『當放下「我能夠預測未來」這個幻想時，心靈將感到無比輕鬆。因為世上唯一能預測者是 – 世事無常。因此，必須使自己具備隨時應變的能力。』（英國石油執行長，Lord John Browne）。

於二○○八年由美國引發的全球經濟風暴，呈現一種大動盪的現象。於行銷戰略大師菲利普科特勒（Philip Kotler）的新書 ”Chaotics: The business of managing and marketing in the age of turbulence.” 繁體書名是『科特勒混沌學:大崩壞之後的爭雄法則』，簡體書名是『混沌时代的管理和营销』，提到大家都在問『會有多嚴重？會持續多久？』想知道，這是短期的不景氣？經濟衰退，還是大蕭條呢？是不是結束了？會不會再發生呢？答案應該是『沒人知道』。

他表示，事實上我們正在進入一個動盪的年代，即是葛林斯潘（Alan Greenspan）所稱的 ”The Age of Turbulence”（譯為『動盪年代』）。由於科技及全球化的作用下，使得世界經濟的相互依賴性更加緊湊，以致於一個國家或區域的生產活動，能更有彈性與主動地延伸，或包含其他國家或區域的資源。同時，積極地將產品推廣及銷售到其他國家或區域。當景氣好時，全球相依存的經濟活動帶給大家利益，而景氣差時，相對地也造成連帶沈淪的情況。

面臨動盪的情況下，原先設想的穩定性和可預知或預期性失效，取而代之是種衝擊與不解。然而為了防止情況繼續惡化，或是為了保住剩餘利益，通常的反應是緊縮，如企業全面性節省開支，刪減新產品或新業務開發及行銷預算。一般認為或期待一次的動盪不是常態，只是短期狀態，會回到之前的『正常』。

然而，科特勒的假設是，經濟動盪和帶來的混亂、（可計算的）風險及（難以估計的）不確定性，已是目前產業界、市場和企業面臨的正常狀態，即是『動盪是一種新常態』。經濟動盪的影響力可能造成企業之營運脆弱不振，但是，另一方面可能提供企業一次開創的機會。因為過去穩定的（或說不變的）營運模式，被動盪之衝擊瓦解了，而當下能乘機取勝者，並非偶然，往往是早有對抗風險，及因應不確定局勢的機制。綜觀全球的企業體，對峙混沌的機制（一套能快速對應經濟不景氣，或動盪的管理與行銷策略與作法。）往往不足，以致於在高度壓力下，不得不採取全面緊縮的手段。如此作法造成因果效應，於高德拉特文章有詳細的描述，而且其中的真知灼見一一證實。 [註：高德拉特：『因果之力道』及『因果之力道之二』兩篇文章，請見本電子報第四十、七十八期。]

在『十倍速時代』書中，葛洛夫（Andy Grove）在英特爾集團時，從錯誤與挫折中徹底領悟到，在公司穩定發展時，不能忽略外界的變化，任何的風吹草動，不見得需要採取行動，但是需要留下一個心眼持續觀察。當預警訊息增強時，便該針對可能發展的不同情況，進行事前分析與規劃。葛洛夫還提出了一個重要的見證，企業成長過程必經所謂的『策略轉折點（Strategic inflection point）』，這個結點在公司營運良好時容易被忽視，未能把握這個時機，後續強勁的競爭對手出現時，則十分可能被其取代。他還說，這個轉折點並不見得顯而易見，需要領導人隨時警惕，這個節骨眼上，可能開啟前所未有的契機，也可能錯失良機。科特勒以美國三大汽車公司為例，這些公司也出現過轉折點，但是他們忽視或沒察覺。像是原油價格在二○○八前中期價格高漲時，他們需要創新技術及經營模式，但是他們甚至連國外汽車製造商，紛紛投入創新引擎與替代能源的作法，似乎也不注意。他們認為美國人（消費者）還是會繼續購買美國公司的車子，甚至於向政府做抒困提案時，還說不清未來需要改變的經營方向。

通過經濟風暴中，不同企業之不同反應，得到不同的結果，以致於加快或延緩後續復甦的腳步。例如，涉及財務和資金流動性的問題，有專家提出避免全面削減，而該是精確而集中的選擇性削減，不會妨礙核心能力的發展。如果一家企業以服務為營業主軸，包括它的品牌、產品和營運效能的組合，如果這三大項中任何一項出現問題，服務的營業標的便受到傷害，進而企業的價值體系也會遭到毀損。所以，檢視削減經費是否精確與適當時，需要警覺到採取的任何一項削減，是否在通過風暴後立即造成營運上的障礙，和浪費長期投入的努力與資源，即是是否改變企業在風暴後的營運能量或市場定位？

