企業的主要制約是管理層的專注力。

2.   絕大多數公司的目標是“企業成功”。為達此目標,企業面臨的主要衝突是,管理層必須“保障當前的業務順利完成”,普遍的做法是“全力專注當前的運營績效”(或者“削減成本/投資”)。另一方面,為了企業成功,管理層必須“保持長期的繁榮發展”,為此必須“關注于建立健康發展的能力”(或者“不削減成本/投資”)。從而這兩方面形成了很大的衝突。

3.   破解此衝突需要挑戰傳統的認知,對於企業中複雜的運營系統,一般認為需耗費數年才能完成重大的改善。高德拉特博士展示了三個案例,兩個國外的機構和一個國內企業的案例,國內是一家生產不銹鋼廚具的公司。他剖析了這些機構及企業實施TOC的過程,並且在數月內取得了顯著的改善成果。

4.   TOC的發展並非“白手起家”,TOC的成就來自“站在巨人肩膀上” 。包括亨利.福特、戴明、大野耐一等人的傑出貢獻,都為TOC的發展提供了重要基礎。

5.   從亨利.福特到大野耐一,前者實施的流水線生產方式,後者的TPS(豐田生產方式),都在所處的時代發揮了突破性的功效,當然因為市場環境的演變也有其局限。博士說尊重前人的貢獻,並不是不動腦筋地模仿,他從福特和大野耐一的方式提煉出四個核心概念:

 i.  需要改善的是生產流動性(要銘記在心!)

ii.  建立運營的機制來實現優質流動性,含引導不過度生產。

iii.  必須廢止“局部效率”觀念(局部效率決不會改善整體的有效產出)。

iv.  建立平衡流動性的聚焦程式。

6.   採用豐田生產方式通常需要9個月才能達到預期的改善結果。但是,當今市場變化的速度,企業很少擁有9個月的穩定市場需求。普遍的產品生命週期是4個月,加上市場需求不穩定,一季訂購一次的方式使庫的存起伏很大。此外,市場上的產品組合經常變化,使的工作站的負荷水準也常有變動。在此不穩定的環境下,確保優質的流動性仍然是運營的重點。應當怎麼做呢?

7.   企業希望提高客戶滿意度,然而有時卻盲目專注在兌現客戶的交付期限,因而往往過早將訂單投入生產線,結果造成車間裡訂單順序的混亂現象。(過早投放原料,整個系統中有太多訂單處於“處理中”,衍生出哪個先做哪個後做的問題,使的管理層不得不經常出面干預,導致“救火”成為常態。)[注:落實對客戶的交付承諾,並非客戶要求什麼就答應什麼,而是經過謹慎分析自己能確實承諾的事項,並與客戶取得交付的共識]。

8.   TOC強調要善用管理層的注意力。哪裡是管理層首要關注的地方呢?比如,在察覺到即使提早投產,還是無法有效提高準時交付率時,注意力是應該放到“催趕車間”的工作,還是應該放在“找出系統的制約因素”呢?如果能夠著眼整體系統的運作流動性,應該不難發現投入越多的訂單,生產的前置時間越長,越可能延誤交期的現象。然後,進一步瞭解造成此現象的原因為何?通常就是生產計畫常常變更,由於缺料,插單,急單等情況。在往下分析直到找出系統的核心問題。如此一來,便會發現其實不需要提早投產。比如,以TOC的生產方法[SDBR]而言,有一項是“控制投料”,通常是以交期為准,回算一個生產前置時間才釋放物料,加上以現場的緩衝管理來決定加工的優先順序。這樣一來,便能顯著的提升整體的系統績效,含準時交付率便很快提高,在製品降低,生產時間減少一半,等於產能釋放一倍。

9.   談到產能的浪費問題,不良多工的模式造成另一種不可小看的浪費,嚴重的負面影響。所以,管理層應該避免注意力發散,每次專注于一項重要工作。

10. 管理層要注重人與人的關係,構建和諧的人際關係。分析顯示不和諧的根源包含,a. 保障局部利益的片面行為,導致其他部門的損失或對公司整體沒有具體貢獻。b. 未能深入不瞭解其他人及部門對公司整體的重要性與價值。

11. 高德拉特博士在會上分享《抉擇》日文版前言,及講解日本導入TOC後所取得的重大進展,尤其是在關鍵鏈項目管理的應用方面。

12. 當與企業CEO談論他們長期發展戰略時,其實他們是在“祈禱”,祈禱環境不要變得過於惡劣。高博士提到很多教科書上的戰略內容有如“廢話”,曲高和寡,很難給予務實的指導作用。

 

