Outsourcing的字典定義是『從外部資源取得物品或服務』，組織購買或委託外部的供應者或資源，提供需要的物品或服務工作，常用之中文譯詞為『外購、外包、委外』等。組織考慮採取這種措施時，常有的問題是：『什麼工作應該外包，或是什麼工作應該自己做？』例如，想像一下在醫療組織中，決定清潔與衛生工作是否外包。換個場景在資訊組織中，相同問題的決定又是如何呢？如航空業者，空中廚房的工作該委外，或是建立自己的設備及員工呢？這是個複雜的問題，外包決策對組織短期和長期發展都有影響。

簡言之，做出了『有利的』決定能為組織提高效率與節省成本，進而增加利潤。能夠引入不同的思考或作法，還能讓內部人員有時間去從事更重要的工作，深化組織的核心能力。但是，如果決定是不正確或不恰當的話，能使組織處於競爭弱勢，像是外包物品不符合組織的品質要求，或喪失獨家的專門技術等，不僅無法達到預期的工作目標，可能還需付出補救的代價。因此，組織必須慎重地看待這個重要的決策課題：『如何確保做出對整體組織（最）有利的外包/外購決定？』

以物品來看，越來越多的公司增加外包、委外或外購的工作，有些產業更是長期如此，如流行業將生產全部委外（Nike），電子業之全球性外購供應（Cisco）等。還有設計外包，如台灣不少公司承辦設計和製造的工作（Hewlett-Packard，Apple）。一般而言，由外部提供資源的考量，落在『購買或自製之決策（buy or make decision）』。對一家公司而言，如何決定什麼物品/零件外購或外包，什麼則自己製造？或許有些直覺的回答是，公司該專注於其『核心工作』，其他非核心工作委外，是這樣嗎？那麼，什麼是所謂非核心工作呢？真能清清楚楚地切割工作區域嗎？還有，從成本的角度來看，有利益嗎？從管理角度來看，有效率嗎？

還是先來回想一下，為什麼要外包或外購物品及零件呢？常見的原因有兩類：『技術需求』與『產能需求』。『技術需求』涉及公司缺乏設計與製造所需的知識、技藝和人才等。『產能需求』公司有能力製造，但是基於產能使用的考量而外包或外購。以豐田汽車為例，大約百分之三十的零件自製，如引擎系統是百分之一百由廠內自行設計與製造，完全不依賴外部單位。而傳動系統由廠內設計，製造部分有百分之七十委外，依賴外部的產能。還有電子系統則是外包設計與製造，即是全部依賴供應商的技術與產能。豐田外包決策與產品之零件和次系統的策略定位有關，策略定位越重要者，則對委外的依賴性越低。（通常產品組件的策略性定位，涉及公司的核心技術與生產系統的靈活性。）

從產品的組成結構來思考，外包依賴性的風險與降低成本的機會，大致上先分成兩類：『零件模組（component modules）』和『整合組件（integrated components）』。『零件模組』由不同的零件組合而成，零件各自獨立，具可替代性，使用標準介面，顧客規格決定產品結構。『整合組件』由不同零件的功能緊密結合而成，零件不屬於既有的現貨，採用由上而下的系統設計方式，組件可執行多項功能，評價系統性能而非零件性能。以下表簡述風險及成本的考量：

外包決策除了考慮供應的可靠度（含時效、品質）之外，財務評估也很重要。通常以傳統成本會計，計算外購或自製的費用，以越省錢越好為選項。可是，這樣『局部性』的財務評估及決定，往往未能即時發現對整體生產工作的後續效應，以致於影響到整體的產岀績效。如TOC論述，生產系統的產岀受制於其中之產能限制資源，它的使用效力直接造成有效產岀的表現。而以TOC的有效產岀會計觀，外包屬於變動成本之一，當外包無助於提升有效產岀，即是外購或委外非產能限制資源的零件，結果是增加變動成本，減少有效產岀。總之，不同產品線不同的製造流程，則有產能的應用規則，加上不同的顧客訂單數量與交期，使的外包或自製的判斷複雜度加高，光憑直覺或經驗實在難以預料後果。因此，需要採用某種決策程序（decision process），條理清楚地估算可行的選項及相關效果。

就以TOC五項聚焦步驟來說，該是種邏輯性強，且易懂易學的程序。下面以其中前三步驟為例，個個含括『某種決定』的辨識：

步驟一：指出系统限制 (IDENTIFY the system’s constraint)
工廠在一段特定時間內（如一週或一月），為了達成確定的產量或訂單，其生產系統中的限制資源為何？這裡，經過實際數據計算及資料評估後，指出及『決定』某個產能限制資源（capacity-constrained resource，CCR），並以此為提升系統效率與效能的槓桿點。

