Outsourcing的字典定义是『从外部资源取得物品或服务』，组织购买或委托外部的供应者或资源，提供需要的物品或服务工作，常用之中文译词为『外购、外包、委外』等。组织考虑采取这种措施时，常有的问题是：『什么工作应该外包，或是什么工作应该自己做？』例如，想象一下在医疗组织中，决定清洁与卫生工作是否外包。换个场景在信息组织中，相同问题的决定又是如何呢？如航空业者，空中厨房的工作该委外，或是建立自己的设备及员工呢？这是个复杂的问题，外包决策对组织短期和长期发展都有影响。

简言之，做出了『有利的』决定能为组织提高效率与节省成本，进而增加利润。能够引入不同的思考或作法，还能让内部人员有时间去从事更重要的工作，深化组织的核心能力。但是，如果决定是不正确或不恰当的话，能使组织处于竞争弱势，像是外包物品不符合组织的质量要求，或丧失独家的专门技术等，不仅无法达到预期的工作目标，可能还需付出补救的代价。因此，组织必须慎重地看待这个重要的决策课题：『如何确保做出对整体组织（最）有利的外包/外购决定？』

以物品来看，越来越多的公司增加外包、委外或外购的工作，有些产业更是长期如此，如流行业将生产全部委外（Nike），电子业之全球性外购供应（Cisco）等。还有设计外包，如台湾不少公司承办设计和制造的工作（Hewlett-Packard，Apple）。一般而言，由外部提供资源的考虑，落在『购买或自制之决策（buy or make decision）』。对一家公司而言，如何决定什么物品/零件外购或外包，什么则自己制造？或许有些直觉的回答是，公司该专注于其『核心工作』，其他非核心工作委外，是这样吗？那么，什么是所谓非核心工作呢？真能清清楚楚地切割工作区域吗？还有，从成本的角度来看，有利益吗？从管理角度来看，有效率吗？

还是先来回想一下，为什么要外包或外购物品及零件呢？常见的原因有两类：『技术需求』与『产能需求』。『技术需求』涉及公司缺乏设计与制造所需的知识、技艺和人才等。『产能需求』公司有能力制造，但是基于产能使用的考虑而外包或外购。以丰田汽车为例，大约百分之三十的零件自制，如引擎系统是百分之一百由厂内自行设计与制造，完全不依赖外部单位。而传动系统由厂内设计，制造部分有百分之七十委外，依赖外部的产能。还有电子系统则是外包设计与制造，即是全部依赖供货商的技术与产能。丰田外包决策与产品之零件和次系统的策略定位有关，策略定位越重要者，则对委外的依赖性越低。（通常产品组件的策略性定位，涉及公司的核心技术与生产系统的灵活性。）

从产品的组成结构来思考，外包依赖性的风险与降低成本的机会，大致上先分成两类：『零件模块（component modules）』和『整合组件（integrated components）』。『零件模块』由不同的零件组合而成，零件各自独立，具可替代性，使用标准接口，顾客规格决定产品结构。『整合组件』由不同零件的功能紧密结合而成，零件不属于既有的现货，采用由上而下的系统设计方式，组件可执行多项功能，评价系统性能而非零件性能。以下表简述风险及成本的考虑：

外包决策除了考虑供应的可靠度（含时效、质量）之外，财务评估也很重要。通常以传统成本会计，计算外购或自制的费用，以越省钱越好为选项。可是，这样『局部性』的财务评估及决定，往往未能实时发现对整体生产工作的后续效应，以致于影响到整体的产岀绩效。如TOC论述，生产系统的产岀受制于其中之产能限制资源，它的使用效力直接造成有效产岀的表现。而以TOC的有效产岀会计观，外包属于变动成本之一，当外包无助于提升有效产岀，即是外购或委外非产能限制资源的零件，结果是增加变动成本，减少有效产岀。总之，不同产品线不同的制造流程，则有产能的应用规则，加上不同的顾客订单数量与交期，使的外包或自制的判断复杂度加高，光凭直觉或经验实在难以预料后果。因此，需要采用某种决策程序（decision process），条理清楚地估算可行的选项及相关效果。

