感谢与祝福

　　盘点2011年的酸甜苦乐，

　　创造2012年的幸运之路。

据Dr. Richard Wiseman的研究报导，人是幸运或是不幸运，来自怎样处理他们的心态，而非任何外来的因素。他提出能使幸运的人更加幸运，不幸运的人成为幸运，幸运是可开发。（参考：『http://www.richardwiseman.com/resources/The_Luck_Factor.pdf』）
从现在起，立下心愿，为创造自己与他人的幸运之路，坚持『共好共赢』的使命。

杜拉克观点　

『组织的优劣，取决于平凡的员工能否完成非凡的事务。』彼得杜拉克给全球经理人的箴言。

『经营是与”人”相关』，一旦员工因理念与价值观而动起来时，就能够做出令人难以置信的结果。企业组织有必要从非常平凡的员工身上引出强项，让他们做出成果。因此，组织里必须落实下列事项：

1. 安排员工在他们能发挥的地方工作
2. 尊敬员工
3. 把时间花在员工身上
4. 投资员工』

下面的案例正是彼得杜拉克论点的最佳写照。

在2000年，欧尼尔被任命为第72任美国财政部长，在此之前从1987到1999年，他领导美铝公司（Alcoa），担任执行长及董事会主席。在加入美铝公司之时，公司的营运状况不佳，希望能重振雄风。那时公司的最佳年营收记录为两亿六千万美元，拥有三万六千名员工。在欧尼尔离开时，公司年营收跃升为两百三十亿美元，员工也成长到十四万人。公司铝产量占全美铝产量的二分之一，为全球总产量的六分之一。

在担任执行长十三年，将该公司从财务情况不佳、员工效率不高的老旧企业，改头换面成全球铝业的领导品牌。于1997的年度报告中，可见欧尼尔的领导思维与行动焦点，以下为他给股东的报告。（摘译自『Alcoa Update 1996 Annual Report』中，『To Alcoa Shareholders』，1997年二月。）

致美铝公司股东

在本报告中你会发现财务细节、产品说明、历史信息和新闻事实。今年我的目的向你报告，我们的领导意图和成就。

首先，一般性的观察，我们提到的经营理念，大部分你在本报告中会看到。所有宣称要做得更好，而真能将工作做好的公司不同，区别这些公司的分界线在于宣称与实践之间的差异。

例如，所有公司都说，"人是我们最重要的资产"。问题是，『这是什么意思呢？』

重要事情优先（First Things First）

在我们的例子中，尊重在美铝工作的每个人（respect for the individuals），从最基本层次开始。我们相信如果有一名员工受伤而无法工作，那么"人是重要资产"的想法是无意义的感性说法。

从这样的思维起，过去十年来，我们提出安全（safety）是我们最重要的内部优先事项，实现无损伤之工作场所的目的。面临的挑战是如何实行此事项。

当时，相较于普通的美国公司，我们有令人羡慕的安全绩效。我们流失的工作日比率是美国平均水平的三分之一。许多我们的管理人员认为这是不可能做得更好，他们列举了我们的"危险场所”，以重型设备和电力和热金属为主。其他人只相信，"事故发生是难免之事"。所以我们首先需要说服公司的各级领导者，更好的安全绩效（safety performance）是可能的。

我们开始投入推动，藉由派出我们的意见领导们，访视杜邦工厂和其他公司，那些比我们有更好的安全经验，接着我们开始自问『为什么？』

起因与效果（Cause and Effect）

第二个需求是开始实行一套系统化的努力（a systematic effort），以产生更好的结果。这表示开始一套从我们损伤经验学习的程序（process），寻找与受伤有关的共通原因（common causes），为管理人和员工们创造更好的业绩期许，及排除的借口。

有个借口是误用经济理论的想法，认为完美的安全是负担不起，因为收益削减规律，那就是，成本将会太高，而无法做到所有员工每晚下班回家的情况，都应该与他们早上来工作时相同的好状态。

这个故事不仅如此，然而为达目的，于过去9年，我们逐年提升流失之工作日的绩效表现。相较于美国业界的意外发生比率，我们的比率从三分之一的美国比率，提升到整个1996年到1996 年年底是十分之一，我们维持在接近二十分之一的美国比率。（我们的比率是，当然是全球性的比率）。

更广泛的含意（Wider Implications）

我们的安全性能及表现是有其重要的本质，对美铝公司而言，其意义远远超出安全。在证实我们有能力落实像这样的一个团队合作的过程中，这是与每个员工直接相关，我们开发和整合必要的构想和工具，以在我们的专业上实现卓越的成就：制造、金融、物流、环境。

