『人生』=『你所做之选择的总和』
（Life is the sum of all your choices. ~Albert Camus）
 受到全球商业版图中种种因素之变化所影响，例如相互连结及相互依赖性越来越高的运作，经济上的人口分布、全球市场及竞争动向、生态环境的考虑，和能保持一定程度之持续发长等。根据专家分析，这些种种的影响因素，促使企业团体对于下列之议题投入更多的努力：
- 超越短期获利的长期效果。
- 本土市场之外的国际市场。
- 涵盖营运活动的策略活动。
- 与务实行动相随的策略性愿景。
- 与内部员工相关的外部利害关系人。
- 比生产效力重要的产品与服务质量。
- 超越纯个人主义的团队合作。
上面的每一项议题的背后包含许多的问题必须厘清，还有许多必要的决策。而种种的整体经营决策，或是特定范围的执行决定，无论是大或小都是一种判定，一种设定接下来该采取什么行动的关键点。因此，做决定（decision making）将牵引出一连串的因果效应，或是令人失望，或是令人满意的结果，究竟如覆水难收一般，故必须审慎为之。
广泛来看，为了处理问题而需从几个解决构想中，选出某个构想并付诸于行动。如说『做决定（Decision making）』是领导或管理人必须承担的职责，而做决定有时并非容易之事。常常几个选项各有利弊，或是互有冲突，或是无法面面俱到，无法令人人满意。似乎，『避免承担做决定的责任』是最佳的选择。然而，『避免做决定』本身也是一种选择，也是一种高风险的选择。就像选择『闭上眼睛』，走过一条两边没有栏杆，非常狭窄的桥。就是说，身为问题所在之环境的一份子，还具有能影响的职权，而放弃使用该力量，因为他或她直觉到、预想到可能发生的不利后果。
可曾想过『避免做决定的风险也很高』，因为接着发生的事情，就完全听天由命，如果有好结局只是感到过关了；如果是不好的收场，其实自己也会遭殃。因此，试想如果领导或管理人，比其他人更具有做出『有效决定（effective decisions）』的能力或是机会，却忽视或未利用这样的优势，选择不做决定，或是以表面上配合的方式掩盖『避免做决定』。这样一来，对于整体组织的影响将是多么的不利啊！
 彼得杜拉克于其著作中提到，最出色的经理人/执行长承担做决定的责任，并且为自己的决定负责。于2004年6月的哈佛商业评论的文章，他说一位有效力的经理人/执行长不必然是位领导者，不见得需要具有领导的魅力(charisma) 。像美国总统哈利‧杜鲁门（Harry Truman）并没什么特别魅力，然而他是美国历史上最具执行效力的首长之一。相同的情形，有些非常出色的企业和非营利组织，它们的执行长也不属于刻板的领导人形象，他们包括各类型的性格、处世态度、价值观、及优缺点。
从开放、外向到内外、孤僻，从脾气随和到步步控制，从慷慨大方到吝啬俭省的型态都有，这些人都属于有效力的执行长、经理人或首长。他们虽然不见得也不必然需要具备传统上常提的『领导魅力』，经过超过65年顾问生涯的观察与分析，杜拉克说这些有效力的执行长，他们的行事作风都涵盖下列八要项：
- 他们问：『什么需要被落实？』（What needs to be done?）
- 他们问：『什么有利于对企业经营？』（What is right for the enterprise?）
- 他们开发行动计划。（They developed action plans.）
- 他们负起决定的责任。（They took responsibility for decisions.）
- 他们负起实践沟通的责任。（They took responsibility for communicating.）
- 他们专注于机会而非问题。（They were focused on opportunities rather than problems.）
- 他们主持有效果的会议。（They ran productive meetings.）
- 他们思想与表达『我们』而非『我』。（They thought and said "we" rather than "I."）