就以TOC五项聚焦步骤来说，该是种逻辑性强，且易懂易学的程序。下面以其中前三步骤为例，个个含括『某种决定』的辨识：

步骤一：指出系统限制 (IDENTIFY the system’s constraint)
工厂在一段特定时间内（如一周或一月），为了达成确定的产量或订单，其生产系统中的限制资源为何？这里，经过实际数据计算及数据评估后，指出及『决定』某个产能限制资源（capacity-constrained resource，CCR），并以此为提升系统效率与效能的杠杆点。

步骤二：决定如何充分利用系统限制 (Decide how to EXPLOIT the system’s constraint)
根据步骤一的数据与数据，规划及『决定』该段时间内的最有利生产计划，以有效产岀数值，或/及策略性之客户关系为主要考虑条件。最有利生产计划包含，外包产能限制资源的可行方案、相关准备作业及启动时间点。（注意：不要由于外包，而使另一个资源成为限制）。

步骤三：所有非限制资源要全力配合步骤二所作的决策 (SUBORDINATE everything else to the above decision)

警政外包　

一则新闻实在令人大开眼界，外包真是好处多多！！

摘自网页：http://ggyy.com/read.php?tid=8498
源自：中时电子报，http://news.chinatimes.com/world/0,5246,50404059x112010072300096,00.html

『里根总统曾说，「政府不是解决问题之道，政府是问题之源。」要正本清源，只好缩小政府规模，市政外包也就大行其道了。
……………….

历史上第一次，美国的一个小镇把所有公务都外包出去，甚至包括负责治安的警政在内。除了市长及议员，全市几乎已经没有公务员了。这个极端的例子不是因为金融海啸而起，但也令美国不少同样财政困窘的城市开始思考「当如是也」。

其实这个城市的经济情况不差，有尖端的航天工业，也有传统的家具产业。整个洛杉矶地区的每户平均年收入约为美金三万八千元，梅屋却逾四万三千元。那么梅屋为何差点破产？原因是一连几次警察执法不当，被当事人告上法庭，市府被迫付出巨额赔偿，导致入不敷出。

穷则变，变则通。既然警政是赤字之源，所以梅屋就从警政开始外包。四十一位警察全部免职，治安交由洛杉矶郡政府警察局承包。刚开始，很多人没有信心，但是很快发现，郡警察局也是「拿人钱财，与人消灾」，梅屋治安依然良好，且警政开销只需过去的一半。于是其他市政项目也比照办理。现在除了市长、市议员、法官，全市已经没有一位自己的公务人员。更令人称道的是，梅屋过去恶名昭彰的官商勾结，就此一扫而空。
……………….

加州是美国第一大州，却也是当前财政问题最严重的一州，预算赤字已达美金一百九十亿元，不但无力补助财政困难的城镇，反倒提前向各城镇索债。可是各城镇的景况也很惨（未来二年内，全美各城市的预算赤字总额在美金五百余亿至八百亿元之间），每位市长的当务之急都是寻求预算平衡。见贤思齐，纷纷走上外包之途。

有人担心这种作法导致失业率增加，不过梅屋的经验是很正面的。第一，省下的经费可创造更多就业机会；第二，卷铺盖的公务员可以转为承包商。

但加州并不是特例。南方亚特兰大的卫星城市Johns Creek，把若干公共工程包给丹佛一家公司（两地相距约二千公里）。美国媒体报导这则讯息时，特地提到「警政、消防没有外包」。好事者称「警政、消防尚未外包」，谁知道会怎么演变。

TOC库存决策支持系统实例探讨(II)　

王让，陈淑芬
转载/摘自2010现代管理与创新暨
TOC限制管理学术研讨会论文集
接续电子报第七十六期

第3章 依消耗量的拉式库存(Consumption-based Demand-Pull)管理机制

高德拉特博士提出的供应链改善方案要项如下，这便是所谓依照消耗量的拉式库存(Consumption-based Demand-Pull)管理。[3]

其管理原则如下：

• 依照聚集(Aggregation)的概念，选择正确的库存地点
• 采用供应链上的拉式供给模式
• 每个库存地点的补货原则为用多少补多少
• 避免集批的订货政策
• 缩短补货前置时间

3.1 缓冲管理 （Buffer Management ）

缓冲管理在限制理论中，是执行上的管理机制，反映出带执行事项的紧急程度，及各事项间的执行优先级。对于库存及配销管理而言，缓冲管理的根本数据是库存数量。（而在生产管理中，缓冲管理根本数据是交期时间；在项目管理中，缓冲管理的根本数据是项目缓冲时间。）

