Sep 30,2016 
 
考核是助力还是阻力


謹防人為的考核制度,衍生出組織的瓶頸

 

李偉勇版權所有

上海, 2016.11.07

 

提醒

 

考核是一把雙刃劍,考核是指揮棒,考核具有導向性,人事考核不只得到想要的表現效果,還可能出現不想要的結果。

 

在規劃改善方案時,如果發現考核制度是主要的障礙,必須充分理解與克服,不能使考核制度成為瓶頸的主因,以避免未來的改善行動事倍功半,甚至徒勞無功!

 

到底瓶頸在哪裡?

 

從2006年我第一次接觸TOC以來,印象最深刻的一個方法是聚焦五步(Five Focusing Steps),尤其是第一步“識別/指出系統的制約(Identify the System’sConstraint)”。隨著時間推移及不斷的實踐,更感悟到重要性和隱含的力量。如果第一步錯了,也就是說如果沒有找到真正的瓶頸,或者明明知道真正的瓶頸,而刻意回避它、繞開它,最終還是會延誤整個改善計畫,難以有實質性的推進,甚至令改善計畫半途而廢。

 

近段時間因為需要主持一個TOC讀書活動,再次細讀多年前讀過多遍的高德拉特博士《目標》一書,更加強化了我的這種感受,對高德拉特博士在書中一再強調的瓶頸,又有了更深一層的體會。

 

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在企業改善過程中,到底瓶頸在哪裡?可能見仁見智,每個企業的不同發展階段面臨的瓶頸也不同。但從我這些年的實際應用中,有一種越來越強烈的感受,瓶頸總是首先體現在兩方面,一個方面是企業的第一號人物、也就是最高決策者,另一個是企業的制度設計、也可以說是頂層設計。

 

如果這兩個方面成了障礙,無論什麼樣的改善方案,都是事倍功半、甚至無濟於事。反之,如果這兩個方面不是造成組織瓶頸的主要因素,那麼企業將有巨大的改善空間,或者說天空才是改善的極限也不為過。

 

《目標》中優尼公司之所以能在三個月內起死回生,肯定是整個工廠各個部門、各個崗位全體員工的努力。但不可否認,首先的改變來自工廠負責人羅哥的改變,如果羅哥不想改變、或不敢改變,優尼公司肯定只有關門一個結局(除非有奇跡)。

 

這裡所說的公司負責人的改變,首先體現在思維模式的改變,而TOC的思維模式是什麼?關鍵在於兩個方面,一個是全域性思維,一個是有效產出思維。

 

在接觸的企業我非常關注企業一號人物的“思維模式”,或者說我需要瞭解與確認這不會造成瓶頸。否則,往下推行改善就很難給企業帶來真正的價值。很多改善項目半途而廢、不了了之,其根本原因就在於此。

 

如果是一個集團型企業,這個企業的一號人物就不能停留在單一工廠(如優尼工廠),而必須上升到整個集團層面的一號人物。如果羅哥的優尼工廠改善了,而整個集團沒有改善,最終還會陷入困境。在我直接推動的幾個集團型企業,也一一印證了這一點。

 

我在2007年幫助HY公司推行TOC,先期推行了6個月期的生產改善,做到第三個月,效果已經顯著體現出來,尤其是WIP大幅度降低、生產週期時間顯著縮短、產成品產量明顯提升、DDP得以大幅改善。該公司產品100%出口,且以歐美市場為主,後來公司能夠熬過2008年全球金融危機這個坎,管理層認為實施TOC是一個重要因素。

 

由於HY公司生產環節的人員比較穩定,同時生產環節負責人非常認可並堅定推行TOC方法,注重團隊的培養和TOC管理方法的傳承,即使過去快10年了,在生產環節的改善效果仍然保持得非常理想、而且越來越好。

 

HY公司某周的生產改善效果:

 

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這個工廠經過改善取得成效之後,計畫將改善向縱深方向推進,就需要改變原有的諸多管理制度及政策。但是,問題就在於,這是一家體制內集團型企業的一個工廠,很多制度、政策的最終決策權在集團層面,特別是有關考核和激勵制度等利益分配制度,始終沒有真正打破原有的格局,員工沒有真正享受到改善帶來的好處,導致難以將改善成果進一步擴大到整個公司系統,只局限在生產環節。

