一年的自我回顧　

清理一下過去一年日子是怎麼渡過，其中的精彩與悲傷、喜悅與擔憂、期待與失望，一個個的場景…  我們來自我檢討一番。

給自己找到一段安靜的時間，泡上一杯歡喜的飲料，慢慢地回顧下列的題目（寫下來）：

1. 覺得最棒之成就或/及收獲的事是什麼呢？
2. 覺得最失望或/及懊惱的事什麼呢？
3. 覺得需要採取什麼作法來改善，以防止重蹈覆轍呢？
4. 認為什麼是未來成功所需的主要行為模式呢？
5. 認為什麼行為模式會再次導致失敗呢？
6. 誰與你交流最頻繁呢？你希望與誰能夠加強互動、合作呢？
7. 今年的生活目標是什麼呢？
8. 想要獲得更加學習及/或經驗的地方是什麼呢？
9. 對自己的生涯規劃有什麼計劃呢？
10. 需要什麼協助呢？ 需要誰協助呢？

杜拉克觀點　

『取代發洩及不被接受的不滿，把可以做的事一一完成吧！』（彼得杜拉克，The Effective Executive）

身為管理者的『主要任務』是『持續改善，不斷提升所負責之系統的效能，使該系統內部與外部的利害相關人都能受益。』

如果身為工廠廠長提出生產改革方案，而公司卻以經營環境不佳或赤字為由拒絕投入額外資金。一般而言，這常被視為公司不支持改革，高層不認同，以致於身為廠長也無可奈何。或許這位廠長懷疑『老闆什麼都不讓我做！』真的如此嗎？還是這個懷疑成為自己什麼都不做，或什麼都不改變的藉口呢？！

如果是位『不一樣的管理者』，他不會忽視身為管理者的『主要任務』，他說『如果沒有錢的話，就得發揮智慧了。』在不增加額外投資的條件下，他變更系統運行機制等措施。這樣的場景與效果，許多經理人並不陌生，實例不僅來自公開文獻，許多時候是親身的體驗。

無論是誰都得處於某種條件的環境中，就是說生活或工作環境中自有存在的約束，而能於約束情況下，不乏發揮能力且有所成就的故事。杜拉克說，『自問，我能做什麼？』我能有什麼貢獻，能為身處的運作系統、身處的環境，創造持續改善，令眾人受益之事。如此思考，會找出無數可做、能做的改善，有時一小處的改變，即一個核心點的變化，便是一次大幅進步。[就與高德拉特的中心思考及務實論述相呼應，是先進管理原理最直觀的挑戰。]

世界石油大王洛克婓勒的名言之一，『每當面臨災難時，我都努力將當前的危機轉變為接下來的發展契機。』 他曾幾次政府以反托拉斯法律迫使解散公司的災難，每次他反而使事業更為茁壯。

韓第思想 -『尋找不確定中的道理』　

“Finding Sense in Uncertainty”
版權所有＠查理斯韓第。
資料來源：『Rethinking the Future』

『未來令人最興奮的事是我們能塑造它。
（The great excitement of the future is that we can shape it.）』

我們正處於非常混淆的時代（confused times），因為許多支撐生活的結構正在流失。我們依靠的制度與機構（institutions），尤其是工作組織，不再那麼穩固或那麼可靠。

有一種情形，可見於現今的變動中，企業組織相當快速地消失。三分之一的五百強公司七年後既然不存在。還有，即使這些公司繼續存在，它們不必然能提供像我們父母時代的穩定生活。假如我們觀察其他機構，如法律、政治結構，君王體系，都被質疑，像是站在軟泥般的不穩。因此，可以理解，人們非常不確定未來何去何從。

為了給予我們自己某種能掌握的道理，我相信盡我們所能，我們必須嘗試疏理出未來的狀況。所以，我試著說服大家，畢竟在我們周遭種種無理頭的情況中，還是能找出某些道理。

你來想像一幅圖看來似乎雜亂無章（chaotic），或許以混沌（或混亂，chaos）狀態來描述並不正確。在科學上，混沌（chaos）不是雜亂無章（chaotic）。混沌（chaos）實際上表示事情背後有基本的模式，而能說明為何特別現出現的裡由。然而理由中還是有空間，所以我們能夠改變事情的結果。這是如此，雖然處在不確定中我還是感到相當興奮，即使我們的周遭是混亂的狀態。因為這表示，我們的未來並非全然注定，即使科學上也不見得能預見，就像是蝴蝶搖動翅膀，或是我們只做了某個動作，即產生搖動世界的效果。

因此，某方面我對未來感到悲觀，因為我認為是個麻煩的時代。但是在我心中心卻是非常樂觀，因為我認為對許多人，對那些未曾想到他們真的能夠改變世界的人，是個充滿機會的時候。

自相矛盾（Paradoxes）

假如我們想要從混淆的周遭找出任何的道理，必須找到組織我們腦中這些混淆思緒的方式（a way to organize it in our minds）。如此一來，我們能開始理解什麼是現實現象，進而採取行動。