確保企業長期成功,需要讀懂當前的現象及推論未來的因果趨勢,分享2009年1月某日本大型電子元件公司銷售衰退50%的分析,以及發表的文章《因果之力道》。當時能看清現況與對未來的影響,能堅持不採取裁員措施的企業,幾個月後便在市場上取得了主動權,那些大量裁員的企業結果是遭遇更大危機。

 

過去200年來,系統的因果分析只用在自然科學的領域。現在我們要學習前人,學習孔子,學習猶太人的智慧,應用到在社會科學的領域。不僅對於個人,對於一個組織,一個社會都是可以就事論事,推理未來的影響力,但是需要具備2個要素,a. 直覺,並能有效表達它,b. 相信你朋友的直覺。

 

第二天要點(2011118日)

 

高德拉特博士(63歲)聲稱自己不再年輕。他說以前這樣的大場子也可以不用麥克風。晚上與幾位江南大學的老師聊天時候,他們說即使是年輕老師這樣三天連續演講也是難以承受的力氣活。

 

昨天博士講到日本那家大型電子元件公司是否要裁員的案例。這家公司主要為Panasonic和Sony等大型企業提供電子元件。公司在08年12月銷售下降50%。像其他很多企業一樣,他們很恐慌。五位最高級別的行政主管去以色列向博士求教。他們開始的問題是“我們應當裁掉多少人”。

 

博士問了公司的情況。按照TOC的做法,任何決定要作出前必須問“為什麼?” 客戶下單數急劇減少,為什麼?Panasonic和Sony這些公司都說他們的經銷商幾乎不進貨,為什麼?所以,需要用因果關係來分析整個系統究竟發生了什麼事。

 

當然,分析需要資料。09年1月4日還沒有公佈12月份的產業資料,但從發佈日經指數的日經雜誌那裡瞭解到一些情況,10月到12月的完整資料還沒有,但發現一些奇怪的現象。雖然大家都在說衰退,但12月手機銷售量增長了14%。是不是日本才有這種奇怪的情況呢?世界其他地方的情況如何?博士花錢買了道鐘斯資料,3個小時後資料收到了。12月很多國家的消費電子產品因為耶誕節促銷等原因,價格平均降低25%,總銷售額多少?不知道。但以前的經驗顯示消費電子產品的增減幅度與GDP增減幅度大致相當,美國12月預計降低2%,有些國家升5%,平均大概上升2~3%。這說明消費電子產品銷量也會上升2~3%。絕沒有像這家電子元件公司那樣下降50%。那麼,為什麼會出現如此大的恐慌呢?

 

因果分析呈現了一個很妙的事態。由於大家都讀報紙,大部分經銷商獲得的資訊是“大衰退”到來了。而經銷商的現金大多投到庫存,他們有一大堆庫存,如果四個月賣不出去就會大大貶值(消費電子產品現在平均的生命週期是4個月左右),所以在經銷商清空庫存前他們不再進貨。這就是像Panasonic和Sony這類公司接不到訂單的原因。由於經銷商大力促銷,25%降價幅度,表示如果銷售額增加2~3%,產品實物銷售量增加25%以上,經銷商的庫存大概2個月就能清空,那麼之後訂單就會回來。

 

在這樣的系統分析下,如果公司還要裁員,那簡直就是瘋了!這家公司最終堅持下來,不裁員。2月份訂單開始出現,他們沒有損失交易的機會。而他們的競爭對手因裁掉了許多員工,訂單恢復時沒有產能可承接,因而更多訂單流向了這家公司。

 

想要確保企業長期成功,必須讀懂現況與未來影響,可以通過因果邏輯關係推論出供應鏈系統的整體情勢。博士在會上還分析了世界上曾經是最大的電腦公司之一,Digital公司消逝的因果邏輯,以及造成曾經年利潤達百億美元、現在正遭受每年數十億虧損的Sony公司,為何衰退的因果邏輯。一切都在變化,尤其是產品的生命週期,現在很多產品的生命週期平均6個月(包括像高爾夫球杆這類產品)。而消費電子行業新產品開發週期平均18個月甚至2年,30年來變化很少。這就能發覺這些公司衰退的原因。

 

高博士說人性本能就有發覺因果關係。4歲的小孩最喜歡問“為什麼”(我們長大了反而不問了)。在分析供應鏈系統時,要問下游客戶“為什麼?”