前两项给予所需的知识、认知与蓝图 [如，定义与规划组织成长的策略及战略]，接着四项协助他们将想法转变成有效力的行动 [如，创新与设计实现战略的实施计划，建立共识与决策原则，调整互动模式与流程，观察问题而聚焦于思考可能的成长机会]，最后两项确保整体组织体会到责任与担当（responsibility and accountability）的意义 [如， 善用会议时间解决『我们的』问题，而非只是我的问题]。总之，采取行动于实践计划时，需要特别注意『做决定、沟通、机会及会议』等涉及的效力问题。
杜拉克说，致于负起决定的责任，一个决定直到所有相关人等知道前，都算未做出决定：
- 承担执行该决定的人；
- 给予或事实的时间限制；
- 受到该决定影响的人，因此必须知道、了解及同意该决定，或至少不会强烈反对，和
- 必须被告知的人，即使他们不受到直接的影响。
有不少组织的决定无法实现，就因为行动中未做到上述的基本事项。
他特别提到，关于组织的人事聘用与升等的决定，在所有决定中，可算是最重要且最不容易之事。研究显示只有三分之一的人事决策获得成功的结果，大约有三分之一不算成功也不算失败，另外三分之一以失败收场。有效力的执行长知道这些可能性，一般在决定后六到九个月，便自我检讨决策的成效。如果发现并未见到预期的结果，他们不会认为是由于被聘用或升等的人表现不力。而他们认为自己做了不正确的决定。在一家管理良好的企业中，升等之人在新工作岗位上未能发挥预期的作用，大家都能理解，不见得能指责他办事不力。同时，对组织及全体员工的利益而言，有效力的执行长不得容忍个别员工于重要的或新工作上表现不彰。表现不彰或许不是个别员工的失误，然而即使如此，还是得更换人员。致于无法甚任新工作的员工，应该给予回到原来职务与薪资程度的机会。
 总之，杜拉克认为提升『做出有效决定的能力』，该是一种持续性的工作，不断地检讨与调整。而建立一套系统化的决策检讨（a systematic decision review），正是一种有力的自我改善工具。将决定的结果与决定的期待值相比较，让执行长了解其中优点、需要改进及信息或知识不足之处。常常看到的情况是，由于所用之人无法适任，以致于做出的决定未能得到预期的效果。知人善用是个重要、不容易的工作。一套系统化的决策检讨程序，能让执行长了解自己欠缺之处，尤其是一些能力不足之处，这时一般聪明的执行长不做决定或采取行动，他们授权或由其他有能力之人处理。每个人都有能力不足之处，不存在十全十美的天才型执行长。
另外，大多在讨论做决定的课题时，假设只有资深执行长做决定，或是只有资深执行长的决定才是真的一回事。这是个很危险的错误认知。从个别的专业工作者和第一线的管理者开始，组织中每个阶层都需要做决定。尤其是知识型的工作环境，低层级的决定相当重要。知识工作者该是比其他人更了解其专业工作内容，例如税务会计工作者，所以他们的决定极可能对公司有整体性的影响。就组织内每个层级而论，做出好决定都是项重要的技能，应该根据系统化知识体系，给予组织内员工适用之问题分析与做好决定的教育训练。
组织环境影响做决定的选项
 组织本身的环境中，成文或不成文的运作规矩，经常对经理人能否勇于或做出有效决定，具有深刻的影响力。就是说，组织本身限制做决定者的选项，因而造成偏离理性的思考判断，做出并非最正确或最有利于组织的决定。例如管理者塑造他们的决定，来反映组织的绩效衡量与奖励系统的要求，来遵守组织正式的规则，和满足组织要求的时间限制。此外，组织先前或既有的决定，也成为一种限制当前决定的惯例。
经理人受到考核标准的强烈影响。假如一位处长级管理人相信，他所管辖的工厂没有任何负面结果的话，就表示运作优良。这时，当他发现厂内的经理人花了很多时间，来确保负面消息不传到处长办公室的话，一定会大吃一惊。相同的情况，如果大学院长相信老师当掉百分之十以上的学生人数，即表示教学能力有问题的话，那么就该期待没有老师会当掉（很多）学生。
组织的奖励系统藉由建议或暗示，什么是对个人较有利的选项来影响做决定者。例如，当组织奖励回避风险的话，管理者很可能选择作保守的决定。从1930年代直到1980年代中期，通用汽车的一贯作风是，给予保持低调、避免纠纷及配合良好的经理人晋级和奖金回馈。结果多年下来，通用汽车的经理人都精通于回避困难问题，及会议上遇到争议的问题就保持静默。