步驟二：决定如何充分利用系统限制 (Decide how to EXPLOIT the system’s constraint)
根據步驟一的數據與資料，規劃及『決定』該段時間內的最有利生產計畫，以有效產岀數值，或/及策略性之客戶關係為主要考量條件。最有利生產計畫包含，外包產能限制資源的可行方案、相關準備作業及啟動時間點。（注意：不要由於外包，而使另一個資源成為限制）。

步驟三：所有非限制資源要全力配合步骤二所作的决策 (SUBORDINATE everything else to the above decision)

警政外包　

一則新聞實在令人大開眼界，外包真是好處多多！！

摘自網頁：http://ggyy.com/read.php?tid=8498
源自：中時電子報，http://news.chinatimes.com/world/0,5246,50404059x112010072300096,00.html

『雷根總統曾說，「政府不是解決問題之道，政府是問題之源。」要正本清源，只好縮小政府規模，市政外包也就大行其道了。
……………….

歷史上第一次，美國的一個小鎮把所有公務都外包出去，甚至包括負責治安的警政在內。除了市長及議員，全市幾乎已經沒有公務員了。這個極端的例子不是因為金融海嘯而起，但也令美國不少同樣財政困窘的城市開始思考「當如是也」。

其實這個城市的經濟情況不差，有尖端的航太工業，也有傳統的家具產業。整個洛杉磯地區的每戶平均年收入約為美金三萬八千元，梅屋卻逾四萬三千元。那麼梅屋為何差點破產？原因是一連幾次警察執法不當，被當事人告上法庭，市府被迫付出鉅額賠償，導致入不敷出。

窮則變，變則通。既然警政是赤字之源，所以梅屋就從警政開始外包。四十一位警察全部免職，治安交由洛杉磯郡政府警察局承包。剛開始，很多人沒有信心，但是很快發現，郡警察局也是「拿人錢財，與人消災」，梅屋治安依然良好，且警政開銷只需過去的一半。於是其他市政項目也比照辦理。現在除了市長、市議員、法官，全市已經沒有一位自己的公務人員。更令人稱道的是，梅屋過去惡名昭彰的官商勾結，就此一掃而空。
……………….

加州是美國第一大州，卻也是當前財政問題最嚴重的一州，預算赤字已達美金一百九十億元，不但無力補助財政困難的城鎮，反倒提前向各城鎮索債。可是各城鎮的景況也很慘（未來二年內，全美各城市的預算赤字總額在美金五百餘億至八百億元之間），每位市長的當務之急都是尋求預算平衡。見賢思齊，紛紛走上外包之途。

有人擔心這種作法導致失業率增加，不過梅屋的經驗是很正面的。第一，省下的經費可創造更多就業機會；第二，捲鋪蓋的公務員可以轉為承包商。

但加州並不是特例。南方亞特蘭大的衛星城市Johns Creek，把若干公共工程包給丹佛一家公司（兩地相距約二千公里）。美國媒體報導這則訊息時，特地提到「警政、消防沒有外包」。好事者稱「警政、消防尚未外包」，誰知道會怎麼演變。

TOC庫存決策支援系統實例探討(II)　

王讓，陳淑芬
轉載/摘自2010現代管理與創新暨
TOC限制管理學術研討會論文集
接續電子報第七十六期

第3章 依消耗量的拉式庫存(Consumption-based Demand-Pull)管理機制

高德拉特博士提出的供應鏈改善方案要項如下，這便是所謂依照消耗量的拉式庫存(Consumption-based Demand-Pull)管理。[3]

其管理原則如下：

• 依照聚集(Aggregation)的概念，選擇正確的庫存地點
• 採用供應鏈上的拉式供給模式
• 每個庫存地點的補貨原則為用多少補多少
• 避免集批的訂貨政策
• 縮短補貨前置時間

3.1 緩衝管理 （Buffer Management ）

緩衝管理在限制理論中，是執行上的管理機制，反映出帶執行事項的緊急程度，及各事項間的執行優先順序。對於庫存及配銷管理而言，緩衝管理的根本數據是庫存數量。（而在生產管理中，緩衝管理根本數據是交期時間；在專案管理中，緩衝管理的根本數據是專案緩衝時間。）