其實第一步是，管理層是否願意認真地自問一些挑戰性的問題。平時就思考及必須回答下面這些不容易回答的問題：

1. 上一次經濟不景氣時，公司的應對表現如何，處裡的方式/作法如何？
2. 從公司（自己）的表現，有什麼是不一樣（與之前常規不同）的作法？
3. 從上述的表現/作法，得到什麼好處，及後續發生什麼副作用（好與差）？
4. 上述表現/作法對於營業/資金流動的影響如何？
5. 假設下次經濟不景氣會發生，還是有風險和不確定性，公司現在能夠或應該做什麼呢？
6. 上次的應對方式能或該成為現在運作的常態嗎？或是該如何改變呢？
7. 一旦景氣好轉，公司希望能如何於市場或業界定位呢？（成為名列前茅或是列入傷兵名單呢？）
8. 公司於動盪年代的發展策略藍圖就位了嗎？
9. 公司對應未來動盪的整體機制就位了嗎？

科特勒提出企業應該建立一個系統化的混沌（chaotic）管理機制，以利察覺、分析與設計對應風暴的方式。風暴極可能難以預測，當確定它存在時已發生了，會引起某種程度的混亂。因此，為了因應風暴成為一種新常態的事實，企業必須擁有一套所謂之緩混沌管理機制，包含三個構面：偵測風暴的預警機制，可能發生的混沌級數與場景，及發生時處裡不同級數的決策依據與方式。
沃頓商學院兩位企業預警機制領域的專家（George Day, Paul Schoemaker）建議，在規劃預警機制之初，應先回答下列問題，然後深入探討：

1. 哪些是現在的盲點？這些盲點出現或造成什麼事情或問題？
2. 從其他產業可否找到類似的情況？
3. 是否忽視某些重要的訊息，或是將其合理化而忽略？
4. 同業中是否有能察覺預警信號，並迅速反應、獲得利基者？
5. 與我們意見相反或外圍的人想告訴我們什麼？
6. 未來有什麼（意外）事件可能會傷害（或幫助）企業的發展？
7. 有什麼正在發展中的技術或營運模式，（很）可能改變產業生態？
8. 有什麼情況、因素或事件會使企業崩毀（或超越現況）？

不論企業領導認為風暴後之新環境，會呈現更多的機會或是危機，在風暴發生頻率增加的現實中，最有效的對策該是，擁有一套務實且有紀律的管理系統，具備清楚定義的系統，及支撐各重要職能健全發展，並能有彈性和反應靈活的管理結構。在大環境變化越來越難預料的狀態下，企業必須建立新的生存模式，領導與管理團隊必須負起責任，確立組織具備對應混沌的機制與行動能力，一套自我量身打造的因應策略與戰術。

一位執行長的感想是，經濟風暴使的企業在極短的時間循環中，遭遇成本急速上升，或是業務大幅下滑等，需要更快的反應速度。就像是駕駛水上摩托車，在急流中還可立即轉彎九十度，但是如果駕駛大輪船，即使是平靜的水面也不可能立即轉彎九十度。（他將大輪船比喻為大組織。）

進而，科特勒提出三個行動方案，以利企業主管採取務實的對應步驟。

1. 動態策略規劃：更具互動性，縮短執行週期時間（如至少三個月檢討一次，而非一年。）每次檢討相關的職責及績效，動態調整及採取必要的措施。
2. 強化決策整合：更好更快的跨部門及層級之決策作業，一致性與貫徹性。主要決策者更為緊密接觸，頻繁討論及聯繫，加快溝通的渠道，決策過程條理分明，目標一致與貫徹的決策品質。
3. 專業反應敏捷：打破大型組織層級，更小更扁平的工作群組，加快或更快的行動反應，提升相關的技術與管理技能、解決問題與決策的品質，及與其他群組和外部人員互動的能力。

科特勒進一步提到『商場不是戰場』的概念，他認為競爭對手也可能是客戶、供應商、投資人，或者更多的角色，如果摧毀競爭對手可能連帶傷害自己。因而，動盪時代不是專注於打敗對手，而該是成為商業領導者，帶領產業走出混亂與震盪，再造可持續發展的新氣象。

優秀主管的十二項信念　

長期研究組織與管理行為的專家Robert Sutton，於發表在哈佛商業評論的文章中，陳述十二項優秀主管們的信念。他說不論有多少技巧及知識能夠提供學習機會，改造一個人的行為模式，以成為一位優秀的主管或管理者。然而，如果當事人不具備某些心態（mindset），往往難以成為真正優秀的主管/管理者。他彙整與提出優秀主管共同具有的十二項重要信念(key beliefs)：