以库存管理而言，首先设定库存的目标水位，这是日常维持的库存最高数量。接着将这个水位数量分成三等分，并以颜色标示不同的区块。红色为零到三分一，黄色为三分之一到三分之二，绿色为三分之一到目标水位。缓冲管理则是在日常工作中，藉由观察『缓冲状态』，来决定接下来的行动，红色代表紧急（库存偏低，可能缺货），黄色代表正常（库存不缺），绿色代表安全（库存充足），范例见表一。

表一 : 缓冲管理范例

『缓冲状态』由计算『缓冲渗透』得之，即是缓冲被耗用的比例，被耗用的比例越高，代表处理的行动越急迫。一般而言，缓冲渗透比例在0%~33%，属于缓冲状态的绿区，34%~66%属于缓冲状态的黄区， 67~100% 属于缓冲状态的红区。因而，观察缓冲状态的颜色，即可知道目前库存数量的情况。

在拉式库存管理中，需依照补货时间计算出目标库存量，而目标库存包含了『在库库存』及『在途库存』。其缓冲渗透的公式如下。

缓冲渗透率 = [目标库存-(在库库存+在途库存)/目标库存 ]%

图五 : 在库库存及在途库存的缓冲管理

图五的范例中，有三张在途采购单，依照订单到货的顺序。订单A01最先到货，所以紧急程度最高，缓冲渗透与在库的缓冲渗透相等80%。订单A02视在库及订单A01为库存，所以计算出缓冲渗透60%。而订单A03视在库及订单A01，A02为库存，所以计算出缓冲渗透30%。

3.2 动态缓冲管理（Dynamic Buffer Management）

动态缓冲管理主要是管理整体目标库存的合理水位。在实施动态缓冲管理的初期，必需先依照补货时间及其每日耗用量，再参考需求变异，得出期初目标库存的水位。由图六可知目标库存包含在库库存及在途库存，在库库存水平决定于下单周期时间内的需求量，当下单周期时间愈长，在库库存水平愈高。在途库存水平决定于供应前置时间内的需求量，当供应前置时间愈长，在途库存水平愈高。

图六：目标库存与补货时间的关系

当期初目标库存的水位确定后，便依照下单周期及期间的消耗进行拉式补货。由于在供应链上有各种原因造成需求波动，如销售的淡旺季、市场喜好改变等，皆会造成库存过多或不足，所以当缓冲状态持续落入红区时，便需检讨是否需要调高目标库存以因应市场之所需 。

相反的，若缓冲状态持续落入绿区或绿区之上，便需注意是否库存过高，检讨是否需要调低目标库存。这种依实际消耗来调节目标库存水位的机制，便称为动态缓冲管理。见图七。

图七 : 目标库存的动态缓冲管理
【 数据源: Eliyahu M. & Avraham. Goldratt ，TOC Insight】

此外若目标库存在修改库存水位后，必须给予足够的反应时间，不轻易重复调高或调低目标库存。因库存回补需要反应时间，所以短期间数据呈现实际库存，仍然落于红区或是绿区。 所以，TOC建议目标库存调高过后的一个补货时间内，不要再启动动态目标库存调整，已确定调高的幅度是否足够，并避免重复调整。

3.3 补货管理机制（Replenishment）

TOC的拉式库存补货机制，是依照目标库存的实际消耗量，做为补货的需求，补货方式是用多少补多少，取代推式的预测需求。

由图六可知， 补货时间 = （下单周期时间 + 制造前置时间 + 运输时间）。TOC认为越长的补货时间会造成越高的库存，所以若缩短下单周期时间、制造前置时间、运输时间，则可缩短补货时间。通常缩短下单周期时间通常是较容易的，反映到企业内为采购政策与人员的行动。而缩短供应前置时间，则需要改善制造流程，挑战性较高（例如，采用TOC之S/DBR生产方式）。一般的运输时间比较固定不易缩短，除非更改运输形态.如海运改空运，则成本会大幅提升。

3.4 绩效指标

TOC为使日常运作工作能聚焦于极少数的绩效指标，并且易于分辨对生产的实质作用，采用产出价值天Throughput Value Days (TVD) 及库存价值天Inventory Value Days (IVD)，为主要绩效衡量数据，评估在补货期间内是否有缺货及库存过高的风险。【14】各指标说明如下，见图八。