 

他提到“藍海戰略”,指的是市場上獨樹一格,具有堅強競爭優勢的公司。每家藍海中的成功公司都滿足了一個重大的市場需求。即使找到了藍海,也需要花時間說服及教育市場。如果說服及教育市場這步沒走好,也可能失敗。說服及教育市場不是空談,說服市場是需要轉變銷售的模式。值得參考的是SPIN模式(銷售巨人)。

 

接著,舉出日立工具工程公司的案例(提供切削機床用工具)。日立公司把經銷商的庫存從平均8個月降低到2.4個月。經銷商庫存轉數大幅上升,釋放出大量現金,從而有條件銷售更多日立產品。

 

還舉出多項目環境的改善案例。印度一家大型專案型公司,為客戶建造一座石油精煉廠,面臨價格競爭的壓力,幾乎將丟失到手的7000萬美元大型項目。“客戶利用競爭對手的價格,強力要求降低10%,這是公司僅有的毛利,降價就得考慮是否要接這個項目”。這是展示“確保項目工期”,“SPIN銷售”,“確保或提高客戶投資回報”的成功案例。

 

當客戶只關注價格時,公司要説明客戶瞭解他們更重要的需求是什麼。為此需要下面的舉措:

(1)建立決定性競爭優勢

(2)充分善用此競爭優勢(開展藍海)

 

談到兩位教授合寫的一本值得推薦的書《基業長青》(英文是Built to Last)。他們找出各行各業的最佳企業,至少在這個“最佳”位置上保持了15年,而且顯著的領先第二名(對照企業)的表現。是什麼因素使這些企業保持領先呢?有人認為是領導人的魅力。但並非這些企業都有具魅力的領導人,而有具有魅力領導人的企業未必達到領先的地位。那麼,這些企業保持領先的因素到底是什麼?他們研究了這些領先企業有的,而對照企業沒有的特質,發現:

(1)領先企業都明顯的擁有一種獨特的“文化”。

(2)領先企業擁有人人都知道該做什麼,及什麼時候做的和諧機能,稱為“時鐘”。

 因此,“文化”+“時鐘”= 基業長青

 

文化和時鐘的組合是什麼呢?與TOC要實現的目標一致。以前TOC強調走“紅線”(成長躍升),不走“綠線”(穩定增長)。現在我們的目標是,既要保持突破性的增長(紅線),又要保持穩健的持續進步(綠線)。就是說,“穩健”基於優良的企業文化,增長取決於適合且有效的機制),紅線與綠線都要兼備(這是筆者參加本次研討會獲得的一項重要收穫。)

 

總之,公司的系統制約是管理層的注意力(the constraint is management attention),需要深入探討下列議題:

  • 理解與應用供應鏈的流動概念。
  • 消除不良多工的浪費,一次全力完成一個項目。
  • 發覺組織不和諧的根源,以實現系統目標取代局部的利益追求。
  • 藍海戰略的思考,建立決定性競爭優勢。
  • 銷售巨人的應用,轉變與創新銷售模式。
  • 建立基業長青的文化與時鐘,成為行業的領先企業。

 

TOC戰略和戰術樹(Strategy and Tactics Tree)

  • 什麼是戰略(S)?(用來回答“做什麼”)
  • 什麼是戰術(T)?(用來回答“怎麼做”)

 

戰略必須在戰術之上,也必須有戰術的配套,否則戰略便是空談。TOC戰略和戰術樹是從董事長開始(即公司目標,企業成為基業長青的起點),到執行總裁(創建決定性競爭優勢,開創一片藍海),到中階管理層(確保建立優勢的具體步驟),再到基層管理者(落實每項工作)的實施藍圖。

 

高德拉特機構已經為“實業型企業”開發出5種類型的“可行願景”戰略與戰術樹,分別適用於訂單式生產企業,庫存式生產企業,多項目環境企業,零售企業及設備製造企業。這5種戰略與戰術樹提煉自500多家公司的TOC具體成果。

 

例如,美國的第一太陽能公司,9年前是一家40人的企業,開始實施TOC,應用了相關的戰略與戰術知識,建立了決定性競爭優勢,持續發展。去年這家公司的利潤是10億元美金,已經上市。這是當時7家太陽能公司唯一存活的一家。

 

研討會上博士分享了“訂單式生產企業”的戰略與戰術樹(是原先“可靠性和快速反映可行願景戰略與戰術樹”(3R S&T Tree)的升級版本,內容與以前相比有很大變化。這種變化,筆者的觀察是更注重組織心裡學、穩定和務實)。這裡摘錄新老版本“最頂端的戰略表述”(董事長的首要關注點),以供參考:

  • (新版本)戰略:公司實現基業長青,持續且大幅提高關係人(指員工、客戶和股東)的利益。提高利益包含綠線的穩定性和紅線的業績提升。
  • (老版本)戰略:公司持續改善,可行願景在四年內完成。

 

圓滿落幕(2011119日)

 

最後一天,高德拉特博士一開始分享“什麼是TOC”,以科學家的角度來詮釋TOC的真正涵義。

 

