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當放下「我能夠預測未來」這個幻想時,心靈將感到無比輕鬆。因為世上唯一能預測者是 – 世事無常。因此,必須使自己具備隨時應變的能力。』(英國石油執行長,Lord John Browne)。

於二○○八年由美國引發的全球經濟風暴,呈現一種大動盪的現象。於行銷戰略大師菲利普科特勒(Philip Kotler)的新書 ”Chaotics: The business of managing and marketing in the age of turbulence.” 繁體書名是『科特勒混沌學:大崩壞之後的爭雄法則』,簡體書名是『混沌时代的管理和营销』,提到大家都在問『會有多嚴重?會持續多久?』想知道,這是短期的不景氣?經濟衰退,還是大蕭條呢?是不是結束了?會不會再發生呢?答案應該是『沒人知道』。

他表示,事實上我們正在進入一個動盪的年代,即是葛林斯潘(Alan Greenspan)所稱的 ”The Age of Turbulence”(譯為『動盪年代』)。由於科技及全球化的作用下,使得世界經濟的相互依賴性更加緊湊,以致於一個國家或區域的生產活動,能更有彈性與主動地延伸,或包含其他國家或區域的資源。同時,積極地將產品推廣及銷售到其他國家或區域。當景氣好時,全球相依存的經濟活動帶給大家利益,而景氣差時,相對地也造成連帶沈淪的情況。

面臨動盪的情況下,原先設想的穩定性和可預知或預期性失效,取而代之是種衝擊與不解。然而為了防止情況繼續惡化,或是為了保住剩餘利益,通常的反應是緊縮,如企業全面性節省開支,刪減新產品或新業務開發及行銷預算。一般認為或期待一次的動盪不是常態,只是短期狀態,會回到之前的『正常』。

然而,科特勒的假設是,經濟動盪和帶來的混亂、(可計算的)風險及(難以估計的)不確定性,已是目前產業界、市場和企業面臨的正常狀態,即是『動盪是一種新常態』。經濟動盪的影響力可能造成企業之營運脆弱不振,但是,另一方面可能提供企業一次開創的機會。因為過去穩定的(或說不變的)營運模式,被動盪之衝擊瓦解了,而當下能乘機取勝者,並非偶然,往往是早有對抗風險,及因應不確定局勢的機制。綜觀全球的企業體,對峙混沌的機制(一套能快速對應經濟不景氣,或動盪的管理與行銷策略與作法。)往往不足,以致於在高度壓力下,不得不採取全面緊縮的手段。如此作法造成因果效應,於高德拉特文章有詳細的描述,而且其中的真知灼見一一證實。 [註:高德拉特:『因果之力道』及『因果之力道之二』兩篇文章,請見本電子報第四十、七十八期。]

在『十倍速時代』書中,葛洛夫(Andy Grove)在英特爾集團時,從錯誤與挫折中徹底領悟到,在公司穩定發展時,不能忽略外界的變化,任何的風吹草動,不見得需要採取行動,但是需要留下一個心眼持續觀察。當預警訊息增強時,便該針對可能發展的不同情況,進行事前分析與規劃。葛洛夫還提出了一個重要的見證,企業成長過程必經所謂的『策略轉折點(Strategic inflection point)』,這個結點在公司營運良好時容易被忽視,未能把握這個時機,後續強勁的競爭對手出現時,則十分可能被其取代。他還說,這個轉折點並不見得顯而易見,需要領導人隨時警惕,這個節骨眼上,可能開啟前所未有的契機,也可能錯失良機。科特勒以美國三大汽車公司為例,這些公司也出現過轉折點,但是他們忽視或沒察覺。像是原油價格在二○○八前中期價格高漲時,他們需要創新技術及經營模式,但是他們甚至連國外汽車製造商,紛紛投入創新引擎與替代能源的作法,似乎也不注意。他們認為美國人(消費者)還是會繼續購買美國公司的車子,甚至於向政府做抒困提案時,還說不清未來需要改變的經營方向。

通過經濟風暴中,不同企業之不同反應,得到不同的結果,以致於加快或延緩後續復甦的腳步。例如,涉及財務和資金流動性的問題,有專家提出避免全面削減,而該是精確而集中的選擇性削減,不會妨礙核心能力的發展。如果一家企業以服務為營業主軸,包括它的品牌、產品和營運效能的組合,如果這三大項中任何一項出現問題,服務的營業標的便受到傷害,進而企業的價值體系也會遭到毀損。所以,檢視削減經費是否精確與適當時,需要警覺到採取的任何一項削減,是否在通過風暴後立即造成營運上的障礙,和浪費長期投入的努力與資源,即是是否改變企業在風暴後的營運能量或市場定位?