我的方式是接受”面對生活沒有任何簡單或是對的答案（to accept that there are never any simply or right answers to life）”，而生活充滿了抵觸與驚奇（contradictions and surprises）的情況，事實上，充滿了自相矛盾（paradox）。但是如果我們能夠學習瞭解和接受這些自相矛盾的情況，我相信我們最終能夠找到其中道理。我們能夠與之共存並管理它。面對越來越動盪的時代，越來越複雜與難以理解的世界發展趨勢，這個方式尤其必要。

自相矛盾對我而言是兩個對立的想法，兩者同時都是真實的。例如一個人能與另一個人相愛，也有時候為不喜歡這個人。一個人能夠同時擁有維持不變與改變作法。所以，我們需要學習如何平衡對立的思維。

就像是坐上蹺蹺板，需要知道擺動蹺蹺板的方式，上下上下的模式，蹺蹺板兩端都得施力方能擺動。一旦知道這個方式和為何如此的道理，就能玩遊戲。生活就像是蹺蹺板，一種遊戲，透過行動與令人興奮（movement and excitement）來保持兩端平衡，因為總是不可避免地充滿自相矛盾。我相信，向前進和甚至於生命存活的關鍵是，領悟到自相矛盾的情況的存在，並且學習與之共處。

例如，我提過組織必須同時是中央控制與分權的（centralized and decentralized）型式，需要全球化與本地化（global and local）兩者並存，差異化與整合性（differentiated and integrated），抓緊與放鬆（tight and loose）。他們必須規劃長期發展也要保持彈性。他們的員工應該一方面自主性更高，另一方面加強團隊合作。重點在於，這一切的作法我們必須不讓人們搞不清楚。我們需要找各面處理這樣自相矛盾情形的方式，使兩端調和，而不是選擇一端。

生產與營運管理概觀（II）　

Copyright © Oded Cohen版權所有
本文摘譯自Ever Improve
接續電子報第109期

兩種常見的供應模式：MTO - Make-to-Order（接單式） 及MTS - Make-to-Stock（存貨式），和第三種供應模式：MTA – Make-to-Availability（可得式）。

MTO

在MTO模式中，下一個環節（『顧客』）針對某個特定的產品，給出一張特定的訂購單（purchase order）包含要求的數量與交期。該訂單的達交日期由製造商的政策而定，或是由顧客與製造商指定的單位，如顧客服務、銷售部門等，經雙方協議而定。雙方一旦同意該訂單的條件，就建立一張成交的訂單（firm order），基本上這是雙方的交易合約。根據這個合約，製造商的生產部門展開產品製造，以達符合達交與收款的最終期待。在市場願意接受製造商之回應時間（the response time）的情況下，事實上，MTO對生產場域而言是一種舒適的供應模式。MTO的回應時間包含買料、製造、發貨、運送、交貨（含施工）等一系列的工作（見下圖）。

MTS

在MTS模式中，簡單而言是顧客未給予成交訂單的生產情況，就是一種還沒有訂單前開始生產的管理決策。而此決策是根據商務上的邏輯推論 [預估] 而定，許多時候含有來自顧客的壓力。當顧客訂單如期而至時，製造商的回應時間勢必比MTO供應模式更為快速，因為成品不是已在倉庫可領取，就是非常接近完工的階段。MTS被視為建立策略性的存貨緩衝（strategic stock buffer），以利下一環節的未來需求。一旦決定要建立成品庫存，公司即授權管理庫存的責任，該責任授權可由銷售部門、物料或生產管理部門來承接。在這樣的場景中，生產作業的『顧客』是成品倉庫，可能是中央倉庫（the central plant warehouse）。然而，中央倉庫位置如無法有效提供所需的服務水平（service level），公司可能選擇性地設置更接近銷售市場的區域倉庫。通常區域倉庫就像顧客一樣，給予生產部門補貨訂單。（見下圖）

MTA

第三種供應模式 [該說是TOC提出的新模式]，稱為MTA（Make-to-Availability），『可得式』供應模式。這是TOC改善方案的一部份，用於提升採用MTS模式之供應鏈的績效表現。

由於MTS按未來需求的預估而生產，生產計劃的預測（forecast）大多基於最受歡迎的銷售需求，如前面所提，這是由於市場 [顧客] 不願意等待，因而製造商在沒有顧客訂單下開始生產。還有，如旺季時，可能生產產能不足而提前製造，建立庫存以因應銷售高峰。

MTA是一種TOC的改善方案，處理某些型態的MTS模式，需要建立當下消耗情況與產品製造的直接聯繫。生產計劃根據補充庫存緩衝而定，需要持續監控庫存的消耗狀態。

在實務應用上，可看到整合MTO及MTS模式的生產環境。消費性產品（consumer goods）的生產環境，除了『慢銷產品（low-runners，這是庫存消耗量低且零散，當需補充時，可以MTO模式進行特殊處理。）』，傾向採用MTS模式。另一方面，有些以MTO模式為主的生產環境，可能持有某個數量的成品庫存，以保障銷售的服務水平。