组织为了标准化员工的操守与行为模式，创造规则、政策及有关的正式规章。透过设计制式的决定（规章），不需有多年的实务经验，组织能使个人达到高绩效表现，（如无规章可依据时，实务经验则是做决定的要件）。当然这样一来，局限了或抑制了做决定者的选项，很可能因而错过有效力的决定。
组织对做决定的时间要求，例如，部门预算需要在下周五之前完成，或是新产品开发的报告书必须下个月第一周完成等。还有，为了保持领先的竞争地位，与令顾客满意，必须快速做决定，几乎所有的重要决定都有明列的期限。增加做决定者的时间压力，使的在做决定前，可能无法及时收集足够的数据，以致于后续执行中难免充满变数。
历史惯例影响做决定，很多今年的决定是根据去年的决定，以政府编列年度预算为例。这些组织习以为常的做决定方式，限制积极更新构想与决定的可能性。新构想可能大幅改善旧作法的缺点，但是经理人由于害怕失败，而不乐于冒（高）风险。不知觉组织运作系统的惰性作用，误以为是种正常的现象，这是多么危险及更该担忧的状态啊！
有效决定令人人获利
 有时，尤其对于重要事件，做决定并非容易之举。难以选择一个产生（非常）有利结果的项目，由于人类无法确定未来的情况。但是，人类的经验与逻辑法则，还是能够提供有迹可寻的线索，做出理性且有效的决定。加上，该决定不会危害到任何的利害关系人，甚至于能带给大家好处。那么。这样的决定则不难被认定是个有效的决定，进而不难获得大家的支持，以致于大家愿意投入心力制造成功的结果。
提升做出有效决定的能力，就是遵循一套系统化的方法，并常常或定期的检讨与比较决定的成效，以了解决定的有效程度，与持续改善之。在此引用相关数据，以提问及为自己找出答案的思索历程，强化做有效决定的相关知识与操作细节。简述如下列八项：
- 确立你做决定的目的。什么是待解决的问题？为什么该问题应该或需要解决？
- 定义问题 – 界定现实问题的范围
- 全面检讨该问题，从不同的角度提出看法。
- 不要急于寻找答案，继续思索问题缘由，不要很快或很容易就停止在问题的表象。
- 不要误认问题的显像（呈现的后果）为问题本身（造成后果的因素）。
- 定义做决定的目的 – 界定决定的目标或效果
- 做决定后能达成什么（想要达到什么）？
- 该目的的意义或价值为何？对整体与个别的影响效果为何？
- 如果不做决定，又是如何呢？维持现况或是情况会恶化或转好吗？
- 判定做决定的时间点 – 评估采取行动的时机
- 现在是否需要立即做出决定（采取某种行动）呢？为什么？
- 如果延后做决定，会有什么效应呢？
- 收集资料。该问题涉及什么要素或重要讯息？
- 为了解决某个问题，应该深入理解与问题相关的重要信息。
- 多方收集专门知识、必要数据及专家意见等。
- 确定判断选项的原则。解决方案应该符合什么标准及条件？
- 脑力激荡和列出不同的可能选项。激发可能解决方案的构想。
- 评估每个选项（解决构想）的后果。使用你设定的标准与条件，来评估每个选项的优缺点。
- 判定不同选项优先级，及决定最好的选项。
- 将决定付诸于行动。将你的决定转变成特定的行动计划。执行该计划
- 检讨决定的整体效果和行动计划的有效程度，提出相关的问题。
参考数据：
- Peter Drukcer on Making Decisions. http://hbswk.hbs.edu/archive/4208.htm, 2004, June 21.
- Organizational constraints in decision making. http://www.citeman.com/246-organizational-constraints-in-decision-making, 2006, March 6.
- Good decision makers are successful people. http://www.boloji.com/individuality/06035.htm, S. Manikandan, 2004, March 28.
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摘要 