其實第一步是,管理層是否願意認真地自問一些挑戰性的問題。平時就思考及必須回答下面這些不容易回答的問題:

  1. 上一次經濟不景氣時,公司的應對表現如何,處裡的方式/作法如何?
  2. 從公司(自己)的表現,有什麼是不一樣(與之前常規不同)的作法?
  3. 從上述的表現/作法,得到什麼好處,及後續發生什麼副作用(好與差)?
  4. 上述表現/作法對於營業/資金流動的影響如何?
  5. 假設下次經濟不景氣會發生,還是有風險和不確定性,公司現在能夠或應該做什麼呢?
  6. 上次的應對方式能或該成為現在運作的常態嗎?或是該如何改變呢?
  7. 一旦景氣好轉,公司希望能如何於市場或業界定位呢?(成為名列前茅或是列入傷兵名單呢?)
  8. 公司於動盪年代的發展策略藍圖就位了嗎?
  9. 公司對應未來動盪的整體機制就位了嗎?

科特勒提出企業應該建立一個系統化的混沌(chaotic)管理機制,以利察覺、分析與設計對應風暴的方式。風暴極可能難以預測,當確定它存在時已發生了,會引起某種程度的混亂。因此,為了因應風暴成為一種新常態的事實,企業必須擁有一套所謂之緩混沌管理機制,包含三個構面:偵測風暴的預警機制,可能發生的混沌級數與場景,及發生時處裡不同級數的決策依據與方式。
沃頓商學院兩位企業預警機制領域的專家(George Day, Paul Schoemaker)建議,在規劃預警機制之初,應先回答下列問題,然後深入探討:

  1. 哪些是現在的盲點?這些盲點出現或造成什麼事情或問題?
  2. 從其他產業可否找到類似的情況?
  3. 是否忽視某些重要的訊息,或是將其合理化而忽略?
  4. 同業中是否有能察覺預警信號,並迅速反應、獲得利基者?
  5. 與我們意見相反或外圍的人想告訴我們什麼?
  6. 未來有什麼(意外)事件可能會傷害(或幫助)企業的發展?
  7. 有什麼正在發展中的技術或營運模式,(很)可能改變產業生態?
  8. 有什麼情況、因素或事件會使企業崩毀(或超越現況)?

不論企業領導認為風暴後之新環境,會呈現更多的機會或是危機,在風暴發生頻率增加的現實中,最有效的對策該是,擁有一套務實且有紀律的管理系統,具備清楚定義的系統,及支撐各重要職能健全發展,並能有彈性和反應靈活的管理結構。在大環境變化越來越難預料的狀態下,企業必須建立新的生存模式,領導與管理團隊必須負起責任,確立組織具備對應混沌的機制與行動能力,一套自我量身打造的因應策略與戰術。

一位執行長的感想是,經濟風暴使的企業在極短的時間循環中,遭遇成本急速上升,或是業務大幅下滑等,需要更快的反應速度。就像是駕駛水上摩托車,在急流中還可立即轉彎九十度,但是如果駕駛大輪船,即使是平靜的水面也不可能立即轉彎九十度。(他將大輪船比喻為大組織。)

進而,科特勒提出三個行動方案,以利企業主管採取務實的對應步驟。

  1. 動態策略規劃:更具互動性,縮短執行週期時間(如至少三個月檢討一次,而非一年。)每次檢討相關的職責及績效,動態調整及採取必要的措施。
  2. 強化決策整合:更好更快的跨部門及層級之決策作業,一致性與貫徹性。主要決策者更為緊密接觸,頻繁討論及聯繫,加快溝通的渠道,決策過程條理分明,目標一致與貫徹的決策品質。
  3. 專業反應敏捷:打破大型組織層級,更小更扁平的工作群組,加快或更快的行動反應,提升相關的技術與管理技能、解決問題與決策的品質,及與其他群組和外部人員互動的能力。

科特勒進一步提到『商場不是戰場』的概念,他認為競爭對手也可能是客戶、供應商、投資人,或者更多的角色,如果摧毀競爭對手可能連帶傷害自己。因而,動盪時代不是專注於打敗對手,而該是成為商業領導者,帶領產業走出混亂與震盪,再造可持續發展的新氣象。

策略轉折點(Strategic Inflection Points)

葛洛夫(Andy Grove)英特爾集團創辦人之一及前執行長,於其著名的『十倍速時代』書中提到,『成功的營業含有會自我破壞的種子。營業越成功,越多的人想要分一杯羹,越多人加入市場競爭,這裡被搶一塊那裡被佔一角,直到一無所剩。