我们在所有这些领域取得了进展，但我们离完成还很远；而我们绝不停止为达到和保持零伤害的努力。

就根本而言，这是一场文化上的深刻变革（a profound change），从旧习性（old habits）的认定『不可避免』之事（意外发生、成本增加、市场供过于求、罢工是必然现象），转变到一家公司可以掌握主动权，塑造自己未来的信念（belief）。

就此创造我们自己的命运的重视与强调，全面改变了我们公司。如果到位于全球二十八个国家的美铝公司，你会发现安全是首要内部的承诺。以此安全为骨干，我们在执行所有工作上建立卓越表现。

共同利益（Common Interest）

我们对安全的重视，对积极与建设性工作关系有重要的贡献。在1996年与代表钢铁工人工会的美国一万多名员工，签订重大的合同，即为重要贡献的实证。

这是我们所知道的最长期限合同，六年，这表示我们可以专注于为客户生产很好的产品，而不是处于接近传统的三年合同结束循环时，常见之十二个月生产力衰退的现象。

重要的是，新合约由业务单位总经理进行协商（必须面对结果之人），如此作法给予一种影响深远的伙伴关系，藉由直接和持续的参与才能取得成功。我们相信下一阶段职场关系的成就是，一种『长青（evergreen）』的合同，不再是雇主与员工间对立的过时观念。

前线领导（Frontline Leadership）

在1991年，我们实施了业务单位概念（business unit concept），这已是使客户、 美铝公司员工和股东利益一致化的强大力量。它厘清责任和承当（responsibility and accountability），并建立一批不仅仅管理，而是授与领导职责的业务骨干。

在使用这种结构的第一个五年，我们加重强调二十一个业务单位的独立性，我们继续这样做。然而，在1996年我们开始下一阶段的努力，建立具备全球领导表现的能力，因而业务单位和资源支持单位一起工作，找出在行政成本上的综合节约为三百万美元。

在这个过程中，合作小组开发或扩展共享服务（shared services）和卓越中心（centers of excellence）的概念，以利节省资金，同时保护或增强工作的质量和时效。

信息的力量（The Power of Information）

为了善用我们在世界各地的人员、有形和技术资产，我们一直使用共通的数据结构，以使信息无缝连接。这方面的早期成功是每个季度的能见度，我们是第一个大公司提出前三个月的财报。于取得可得资料的『无缝隙（seamlessness）』概念，在快速扩展市场布局上，对我们能提升价值的能力非常重要。

预见我们的技术和产品能力，在全球重要的市场上发光发亮，是美铝公司未来发展之愿景的一大部分。

在1996 年，我们收购Alumix，最大的意大利铝公司，和我们大幅投入在澳大利亚、匈牙利、挪威和巴西的活动，同时与中国国家非铁金属工业公司，完成一项主要的30年铝供应合同。我们将继续同时寻找在美国的成长的机会和推动全球的业务发展。

支撑我们能掌握成长机会的能力是谨慎的财务结构，我们会继续如此。

这些元素在一起将确保您的公司，美国铝业公司，保持我们在行业中的卓越地位。

保罗 • 奥尼尔（Paul H. O’Neill）
董事长兼首席执行官，1997 年 2 月 10 日

生产与营运管理概观　

Copyright © Oded Cohen版权所有
本文摘译自Ever Improve

TOC的观念与主张已发展和实践超过三十年，这么多年来，透过与许多生产环境的互动和改善经验，显然有某种普遍的问题模式，可应用共通的解决方案。

虽然生产上的解决方案具有相当的共通性，还是需要调查进一步生产环境的特质，以能确保成功实施共通的解决方案。

首先，我们必须建立想要改善的系统，和系统中的管理角色。本文陈述的范围是制造企业的生产系统，处理物料程序和产岀实体产品，然而本文提出的论点，也与其他企业环境的营运管理有关，包含服务产业，如金融和医疗服务。因此，营运（operation）与生产（production）于此视为同义词。

生产管理被期待于解决生产方面的问题。这些问题来自生产系统的本质，及期待生产对整体企业之绩效的贡献。虽然每位经理人知道，他们操作的系统现况，他们承认生产环境相当具挑战性。管理在做决策上涉及大量的考虑细节，使的管理程序被视为是种艺术。知道生产经理人生活复杂化的主要因素，能更理解现况，更能找出解决方案，以显著改进管理程序，提升系统绩效。