 

為什麼HY公司始終沒有真正打破原有的利益分配格局、建立有效的激勵機制?一個根本原因就出在集團公司的頂層設計方面,如果要能做出有效的調整、改變,那麼集團的最高決策層就需要建立相應的TOC思維模式。

 

一個現實情況就是,當時從HY公司這個單一工廠開始改善,在取得一定的改善成果之後,想由一個下屬工廠的管理層去說服集團的最高決策層,建立基於TOC思維的制度設計,對於體制內的企業而言,那是巨大的挑戰。

 

總之,想要充分發揮TOC全面性的威力,在企業應當是一場自上而下的系統變革,而不是僅限於局部性的改善行動。

 

考核制度會衍生出系統的瓶頸嗎?

 

企業想要有效推動TOC,必須是自上而下的系統變革,尤其是非常關鍵的制度設計方面、也就是頂層設計,其中以考核制度設計為重中之重。

 

也許是與我從事企業頂層設計諮詢專案的背景有關係,從一開始接觸TOC、應用TOC,就非常關注企業頂層設計、尤其是制度設計方面是否會造成瓶頸,其中最為關鍵的制度就是考核制度。

 

高德拉特博士在《目標》一書中首先就強調要改變不適當的企業考核制度、考核標準、考核方法。考核制度具有導向性,如果考核制度成為障礙,任何改善方案想獲得預期的改善效果顯然是不現實的。所以,有一種說法,想要得到什麼就要考核什麼,或者說,考核什麼就能得到什麼,這種說法聽來不無道理,卻可能同時帶來了危機。

 

在考核制度方面,其中有一個環節是考核指標的設計,也就是KPI設計。KPI一旦確定,就具有導向性,如果設計不當,極有可能成為企業改善的極大障礙、甚至給組織帶來難以逾越的瓶頸。

 

KPI設計一旦成為瓶頸,其解決難度往往遠遠超過我們的想像。一個關鍵的原因就是,KPI設計背後是利益分配制度的設計,如果需要改變或調整,牽動的是整個企業每一個員工的利益,可謂牽一髮而動全身,太過敏感、太過關鍵了,弄不好極有可能導致無法控制的局面。成長型企業如此,成熟企業更是如此。

 

那麼,如何應對這種局面?比較常見的一種做法是,避而遠之,繞開考核制度設計。但是,如果考核制度已經是造成瓶頸的主因,肯定是繞不過去的,任何改善方案、改善行動還會受其制約,極大地限制改善的效果,或者大大地延長改善週期。實際上,延長改善週期的概率幾乎是不存在的,一種常見的結果就是,這種改善方案、改善行動就會告一段落,半途而廢、不了了之。持續改善(POOGI)就更是無從談起了,最多就是局限於維持某一個環節的改善,不可能將這種改善推動到整個企業,並持續地推動下去。

 

在幫助HY公司推行TOC的過程中也充分地證明了這一點。從該公司9個部門經理的考核指標來看,總共有47個考核指標,每個部門經理背負的KPI有3~7個,而且每個部門都有不同的KPI,具體見下圖。

 

 

這樣的KPI設計,有兩個問題是無法避免的。一個問題是指標過多,無法聚焦。這一方面體現在各部門的力量無法聚焦在公司核心目標上面,KPI是指揮棒,部門經理更多是關注自己的KPI表現,要把公司核心目標放在第一位肯定是巨大的挑戰。另一方面是無法聚焦在整個公司的瓶頸,尤其是非瓶頸部門,要按照瓶頸環節的節奏來運作、配合瓶頸,勢必會影響其自身的績效表現,進而影響其收入水準和發展空間。

 

另一個問題是每一個部門經理都有各自的KPI,容易造成每個部門經理保護自己績效表現的傾向,進而形成山頭主義,造成部門之間的隔閡,極大地影響整個公司系統的協同配合運作、最終影響公司的有效產出。

 

從跟蹤HY公司的資料反映出以上兩個問題,具體訂單交付資料見下圖:

 