我十分擔憂的事情像是,產品有瑕疵、新產品未成熟就推出,工廠表現不佳,工廠太多,聘用合適的人,及士氣低落等。當然,我還擔心競爭對手,其他人想出製造我們產品的方式,而且做的更好更便宜,我們的顧客不用我們的產品等。

但是這些擔憂與我對『策略轉折點』的感受,則黯然失色。我稱為『策略轉折點(strategic inflection points)』的基本意思是,一個策略轉折點是企業生命中的一個時間點,於此點企業的基本營業面將有所變化。變化可能是一種達到新高的機會,也可能是將抵終點的信號。

策略轉折點可能因技術變更而起,但是不僅是技術變更一事。可能因競爭對手而起,但是不僅是競爭對手一事。這是一種營業方式的全面性變更,所以僅僅一如往常採用新技術,或對抗競爭,可能不足以支撐變化。這股力道不知不覺中持續增強,甚至於無法確實指出發生了什麼變化,雖然確定知道情況不一樣了。

直接說,一個策略轉折點如果未能妥善處理的話,可能具足破壞力,企業在轉折點後的變化結果是衰退,極少回到之前的成功情況。然而,策略轉折點不必然導致衰退,當營業方式回應了該有的變化,即能開創出新商機。

面對策略轉折點的方式,無論是對一家公司或是個人的生涯規劃都是相同的道理。假如經營一家公司,必須知道太多的正式計畫還是有缺陷,無法百分百控管這種(知覺中認為突來的)變化。這表示不要計畫了嗎?不是,應該像消防隊那樣做計畫。因為他們不知道下一次哪裡會失火,他們必須保持良好的備戰狀況,有效率的工作團隊,能夠回應突發事件,及可能的風險。

瞭解策略轉折點的本質,知道如何應對,將有利於保護企業的健全成長。你(領導者與管理者)的責任是帶領企業離開危險的經營(營運)模式,在新的狀態在良性運轉。沒有其他人能做這件事,只有你辦的到。』
[註:摘譯自http://www.intel.com/pressroom/kits/bios/grove/paranoid.htm,”Only the Paranoid Survive: Book Preface”,Andrew S. Grove]

 

優秀主管的十二項信念 

長期研究組織與管理行為的專家Robert Sutton,於發表在哈佛商業評論的文章中,陳述十二項優秀主管們的信念。他說不論有多少技巧及知識能夠提供學習機會,改造一個人的行為模式,以成為一位優秀的主管或管理者。然而,如果當事人不具備某些心態(mindset),往往難以成為真正優秀的主管/管理者。他彙整與提出優秀主管共同具有的十二項重要信念(key beliefs):

  1. 對於那些我做來有效的事情,我的理解不完全、有瑕疵。
  2. 我的成功,及我的部屬的成功,大都仰賴明顯與平凡的事情,不神秘、不難懂、或不是突破性的構想或方法。
  3. 具有野心和定義清楚的目標是重要的,但是多想無用。我的工作是聚焦到許多小勝利,能夠促使下屬每天都有小步的進展。
  4. 我的工作中,最重要與最困難的一部份是,於太過獨斷與不夠決斷之間,抓到精細的平衡點。
  5. 我的工作是提供一種人的保護罩,保護我的員工免受外界的打擾、分心、及有愚蠢的行動,還有也避免將我自己的愚蠢行動加諸於他們身上。
  6. 我致力於建立足夠信心,以說服大家,我會承擔責任,但是也要足夠的謙卑,知道我常常也不正確。
  7. 如果我是對的,我一定要爭取,但是如果我是不對的,就注意聽。教導我的員工採取相同的態度。
  8. 對我的領導力(即我的組織)最好的檢驗之一,『在員工犯錯後,怎麼處理?』
  9. 對每個團隊及組織而言,創新是重要的。所以,我的工作是鼓勵員工提出與檢驗各種新的構想。但是,我的工作也要協助他們消滅所有不好的構想。然而大多是好的構想。
  10. 差與好更強壯。消除負面之事比強調正面之事更重要。
  11. 我如何做,與我做什麼,同樣重要。
  12. 由於我對他人施加壓力,我的舉止處於像是感覺遲鈍的怪人的高風險,而渾然不知。
除了這十二點,或許你像許多其他的人,經歷過優秀的主管與劣質的主管,優秀主管你看來有什麼特點呢?歡迎提供。

 