1. 對於那些我做來有效的事情，我的理解不完全、有瑕疵。
2. 我的成功，及我的部屬的成功，大都仰賴明顯與平凡的事情，不神秘、不難懂、或不是突破性的構想或方法。
3. 具有野心和定義清楚的目標是重要的，但是多想無用。我的工作是聚焦到許多小勝利，能夠促使下屬每天都有小步的進展。
4. 我的工作中，最重要與最困難的一部份是，於太過獨斷與不夠決斷之間，抓到精細的平衡點。
5. 我的工作是提供一種人的保護罩，保護我的員工免受外界的打擾、分心、及有愚蠢的行動，還有也避免將我自己的愚蠢行動加諸於他們身上。
6. 我致力於建立足夠信心，以說服大家，我會承擔責任，但是也要足夠的謙卑，知道我常常也不正確。
7. 如果我是對的，我一定要爭取，但是如果我是不對的，就注意聽。教導我的員工採取相同的態度。
8. 對我的領導力（即我的組織）最好的檢驗之一，『在員工犯錯後，怎麼處理？』
9. 對每個團隊及組織而言，創新是重要的。所以，我的工作是鼓勵員工提出與檢驗各種新的構想。但是，我的工作也要協助他們消滅所有不好的構想。然而大多是好的構想。
10. 差與好更強壯。消除負面之事比強調正面之事更重要。
11. 我如何做，與我做什麼，同樣重要。
12. 由於我對他人施加壓力，我的舉止處於像是感覺遲鈍的怪人的高風險，而渾然不知。

策略導航：限制管理模型 （I）　

“Strategic Navigation: The Constraint Management Model”
http://www.goalsys.com/books/documents/STRATEGICNAVIGATION.pdf
Reprinted with permission
H. William Dettmer版權所有，授權翻譯與刊登

摘要

大多數傳統的和當代的策略規劃模型，不是過度結構化，應用時需要投入不少時間，或是過於集中及展現象徵性的定位。當今二十一世紀，快速變化的政治、經濟和社會環境，組織往往難以接納或採用如此的策略規劃模型。本文介紹一套新的策略開發模型：綜合軍事計畫，軍事調動的速度與彈性，和因果之邏輯驗證。結果是一副掛在牆上的『策略』圖，從上到下人人看得見的圖像，呈現出組織行進的目的的，及如何到達該處。本文內容摘錄字作者之著作『策略導航：應用於營業策略之系統方式。（”Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy”, ASQ Quality Press, July 2003.）』

傳統與當代模型的問題（Problems with Traditional and Contemporary Methods）

明茨伯格(Mintzberg) 提出的策略思想十大流派（10 schools of strategic thought，Mintzberg, 1998），過去三十多年來，組織廣泛用於指引設定和遵循策略方向。十大流派分成兩種一般性的類別：傳統式（traditional）和當代式（contemporary）（圖一），每個流派展現某些弱點。

傳統方式的不足之處，似乎以四項特徵為主：

• 不考慮依賴性（Disregard for dependencies）
• 缺乏彈性（Inflexibility）
• 強調『計畫』多於『策略』（Greater emphasis on “the plan” than on “the strategy”）
• 難以履行（Difficulty in implementation）

當代方式的不足之處，似乎以三項特徵為主：

• 負責的組織領導人之控管有限（Limited control by those charged with leadership of the organization）
• 過於強調相對狹隘的因素（Over-emphasis on relatively narrow factors）
• 偏好象徵性的定位（即，不改變） （A predilection for the status quo (i.e., not changing)）

軍事的策略規劃方式（The Military Approach to Strategic Planning）

軍事的策略規劃模型具有某些無疑之有利特徵，其中的主要優點是，對於整體國家安全策略，和戰場上軍事行動計畫間之連結，具有清晰可追蹤的構造。此策略構造來自於美國的聯合策略規劃系統 （The Joint Strategic Planning System (JSPS)），也與全球地理政治的環境（the world geopolitical environment） 相當一致。還有，一致性的（可能是費力的）資金籌措程序，含規劃結構，設計內容及編列預算系統，以利提供支持該策略所需的能力與資源。然而，過去五十年來，軍事策略規劃程序對於周遭的改變，一直沒什麼反應。軍事的重點還是放在『計畫（及規劃結構）』，而非『策略』。而履行方面就很像是大象交配：需要高層的接觸，達成工作得透過許多的大聲小叫，花了很長時間後才看的到結果。

策略導航（Strategic Navigation）

基於明茨伯格(Mintzberg)和其他專家所述，考量『策略』與『規劃』間的分離情況（disconnection），另一個更好的概念可能是『策略導航（strategic navigation）』

策略規劃其實只是經營之策略導航 （the strategic navigation of business）的一部份，不論經營議題是商業競爭、有效能的政府、或是軍隊交戰。經營（或系統）的擁有者決定什麼將是目的地。為了到達目的地，資深經理的職責是，決定最佳的路線，和什麼是需要執行的工作。