影响生产设施之现况，有三个主要因素：

• 供应链中的供应模式（models of supply within the supply chain）
• 生产流程 （production flow）
• 产能概况（capacity profile）

供应链中的供应模式（models of supply within the supply chain）

每家制造商只是整体供应链的一个环节，可能生产原料、零件或组装部件，以供应给其他制造单位或公司，也是一种B2B（Business to Business，企业对企业，或是商业对商业）的关系。另一种可能模式，一个生产单位可能是供应链中的最后制造环节，直接供应给消费顾客或配销通路。下一个环节订购（ordering）由生产系统制造的货品，决定供应链中环节的关系、期待、管理、行为与管理系统的机制。

生产流程 - VATI（production flow - VATI）

产品的结构（the structure of product）、 物料清单的形状（the shape of the Bill of Materials [BOM]）、及制造产品的流程（the flow of making products）对提升管理方式有直接的作用。不少管理上棘手问题普遍可见于所有生产环境，而每一种流程类型（flow type）呈现某些特殊问题，则引发某种特定的管理挑战。

产能概况（capacity profile）

有些资源的局限产能会限制生产流程。这些资源是生产管理的担忧来源，需要特别关注。因此，需要知道不同类型的产能概况，及它们对管理生产流程的作用。

一般称某个作法为『解决方案（solution）』是假设它处理或消除某个问题。一个解决方案能处理越多的问题，越是个强有力的解决方案。因而，有必要知道与学习关于特定问题的这两种特质，以利开发有效力的解决方案。

现实中生产管理充满了问题及挑战，管理者执行任务时不断得面对问题与挑战。遵照第三个TOC的基础假设 -『尊重（respect）』，管理者的初衷是全力做好工作（虽然许多情况似乎没有这样的感受）。这个说法表示，为了做好工作，管理者必须处理问题和面对挑战，必须在现况下找到务实的解决方案。在访问生产设施中，能看到管理者处理问题的方式，生产环境是活的，是动态的，状况不断的变动。没有犹豫的时间，通常必须立即做决定。某些问题传递到更高的管理层级，表示这些问题必须有更固定及一致性的解决方案，因而创造作业程序（procedures）。由于生产方面的表现，会影响到公司整体的表现，高层管理决定政策（policies），已确保生产工作与公司的目标（goal）及绩效指标（measurements）一致。

『管理是一种解决方案（Management is a solution）』。有益的提问：『假如某个作法是解决方案，那么问题是什么？』设置管理（management）是为了解决菜单现不佳的问题，这是由于系统组成部分间之不同步现象。许多时候，管理职位的候选人具有执行经验与解决问题的能力，就是说管理当前问题的方式，是根据过去解决问题的经验。

理解生产管理的现况，即能知道管理者如何及为何做出他们的决定，如『日常点状决定方式（见招拆招）』，『依照作业程序的决定方式』，及『在清晰公司或生产范围的政策下的决定方式』。

『学习是一种动态的程序（Learning is a dynamic process）』。在这部分作者想要涵盖，实践生产管理实况学习该有的观念。学习的最后结果是一幅潜在重大问题（可能存在于最多类型之生产环境的共通不良现象），及主要当下的管理程序图。

以实施TOC解决方案的观点，面对一个特定的环境时，必须检查一幅共通管理程序图于被调研范围之现况的匹配性，和更新与升级该图以符合现况。这是透过设计、执行与记录CRS（Current Reality Study，现况调研）的过程来落实。[CRS内容以后说明。]

生产管理 – 范围

定义生产管理的范围如下：

所有与管理订单流程有关的活动，从释出物料到生产现场，到完成可发运给顾客。

生产管理：

有许多其他议题（及问题）导致生产管理的头痛与担忧，但不属于生产管理的范围，不直接属于生产管理者专业权限，即使生产管理者得负完全责任。

例如：质量可能是一个主要的问题。生产管理饱受其害，然而，可能有许多原因造成产品不良，可能是不合适的程序，可能是机器问题，可能是作业员的专业程序。对每种可疑的起因，公司内的其他部门具备知识与能力去处理与排除问题，例如进货检验、生产工程或工艺部门、技术部门、培训部门等。因而，在此生产范围不包含质量。

生产的管理程序（The managerial processes of production）

『生产管理必须管理流程（Production management must manage the flow）』。就是说，管理必须确保成品，依照同意的或承诺的日期，抵达发送区或工厂仓库。成品必须符合约定的产品规格（正确的质量）及正确数量。