策略導航:限制管理模型 (I) 

“Strategic Navigation: The Constraint Management Model”
http://www.goalsys.com/books/documents/STRATEGICNAVIGATION.pdf
Reprinted with permission
H. William Dettmer版權所有,授權翻譯與刊登

摘要

大多數傳統的和當代的策略規劃模型,不是過度結構化,應用時需要投入不少時間,或是過於集中及展現象徵性的定位。當今二十一世紀,快速變化的政治、經濟和社會環境,組織往往難以接納或採用如此的策略規劃模型。本文介紹一套新的策略開發模型:綜合軍事計畫,軍事調動的速度與彈性,和因果之邏輯驗證。結果是一副掛在牆上的『策略』圖,從上到下人人看得見的圖像,呈現出組織行進的目的的,及如何到達該處。本文內容摘錄字作者之著作『策略導航:應用於營業策略之系統方式。(”Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy”, ASQ Quality Press, July 2003.)』

傳統與當代模型的問題(Problems with Traditional and Contemporary Methods)

明茨伯格(Mintzberg) 提出的策略思想十大流派(10 schools of strategic thought,Mintzberg, 1998),過去三十多年來,組織廣泛用於指引設定和遵循策略方向。十大流派分成兩種一般性的類別:傳統式(traditional)和當代式(contemporary)(圖一),每個流派展現某些弱點。

傳統方式的不足之處,似乎以四項特徵為主:

  • 不考慮依賴性(Disregard for dependencies)
  • 缺乏彈性(Inflexibility)
  • 強調『計畫』多於『策略』(Greater emphasis on “the plan” than on “the strategy”)
  • 難以履行(Difficulty in implementation)

當代方式的不足之處,似乎以三項特徵為主:

  • 負責的組織領導人之控管有限(Limited control by those charged with leadership of the organization)
  • 過於強調相對狹隘的因素(Over-emphasis on relatively narrow factors)
  • 偏好象徵性的定位(即,不改變) (A predilection for the status quo (i.e., not changing))

軍事的策略規劃方式(The Military Approach to Strategic Planning)

軍事的策略規劃模型具有某些無疑之有利特徵,其中的主要優點是,對於整體國家安全策略,和戰場上軍事行動計畫間之連結,具有清晰可追蹤的構造。此策略構造來自於美國的聯合策略規劃系統 (The Joint Strategic Planning System (JSPS)),也與全球地理政治的環境(the world geopolitical environment) 相當一致。還有,一致性的(可能是費力的)資金籌措程序,含規劃結構,設計內容及編列預算系統,以利提供支持該策略所需的能力與資源。然而,過去五十年來,軍事策略規劃程序對於周遭的改變,一直沒什麼反應。軍事的重點還是放在『計畫(及規劃結構)』,而非『策略』。而履行方面就很像是大象交配:需要高層的接觸,達成工作得透過許多的大聲小叫,花了很長時間後才看的到結果。

策略導航(Strategic Navigation)

基於明茨伯格(Mintzberg)和其他專家所述,考量『策略』與『規劃』間的分離情況(disconnection),另一個更好的概念可能是『策略導航(strategic navigation)』

策略規劃其實只是經營之策略導航 (the strategic navigation of business)的一部份,不論經營議題是商業競爭、有效能的政府、或是軍隊交戰。經營(或系統)的擁有者決定什麼將是目的地。為了到達目的地,資深經理的職責是,決定最佳的路線,和什麼是需要執行的工作。

不過,有時候,系統擁有者決定改變組織的目標,常常是沒有預先通知。而有時候,並不是擁有者想要改變目標,經常是環境支配變化,超過擁有者或經理人能控制的範圍。或許市場上某種產品滯銷,或許新技術取代既有產品,服務或製程幾乎是突然失效。還有,可能領導者具有足夠的遠見,看到一種思維改變即將發生,而提早進行小幅度的方向變更。任何一種情況皆能完全地使已有的策略計畫失效,或者甚至於整個組織的定位失衡。

定義策略(Defining Strategy)

在任何人能有效地評估不同策略開發方法的價值之前,必須有一個策略的共通定義。在此,本文介紹的這套『限制管理模型(The Constraint Management Model)』,根據下列的定義:

為了達到一個系統之最終目標,策略是種必要的作法及方法,用以滿足實現目標的必要條件。
(Strategy is the means and methods required to satisfy the conditions necessary to achieving a system’s ultimate goal.)