不過，有時候，系統擁有者決定改變組織的目標，常常是沒有預先通知。而有時候，並不是擁有者想要改變目標，經常是環境支配變化，超過擁有者或經理人能控制的範圍。或許市場上某種產品滯銷，或許新技術取代既有產品，服務或製程幾乎是突然失效。還有，可能領導者具有足夠的遠見，看到一種思維改變即將發生，而提早進行小幅度的方向變更。任何一種情況皆能完全地使已有的策略計畫失效，或者甚至於整個組織的定位失衡。

定義策略（Defining Strategy）

在任何人能有效地評估不同策略開發方法的價值之前，必須有一個策略的共通定義。在此，本文介紹的這套『限制管理模型（The Constraint Management Model）』，根據下列的定義：

為了達到一個系統之最終目標，策略是種必要的作法及方法，用以滿足實現目標的必要條件。
（Strategy is the means and methods required to satisfy the conditions necessary to achieving a system’s ultimate goal.）

優良的策略能快速地、有效地、及有效率地滿足實現目標的必要條件，而劣質的策略則無法展現其中一項或多項的良好特徵。創造及執行一套優良策略需要：

• 對系統的整體目標具有清晰且毫不含糊的理解。
• 為了達到系統目標，必須具備完全且明確決定的各個條件 – 關鍵的成功因素。換句話說，必要條件是整個策略的要項。
• 為了達到系統目標，選擇一套方法，和決定作法（資源），以實現必要條件/關鍵的成功要素。
• 於系統的各級組織，實踐有效能的領導力和專注於永續經營的核心 （看住球，不要失掉經營的主軸），自我之紀律管理和主動負責。

一套有利方法的特徵（Characteristics of a Robust Methodology）

假如你接受，進入未來是一種策略導航的修練，下一個問題是『我們該採用什麼作法來導航呢？』上述的傳統式與當代式，及軍事的方式，對於策略規劃都有某些用處。不論你們的組織可能採取什麼方式，必須符合四項準則：

1. 系統式的作法（Systems Approach）。組織存在與消失都是以整個系統而論，不是獨立部件的集合。策略規劃方式無法確知組織的系統特質，則落入次最佳化的高風險：改善系統某個部分，而使整個系統付出代價。為了本文接下來的介紹，將使用下列系統的合成定義：
   
   

   界定於某個隨意的範圍中，一組相互關連的元素，彼此互動和與外面環境互動，形成一種複雜且統合成一，及協力朝共同的整體目標邁進。
   （A set of interrelated elements encompassed by some arbitrary boundary, interacting with one another and an external environment, forming a complex but unitary whole, and working toward a common overall objective.）

   這個定義包含依賴性 （dependencies） - 內部與外部兩者，協調配合（coordination），及某種支配一切的目標。

2. 彈性（Flexible）。一套開發與導入策略的有力方法應該是簡單易懂，而且有足夠的彈性，能因應環境的變化，經常與快速的調整。例如，2001年九月十一日恐怖份子攻擊的大災難發生後，理想上，應該促使決策者去預期相關的環境變化，或競爭者的行動，而能在情勢成為急迫之前有所作為，應該有一套快速的決策循環。換句話說，操控一個組織應該更像駕駛噴氣式滑雪板，而非運油的輪船。
   
   
3. 能見（Visible）。執行長們應該擁有即刻的能見度，從上到下，整個計畫，各別專案，及編列資金預算。例如，一位執行長聽取編列資金預算的提案，應該能即刻看到與公司的最終目標的關連性。這部分是資金預算程序最不足之處。(Mintzberg, 1994, pp. 128-158; Pyzdek, 2000, p. 240)
   
   
4. 可檢驗（Verifiable）。
   受制於不確定性的限制下，執行長應該也能追蹤及探查，一個提案與達到公司目標間，繼續不斷的邏輯關係。這樣的方法應該包含一組可靠的規則，以協助決策者評估和檢驗，某個特殊行動的效力論述。

（待續）

[活動快訊] 另眼看競爭優勢講座：卓越之產品與服務 - 創新營銷模式 -　

講座簡介：

跨越『傳統的銷售』和『產品推銷』模式，創新利於客戶營運的『卓越服務』，再造上下游廠商『雙贏的新營業模式』。
我國製造產業於全球市場，具備『品牌、價格和供應彈性』三項特色，已於國際上樹立獨特的技術與生產實力。然而，雖有優秀的產品、技術及出色的製造能力，若這些優點未能充分地轉換成企業的利潤，那麼便落入『必要卻不足夠』的遺憾與挫折。換言之，擁有『卓越的產品』，卻無法『有力的滿足客戶需求』，『使客戶深刻體會企業所提供的價值』的話，如此必然阻礙企業之持續成長和永續經營。

講座大綱：

其他事項：