图八 : TVD ， IVD ， EVD说明图
【数据源：袁国荣，强化限制理论Demand-Pull补货模式之研究】

产出价值天Throughput Value Days (TVD) ：在补货期间内，存货水平降至红区以内，则表示有缺货之虞，而TVD值也会开始累积。TVD值越高代表缺货的风险越高。
库存价值天Inventory Value Days (IVD) ：在补货期间内，存货超出(绿区)最大存货量，期间存货代表存货价值。IVD值越高代表积压存货价值越高。

缺货价值天 Exposure Value Days (EVD)：在补货期间内，总损失的价值，是最差的指标，EVD值越高代表实际缺货的损失价值越高。

第4章 TOC库存决策支持系统实例

4.1 强化库存缓冲状态的能见度

TOC在相关文献中缓冲状态仅探讨绿黄红三区，但在实务的库存管理中，库存的过量与缺货皆属于异常，需要处理，以及在持续改善中加以分析探讨。因此，为能使数据显而易见，建议于信息系统中，加入白区及黑区两种缓冲状态，以利提升判读与追踪的速度。见图九。

图九 : 扩增库存缓冲状态

4.2 库存缓冲状态的综合应用

库存包含在库库存及在途库存，如表二，综合呈现两者的及时数据，可更明确知道库存的使用状况，以及补货的状况。藉此汇总两种缓冲状态信息，可更进一步的给予决策或行动建议。

4.3 动态调整目标库存应用

库存的消耗在实务上会遇到缓慢的增减，或突然的增减。换句话说库存的消耗会有鲸吞的现象，突然在短时间内做大量的消耗。或蚕食的现象，呈现稳定的消耗增加或减少。决策支持系统中则以如下的规则来因应。

• 消耗缓慢增加或减少：库存缓冲状态连续落入红或黑区合计n次，则调高目标库存。库存缓冲状态连续落入绿或白区合计n次，则调低目标库存。
• 消耗突然增加 : 库存缓冲状态累积侵袭红区达到一个红区深度，则调高目标库存。
• 非消耗性的调整目标库存：以手动调整目标库存因应， 一般常见原因如下：
  • 政策调高或调低
  • 修正期初目标库存

4.4 补货管理的实务应用

补货工作一般会分为『已订购之跟催』及『需补货之需求确认』两种。已订购的实际行为通常会分成『自制』、『外购』及『外包』，三种供给的形态。

• 自制的供给多以工单形态呈现。
• 外购的供给多以订单形态呈现。
• 外包的供给多以订单形态呈现，亦有少部份会(兼)以工单形态呈现。

因此，针对已订购的订单与工单的缓冲管理是非常重要。缓冲状态的信息提供补货的优先级及紧急程度。采购员依在途订单的缓冲状态，决定催货的优先级。依照整体库存（在途+在库库存）的缓冲状态决定补货的紧急程度，是否要下急单。而生管员依在途工单的缓冲状态，决定生产的优先级，依照整体库存（在途+在库库存）的缓冲状态决定补货的紧急程度，是否要下急单。至于供货商，则可依照客户的整体库存缓冲状态来备货。

『需补货的需求确定』则会依下面两种情形通知补货（系统显示相关讯息）：

• 设定之采购周期时间
• 在库库存缓冲处于红区状态

采购人员或是库存管理员，收到补货讯息后，则决定应该采取的对应措施，例如查看在途的采购情况，进行跟催或加紧发出采购单等。若已到设定的采购时间，而未能如期采取补货行动，则会依照上述规则，在下次采购周期时间到达时通知补货。如果下次采购周期时间到达之前，在库库存缓冲状态已落入红区，则系统会马上通知补货。直到在库库存缓冲状态回到黄或绿区为止。

4.5 持续改善

透过缓冲管理判读，与采取应有的优先级及紧急措施，更该利用紧急情况或是库存过高等背后的起因，进一步了解运作程序的优缺点，以能进行持续改善与调整系统，主要包含三个部分：

• 在库库存量的持续改善
• 在途库存的持续改善-自制工单
• 在途库存的持续改善-外购订单

持续改善不仅是系统功能，也可以是管理的机制，通常将之融入常态会议之讨论议题。藉由不断的检讨缓冲状态的异常原因，并且系统化分析、改善与追踪。
（待续）