優良的策略能快速地、有效地、及有效率地滿足實現目標的必要條件,而劣質的策略則無法展現其中一項或多項的良好特徵。創造及執行一套優良策略需要:

  • 對系統的整體目標具有清晰且毫不含糊的理解。
  • 為了達到系統目標,必須具備完全且明確決定的各個條件 – 關鍵的成功因素。換句話說,必要條件是整個策略的要項。
  • 為了達到系統目標,選擇一套方法,和決定作法(資源),以實現必要條件/關鍵的成功要素。
  • 於系統的各級組織,實踐有效能的領導力和專注於永續經營的核心 (看住球,不要失掉經營的主軸),自我之紀律管理和主動負責。

一套有利方法的特徵(Characteristics of a Robust Methodology)

假如你接受,進入未來是一種策略導航的修練,下一個問題是『我們該採用什麼作法來導航呢?』上述的傳統式與當代式,及軍事的方式,對於策略規劃都有某些用處。不論你們的組織可能採取什麼方式,必須符合四項準則:

  1. 系統式的作法(Systems Approach)。組織存在與消失都是以整個系統而論,不是獨立部件的集合。策略規劃方式無法確知組織的系統特質,則落入次最佳化的高風險:改善系統某個部分,而使整個系統付出代價。為了本文接下來的介紹,將使用下列系統的合成定義:

    界定於某個隨意的範圍中,一組相互關連的元素,彼此互動和與外面環境互動,形成一種複雜且統合成一,及協力朝共同的整體目標邁進。
    (A set of interrelated elements encompassed by some arbitrary boundary, interacting with one another and an external environment, forming a complex but unitary whole, and working toward a common overall objective.)

    這個定義包含依賴性 (dependencies) - 內部與外部兩者,協調配合(coordination),及某種支配一切的目標。

  2. 彈性(Flexible)。一套開發與導入策略的有力方法應該是簡單易懂,而且有足夠的彈性,能因應環境的變化,經常與快速的調整。例如,2001年九月十一日恐怖份子攻擊的大災難發生後,理想上,應該促使決策者去預期相關的環境變化,或競爭者的行動,而能在情勢成為急迫之前有所作為,應該有一套快速的決策循環。換句話說,操控一個組織應該更像駕駛噴氣式滑雪板,而非運油的輪船。

  3. 能見(Visible)。執行長們應該擁有即刻的能見度,從上到下,整個計畫,各別專案,及編列資金預算。例如,一位執行長聽取編列資金預算的提案,應該能即刻看到與公司的最終目標的關連性。這部分是資金預算程序最不足之處。(Mintzberg, 1994, pp. 128-158; Pyzdek, 2000, p. 240)

  4. 可檢驗(Verifiable)。
    受制於不確定性的限制下,執行長應該也能追蹤及探查,一個提案與達到公司目標間,繼續不斷的邏輯關係。這樣的方法應該包含一組可靠的規則,以協助決策者評估和檢驗,某個特殊行動的效力論述。

(待續)

 

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本講座邀請國際著名之高德拉特諮詢公司,資深之可行願景專家普睿先生,分享與介紹『可行願景之服務營銷模式』,以利企業更上一層樓,開展事業新局面。我國企業必須加緊思考,如何使我們長期建立的製造實力,轉變成多元化營業模式的後盾,而『卓越的服務營銷模式』便是立即可實現之舉。例如,以服務差異化、高客製化及高合作化,創造上下游整體的高商業價值。

講座大綱:

時 間
課題
講 師

99.10.15
(週五)

09:00~11:30

- 企業永續經營之競爭優勢:卓越之產品與服務。
- 可行願景之『服務營銷模式』
- 製造實力與服務優勢之整體利益

中華高德拉特協會
特邀專家:
高德拉特諮詢公司
(Goldratt Consulting Ltd.)
資深可行願景專家

11:30~12:00
Q & A

其他事項:

上課日期: 99年10月15日(星期五)/09:00~12:00
參加費用: 免費(不含午餐)
演講語言: 英語(現場會有中文概略解說)
參與對象: 總經理、經營策略、營業銷售、產品與服務開發、客戶服務與生產等相關主管
講師經歷: 普睿(Elly Perets),高德拉特諮詢公司,資深可行願景專家,營銷策略與戰術顧問,大中華地區經理。
指導單位: 經濟部工業局
主辦單位: 財團法人精密機械研究發展中心,社團法人中華高德拉特協會
協辦單位: 交通大學校友會
協力單位: 前進國際(股)公司,堤歐西管理顧問(股)公司,華致資訊(股)公司,蒲芨(股)公司。
上課地點: 財團法人精密機械研究發展中心-PMC訓練教室(台中市工業區37路27號2樓)
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