以庫存管理而言，首先設定庫存的目標水位，這是日常維持的庫存最高數量。接著將這個水位數量分成三等分，並以顏色標示不同的區塊。紅色為零到三分一，黃色為三分之一到三分之二，綠色為三分之一到目標水位。緩衝管理則是在日常工作中，藉由觀察『緩衝狀態』，來決定接下來的行動，紅色代表緊急（庫存偏低，可能缺貨），黃色代表正常（庫存不缺），綠色代表安全（庫存充足），範例見表一。

表一 : 緩衝管理範例

『緩衝狀態』由計算『緩衝滲透』得之，即是緩衝被耗用的比例，被耗用的比例越高，代表處理的行動越急迫。一般而言，緩衝滲透比例在0%~33%，屬於緩衝狀態的綠區，34%~66%屬於緩衝狀態的黃區， 67~100% 屬於緩衝狀態的紅區。因而，觀察緩衝狀態的顏色，即可知道目前庫存數量的情況。

在拉式庫存管理中，需依照補貨時間計算出目標庫存量，而目標庫存包含了『在庫庫存』及『在途庫存』。其緩衝滲透的公式如下。

緩衝滲透率 = [目標庫存-(在庫庫存+在途庫存)/目標庫存 ]%

圖五 : 在庫庫存及在途庫存的緩衝管理

圖五的範例中，有三張在途採購單，依照訂單到貨的順序。訂單A01最先到貨，所以緊急程度最高，緩衝滲透與在庫的緩衝滲透相等80%。訂單A02視在庫及訂單A01為庫存，所以計算出緩衝滲透60%。而訂單A03視在庫及訂單A01，A02為庫存，所以計算出緩衝滲透30%。

3.2 動態緩衝管理（Dynamic Buffer Management）

動態緩衝管理主要是管理整體目標庫存的合理水位。在實施動態緩衝管理的初期，必需先依照補貨時間及其每日耗用量，再參考需求變異，得出期初目標庫存的水位。由圖六可知目標庫存包含在庫庫存及在途庫存，在庫庫存水準決定於下單週期時間內的需求量，當下單週期時間愈長，在庫庫存水準愈高。在途庫存水準決定於供應前置時間內的需求量，當供應前置時間愈長，在途庫存水準愈高。

圖六：目標庫存與補貨時間的關係

當期初目標庫存的水位確定後，便依照下單週期及期間的消耗進行拉式補貨。由於在供應鏈上有各種原因造成需求波動，如銷售的淡旺季、市場喜好改變等，皆會造成庫存過多或不足，所以當緩衝狀態持續落入紅區時，便需檢討是否需要調高目標庫存以因應市場之所需 。

相反的，若緩衝狀態持續落入綠區或綠區之上，便需注意是否庫存過高，檢討是否需要調低目標庫存。這種依實際消耗來調節目標庫存水位的機制，便稱為動態緩衝管理。見圖七。

圖七 : 目標庫存的動態緩衝管理
【 資料來源: Eliyahu M. & Avraham. Goldratt ，TOC Insight】

此外若目標庫存在修改庫存水位後，必須給予足夠的反應時間，不輕易重覆調高或調低目標庫存。因庫存回補需要反應時間，所以短期間數據呈現實際庫存，仍然落於紅區或是綠區。 所以，TOC建議目標庫存調高過後的一個補貨時間內，不要再啟動動態目標庫存調整，已確定調高的幅度是否足夠，並避免重覆調整。

3.3 補貨管理機制（Replenishment）

TOC的拉式庫存補貨機制，是依照目標庫存的實際消耗量，做為補貨的需求，補貨方式是用多少補多少，取代推式的預測需求。

由圖六可知， 補貨時間 = （下單週期時間 + 製造前置時間 + 運輸時間）。TOC認為越長的補貨時間會造成越高的庫存，所以若縮短下單週期時間、製造前置時間、運輸時間，則可縮短補貨時間。通常縮短下單週期時間通常是較容易的，反映到企業內為採購政策與人員的行動。而縮短供應前置時間，則需要改善製造流程，挑戰性較高（例如，採用TOC之S/DBR生產方式）。一般的運輸時間比較固定不易縮短，除非更改運輸形態.如海運改空運，則成本會大幅提昇。

3.4 績效指標

TOC為使日常運作工作能聚焦於極少數的績效指標，並且易於分辨對生產的實質作用，採用產出價值天Throughput Value Days (TVD) 及庫存價值天Inventory Value Days (IVD)，為主要績效衡量數據，評估在補貨期間內是否有缺貨及庫存過高的風險。【14】各指標說明如下，見圖八。