他說,當人們問一家工廠“為什麼你們無法做到100%準時交貨?” 他們的回答可能是“物料不能準時送達”,“客戶臨時改變規格”,“機器故障”,“員工缺勤”等等各式各樣的理由。似乎要做到准交必須一一解決這些問題。科學是什麼?我們所見現象雖然實際存在,但都是問題的表像,背後還有深層次的原因。以科學的信念,花點時間就能找到問題的根源所在,這是理由背後的原因,是造成表像的根本問題。在追根究底下,會發現所有的表像源自一個衝突點,化解了這個衝突便消除了所有問題。

 

衝突並非來自于現實當中,而是來自於人,由人的誤解所引發。人們往往不去找真正的問題根源,而傾向把問題歸罪於別人,責備他人。相信人都有良善之心。

 

科學的態度是,管理層必須找出核心衝突,要一追到底。對於精益生產的“5問法(5 Why)”,高博士說一開始他不以為然,事實上很有用。當問第一個為什麼(Why),很容易有答案。接著問第二、三、四個為什麼,就越來越不容易,想要回答到第五個為什麼,需要經過一年的培訓。

 

TOC的深層涵義是為了成就企業的基業長青,不僅僅達成運營目標。TOC本身的知識體系也在不斷的演進。有兩位精通TOC的教授,邀請了全美40位專家一起完成《TOC手冊》,高博士說他本來不相信他們能寫成,但他們完成了。手冊中高博士的序言講述了TOC演變過程及其內涵。

 

有位猶太教的法師說過,“不要對別人做出,你不想他人對你做的事”。同樣地孔子說過“己所不欲,勿施於人”。兩位先哲在幾千年前沒交流過,卻有著共同的偉大智慧。

 

博士說,將TOC的理念精煉出一個詞,那就是“專注/聚焦/關注(Focus)”。

 

最後,博士總結了演講要點:

  • 專注/聚焦/關注。專注/聚焦/關注所有的事,就等於不專注/聚焦/關注任何事。要做該做的事。
  • 制約和非制約資源。制約資源浪費一小時等於整個系統浪費了一小時。非制約資源節省一小時不過是海市蜃樓。做該做的事,不做不該做的事。
  • 績效衡量/考核。如果你告訴我你會怎樣衡量/考核我,我就告訴你我會怎樣表現。成本會計的概念是鼓勵任何生產活動,含制約與非制約資源的活動。有效產出會計已經成為衡量方法的主流。
  • 《目標》和《競速》是關於製造業的小說。其中意識到瓶頸至關重要的影響後,本來認為無效的行動變成最重要的行動。“該做的事”有了新的涵義。
  • 其他環境中的制約。有些環境中的制約本質非常不同。如在專案環境中的制約不是某個資源,是“關鍵鏈”。
  • 系統思考程序。需要一個邏輯清晰且詳盡的方法,以有系統地找到核心問題,並徹底解決問題。1989~1992年間完成制約理論的思考程式的開發。
  • 市場制約。滿足市場的重大需要達到一個程度以上,且是其他重要競爭對手都無法做到時,公司才是建立了決定性競爭優勢。當公司的制約進入市場,同時確實建立了競爭優勢,此時的“專注”應是儘量利用現有競爭優勢,而不是分散精力於改善運營。
  • 儘量利用和維持。(決定性競爭優勢)銷售會議是圍繞客戶的銷售環境,挖掘出客戶未被滿足的重大需求,而不是推銷公司的產品。這需要把握每個客戶環境背後的因果關係。要實行運營和銷售的同步必須全面實施TOC,而不是僅僅在運營環節。“衛星八講”(1999)的目的在與此。
  • 長盛不衰/基業長青。實現成就的最大障礙是將目標定得太低。公司關注兩個方面的表現,財務增長和穩定發展(紅線和綠線)。必須確保增長不破壞穩定性。2002年提出五個行業的解決方案含,訂單式生產、庫存式生產、專案環境、設備製造商及零售/批發商。
  • 戰略和戰術樹。它總結了TOC的全部知識。從公司的戰略目標出發,按邏輯順理成章地設定公司採取何種行動和按何種順序,以及不採取何種行動。2007~2009年通過互聯網平臺傳授相關知識。
  • 新領域。當前有幾個新領域亟待解答,這種情況會一直持續。我們有足夠腦力,只需要看清現實,以邏輯架構仔細思考眼下的事實。如果能夠更加瞭解世界和支配世界的原則,我們的生活會更美好。

 

結尾,博士簡短地分享了他的TOC人生經歷,及他和女兒合寫的著作《抉擇》,特別提到第18章的情緒、直覺與邏輯的內容。接著,在簡單說明可行願景的實施方式後,開放現場問答。

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