因此，管理生产流程表示确保正确的物料，与加工机器与资源匹配。

生产有一种自然的固定流程。生产环境中的工作人员期待和被期待，对等待对处理的物料执行制造程序。生产过程中，物料往成品移动。最后，投入的物料会抵达成品区。日本人使用水的流动比喻来描述生产流程。而现实中有障碍处防止流自然的往下流动，这即是需要管理之处，维持流动性能。

生产管理的现况含工作现场活跳跳的『莫非（Murphy）』，机器坏了、员工请假、物料有瑕疵、零件找不到、库存记录不正确等。顾客可能改变想法，改变数量、交期或想要的产品。这些只是很多可能发生的问题清单的一部份，需要来是管理层的立即专注和决定。[注：『莫非定律：假如某事可能出错，它会发生！（If something can go wrong, it will!）』]

一旦莫非出现，自然的流动被阻碍。生产管理倾向定期地一天至少开会一次，有时更多次，为了讨论和决定必须立即采取什么行动，以使伤害降到最低。

除了莫非以外，还有其他问题打乱流动性能。当设计工程改变产品规格，可能要移走流程中的物料，以不同的制程开始生产不同的零件。新产品开发想要检验新构想，生产被打断以生产样品。每日的生产会议也可能用于，检查生产目标和相关的落实行动。

生产管理承受的工作量与挑战需要帮助，因而创造生产控制部门（Production Control，PC）。PC担任的角色是编排生产计划和控制计划执行（planning the production and controlling the execution of the plans）。给予催赶员们（）的任务是在生产现场，消除被阻碍之延迟或很重要订单的流程。为使生产计划与控制生产情况，在生产现场使用『工单（Work Order，WO）』，来管理PC与生产间的关系。工单是特殊物品（零件、组装件或产品）的订单，为生产某订单，允许生产部门取料、使用资源和花钱。与投入工单相关的重要决定是工单的大小（批量[batch quantity]）。

还有，创造物料管理功能，以对应更加复杂的生产环境。物料管理功能必须确保生产所需的物料，以及供给组装的所有外购零件，根据物料计划准时到位。一个需要处理的关键问题是物料释出（material release）。假设释出物料可能最终会到达成品仓库，但是问题是何时应该给予准备或生产所需物料的信号。假如物料释出太慢，成品可能太慢到达成品库，或者释出太快，生产现场会有许多在制品，有负面作用。很多情况可见，计划软件处理物料释出。

生产流动性能越快与越顺，则越好，这给予制造企业一种清楚的竞争利基，能转换成更多销售，或更高的有效产岀（在于顾客愿意为更高服务水平，支付更高价格的情况）。

总之，管理生产流程时，生产管理必须处里的共通问题：

1. 物料释出（时间与数量）
2. 分派工作给资源
3. 回应缺料
4. 处理莫非
5. 落实达交承诺（时间与数量）
6. 启动及执行改善
7. 与其他影响生产流动性能之功能同步

供应模式（Modes of Supply）

每个生产设施是供应链中一个运作环节。生产环节与下个环节间的关系，对于管理生产环节的方式有很大的影响。尤其，以什么启动生产，及将成品一到下个环节。有许多情况，下一个环节属于不同的财务个体，表示从一个环节移到另一个环节，对上下游环节的两个组织之绩效表现有重大的作用。如此一来，两个组织处可能以应有的严谨度，来处理成品转移，这会反映在他们的绩效系统。

以正式或非正式的回馈，如果顾客不满意制造企业的服务水平，能让企业的高阶管理感到压力。藉由屈服于顾客的压力，管理层知道顾客期待的服务水平，及符合与顾客的约定，是或应该为内部绩效系统的一部份。因而，许多采购系统有供货商评比机制，这是纪录服务水平及约定之达交的可靠性。这套供货商评比系统用于指导未来与供货商的业务，以确保制造商能满足其客户所要求服务水平。

简述生产环节与下个环节的关系如下：

• 订购货品的方式
• 转移货品到下个环节的方式
• 每个环节衡量其他环节的方式
• 环节中的内部衡量指标

衡量指标影响管理的方式。订购货品的方式和启动发送的节点影响内部的物流，例如物料释出、赶工、物料管理等。

两种供应的基本模式：
MTO：Make-to-Order（接单式）, 及
MTS：Make-to-Stock（存货式）