圖八 : TVD ， IVD ， EVD說明圖
【資料來源：袁國榮，強化限制理論Demand-Pull補貨模式之研究】

產出價值天Throughput Value Days (TVD) ：在補貨期間內，存貨水準降至紅區以內，則表示有缺貨之虞，而TVD值也會開始累積。TVD值越高代表缺貨的風險越高。
庫存價值天Inventory Value Days (IVD) ：在補貨期間內，存貨超出(綠區)最大存貨量，期間存貨代表存貨價值。IVD值越高代表積壓存貨價值越高。

缺貨價值天 Exposure Value Days (EVD)：在補貨期間內，總損失的價值，是最差的指標，EVD值越高代表實際缺貨的損失價值越高。

第4章 TOC庫存決策支援系統實例

4.1 強化庫存緩衝狀態的能見度

TOC在相關文獻中緩衝狀態僅探討綠黃紅三區，但在實務的庫存管理中，庫存的過量與缺貨皆屬於異常，需要處理，以及在持續改善中加以分析探討。因此，為能使數據顯而易見，建議於資訊系統中，加入白區及黑區兩種緩衝狀態，以利提升判讀與追蹤的速度。見圖九。

圖九 : 擴增庫存緩衝狀態

4.2 庫存緩衝狀態的綜合應用

庫存包含在庫庫存及在途庫存，如表二，綜合呈現兩者的及時資料，可更明確知道庫存的使用狀況，以及補貨的狀況。藉此匯總兩種緩衝狀態資訊，可更進一步的給予決策或行動建議。

4.3 動態調整目標庫存應用

庫存的消耗在實務上會遇到緩慢的增減，或突然的增減。換句話說庫存的消耗會有鯨吞的現象，突然在短時間內做大量的消耗。或蠶食的現象，呈現穩定的消耗增加或減少。決策支援系統中則以如下的規則來因應。

• 消耗緩慢增加或減少：庫存緩衝狀態連續落入紅或黑區合計n次，則調高目標庫存。庫存緩衝狀態連續落入綠或白區合計n次，則調低目標庫存。
• 消耗突然增加 : 庫存緩衝狀態累積侵襲紅區達到一個紅區深度，則調高目標庫存。
• 非消耗性的調整目標庫存：以手動調整目標庫存因應， 一般常見原因如下：
  • 政策調高或調低
  • 修正期初目標庫存

4.4 補貨管理的實務應用

補貨工作一般會分為『已訂購之跟催』及『需補貨之需求確認』兩種。已訂購的實際行為通常會分成『自製』、『外購』及『外包』，三種供給的形態。

• 自製的供給多以工單形態呈現。
• 外購的供給多以訂單形態呈現。
• 外包的供給多以訂單形態呈現，亦有少部份會(兼)以工單形態呈現。

因此，針對已訂購的訂單與工單的緩衝管理是非常重要。緩衝狀態的資訊提供補貨的優先順序及緊急程度。採購員依在途訂單的緩衝狀態，決定催貨的優先順序。依照整體庫存（在途+在庫庫存）的緩衝狀態決定補貨的緊急程度，是否要下急單。而生管員依在途工單的緩衝狀態，決定生產的優先順序，依照整體庫存（在途+在庫庫存）的緩衝狀態決定補貨的緊急程度，是否要下急單。至於供應商，則可依照客戶的整體庫存緩衝狀態來備貨。

『需補貨的需求確定』則會依下面兩種情形通知補貨（系統顯示相關訊息）：

• 設定之採購週期時間
• 在庫庫存緩衝處於紅區狀態

採購人員或是庫存管理員，收到補貨訊息後，則決定應該採取的對應措施，例如查看在途的採購情況，進行跟催或加緊發出採購單等。若已到設定的採購時間，而未能如期採取補貨行動，則會依照上述規則，在下次採購週期時間到達時通知補貨。如果下次採購週期時間到達之前，在庫庫存緩衝狀態已落入紅區，則系統會馬上通知補貨。直到在庫庫存緩衝狀態回到黃或綠區為止。

4.5 持續改善

透過緩衝管理判讀，與採取應有的優先順序及緊急措施，更該利用緊急情況或是庫存過高等背後的起因，進一步瞭解運作程序的優缺點，以能進行持續改善與調整系統，主要包含三個部分：

• 在庫庫存量的持續改善
• 在途庫存的持續改善-自製工單
• 在途庫存的持續改善-外購訂單

持續改善不僅是系統功能，也可以是管理的機制，通常將之融入常態會議之討論議題。藉由不斷的檢討緩衝狀態的異常原因，並且系統化分析、改善與追蹤。
（待續）