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一開始的資料表現是算好的,但後來有一段時間由於各部門、各環節的配合並沒有達至較好默契,沒有嚴格按照TOC的操作規則來行動,訂單交付表現呈現出波動、並不穩定,中間出現了比較多的黑單。雖然有多種原因,但一個關鍵因素是原有的考核制度妨礙了各部門、各環節之間協同運轉,制約了系統的表現。

 

顯而易見,該公司的考核制度與TOC的系統思想相違背,需要做出調整、改變,建立與TOC管理方法相適應的考核制度。因此,任何企業如果要推行TOC,就需要特別警惕:不要讓公司的人為考核制度成為系統瓶頸的主因。

 

基於TOCKPI設計

 

暫且不去過多地討論KPI具體的設計方案,但無論怎樣設計KPI,從TOC視角來看,有兩個基本原則是不能違背的:

  • 第一個原則,是系統性原則,也就是全域性原則。KPI設計不能導致山頭主義,必須有利於    各部門、各環節協同配合運作。
  • 第二個原則,是有效產出導向原則。KPI設計不能損害整個企業系統的有效產出。

 

違背了上述原則,就不可能有效地推行TOC方法,不可能推動企業持續改善。這也是到目前為止,很多企業即使掌握了獨特的TOC管理方法,制定了獨特的解決方案,但並沒有獲得預期結果的根本原因。

 

說到具體考核方法,有一點需要注意的,瓶頸環節和非瓶頸環節的考核方法需要區別對待,例如,在生產環節,很多企業實行計件制,在非瓶頸環節就非常容易導致過度強調局部效率,影響整個系統的產出。

 

還有一個現象需要足夠的重視,很多企業仍然只是認為TOC僅僅是生產管理改善方法,因而很多企業在實施TOC時也就局限於生產領域的應用。這就出現一種現象,一些部門會認為實施TOC僅僅是生產部門的事情,其他部門,例如HR部門,對TOC並沒有足夠重視,也沒有深入理解TOC管理方法。更談不上基於TOC來制定相關的管理制度,特別是考核制度,而考核制度在很多企業往往是由HR部門牽頭制定,這就非常容易形成與TOC思想相違背的現象,成為企業實施TOC的巨大障礙。

 

謹防考核制度造成瓶頸

 

企業實施TOC管理方法,可以在短時間內獲得顯著改善,這是毫無疑問的,問題在於這樣的改善怎麼持續下去、並推廣到整個企業系統。這就需要建立相應的有效考核制度及激勵制度,讓整個公司團隊享受到業績改善帶來的好處。

 

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持續有效實施TOC管理方法的核心機制是建立與之相適應考核機制。如果缺失相應的考核機制,必然成為TOC管理方法實施的巨大障礙。

 

如果一項制度是造成瓶頸的障礙,按理說是比較容易打破的,只要公司最高決策層下定決心改變,就可以輕而易舉地做到,似乎更多是紙上作業(Paper Working)而已。

 

的確,有些制度比較簡單,不涉及太多的利益關係,改變比較容易。但是,像公司的考核制度就非常特殊,因為涉及公司各方的利益關係,尤其是涉及既得利益者,要改變就錯綜複雜了,所以,考核制度的改革也是對公司最高決策層的巨大考驗。而公司高層要達成一致改革共識也不是一件容易的事,更何況,要建立基於TOC管理方法的考核制度就更是難上加難了,以至於很多公司在這方面的改革最終不了了之、或者乾脆敬而遠之。

 

我們不能妄下結論說,考核制度一定造成每一家企業的瓶頸,但是,在實施改善之前,必須對考核制度有足夠的重視度,提前做出應對策略,謹防考核制度成為公司推動改善的障礙,以免令改善行動效果大打折扣,或發生時再做考慮或調整,很可能為時已晚,或者要付出更高的代價。

 

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總而言之,在企業推行TOC,首先需要檢討公司一號人物的思維模式是否是形成考核制度的假設,其次是要防止考核制度成為瓶頸的主因。

 

一家企業之所以能夠飛速發展,肯定有一個異常堅實的起飛平臺,而公司一號人物的思維模式和改革決心、以及考核制度設計,就是這個平臺堅實的關鍵因素,而前者是後者的直接決定性因素。

 

(特別說明:本文更多是作者從事TOC推廣及體會的分享,不當之處,請大家批評指正)

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