供應模式影響績效指標和某些運籌議題

績效指標（measurements）- 生產環節與下一環節間的關係（relationship），績效指標清楚表明什麼對顧客是重要的。因而，用於統理供應鏈上兩個環節的關係之事理，應該是正式之績效衡量的一部份。例如，有些環境對於準時達交非常的敏感，如製造商延誤就被罰。我們認為顧客的需求應該成為，設立生產場域之內部績效指標的主要考量。然而，現實中許多工廠以效率為渴望目的，甚至於犧牲對顧客服務水平。

在MTO供應模式的生產環境中，顧客在意之事有：

• 準時交貨（交期表現的績效指標，Due Date Performance，DDP）
• 報給顧客的前置時間（Quoted Lead Time，QLT），從顧客下訂單到顧客收到產品的時間，和
• 產品價格

因此，對於MTO生產環境而言，內部應該有三個重要的績效指標，來反映市場[顧客]需求：

• 準時達交（DDP）
• 生產前置時間（Production Lead Time，PLT）
• 生產功能的營運費用（Operation Expenses，OE，for operation functions）

在此，強力推薦採用『準時達交』為生產場域的首要績效指標，同時確保QLT的水平與行業標準[至少]並駕齊驅，而且藉由縮短PLT，逐步提升並超越行業標準。

透過接受準時達交為MTO環境的首要指標，能夠於U型圖（U-shape）建立參考點 ，即是現在的績效和未來的目標績效。  [註：參考電子報九十六到九十九期，『系統改良之TOC思考程序的核心架構及應用（U型圖）』]   其實，大多數MTO環境的準時達交都低於100%，而期待的績效是達到或盡可能接近100%。（見下圖）

雖然，在邏輯上準時達交應該是MTO環境的績效指標，但是並非常見的作法，也不見得是被接受的觀念。強勢的顧客可要求他們的供應商保持高準時達交，但是較弱勢的顧客只能有不可靠 [無法準時達交] 的供應商。假如準時達交不是一個正式的內部生產績效指標，管理上可能接受延遲投產的訂單，這可能是造成低DDP的主因。

另一種影響DDP的原因是低價供應商。許多公司指示採購部門找出較便宜的供應商，認為積少成多會反映到利潤表現，因而採購者可能選擇QLT較長（進而增加製造對顧客需求的回應時間），及可靠供應的程度不高的新供應商。於許多情況，節省成本對採購者而言，比準時達交更加重要。

這給予製造商一個很棒的機會，能夠開發一套競爭優勢（competitive edge），這是競爭對手不曾想過會有好處的地方。我們在此所提的競爭優勢是，被顧客認定十分可靠的供應績效，於具有競爭力的前置時間內，合乎承諾的交期。一位有遠見的領導人，能夠於改善準時達交表現上挖掘出重大的價值。

為此目的，U型圖是我們用於引導改善的機制。於MTO環境，需要開始建立DDP為首要績效指標的共識。對於多年來關注於成本效益的製造商，這個改變可能是個挑戰。因為管理層和營運系統一直都是注重降低成本，和緊縮物料、資源及人力等支出，準時達交總是排在第二順位。當某個顧客施壓時，才緊急處理，而此舉通常傷及其他顧客的服務需求。一般而言，如此製造公司的員工，對於準時達交是顧客主要需求之事並不清楚。

因此，並非隨處可見DDP被定為『決定性競爭優勢（decisive competitive edge）』的績效指標。還有，有些公司宣稱高準時達交，其實他們的『準時』是於交期的一週內或按月計算。另一種情況是，交出90%的訂購產品，就算整張訂單準時達交。為了使用U型圖，需要理解與記錄公司衡量績效表現的方式，與內部溝通的方式。

在許多生產環境裡，特別是大型裝配工廠，生產規劃傾向於為不同的生產單位做生產計劃，以支配按時間為單位的生產數量，卻是很少包含顧客交期的資料。這樣的作法，使的生產人員覺得離市場很遠，因而流失準時達交的敏感度。

在開始實施TOC的生產改善方案之前，強力建議集合關鍵人員對於目前DDP的看法，和未來目標DDP對於公司表現的想法。總之，瞭解高階管理人、顧客服務部門、銷售代表及財務人員的看法，對生產運作而言很重要。由於顧客不滿意的準時達交表現，許多時候與銷售人員交談時，會察覺到某種緊張氣氛，甚至於造成生產與銷售人員間的衝突。

對於延誤交期和來自銷售部門的壓力，生產管理層的本能反應是對生產控制與物料管理人員施壓，要求比系統設定的時間更早採購及投產。修改MRP的系統設定來配合這樣的作法不難，就是加大PLT的時間。然而，加大PLT就會加大QLT，會傷害到公司對顧客的服務水平。可能帶來負面的競爭效應。同時，增加PLT直接增加工廠內WIP的負面作用，進而導致再次拉長等待與綁住現金的時間。

藉由接受DDP為首要績效指標，和藉由DDP、PLT及OE指標間彼此的直接影響關係，能夠取得當前（不滿意）績效程度的共識，顯示於U型圖的左上方。接著，建立改善後之潛在的高績效程度，顯示於U型圖的右上方，這是提升公司整體利益之正面的作用。
（待續）