孫子：『謀無術則成事難，術無謀則必敗。』

Sun Tzu : ” Strategy without tactics is the slowest route to
victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.”

戰略（Strategy）與戰術（Tactics）如何連結？如要達成目標，兩者缺一不可。但是習慣上經常分成兩件事情來思考與規劃，使的許多支撐的邏輯及假設未能被清楚呈現，而無法以系統觀的整體概念來探討必要性與可行性。高德拉特博士近年來重新定義『戰略與戰術的表述方式』，稱之為『S&T Tree』（戰略/策略 與 戰術圖）。

『策略與戰術』圖概述　

[註：Strategy中文『策略』或『戰略』。Tactics中文『戰術』

高德拉特博士定義之策略與戰術圖，建構具體的改善藍圖。在此簡潔說明圖型的相關名詞與邏輯。高博士主張策略（strategy）與戰術（tactics）該是兩者組合的結構，而非各自獨立表述，這兩者必須緊密搭配以利建構組織的發展藍圖。如果只規劃策略而未接續設計戰術的話，常常流於抽象的概念或願景，難以理解是否是種可以實現的標的，或是實踐所需的先決條件為何，因此，使組織的策略成為一種『必要卻不足夠』的現象，而有具體作法不明確的遺憾。

高德拉特主張定義組織的策略時，必須一併定義相關戰術，同時需要清晰表達兩者之間的關連條件，當然這些全都要以組織的背景為前提。就是說，設定策略及戰術時，應該同時釐清組織存在的目標、核心能力的價值、成長的願景、經營的市場環境、營銷的市場需求、營運的回應能力，及系統創新力的要求等背景條件。因而定義『策略與戰術』為一組，首先一個組織的策略為支配所有人事物之活動的方針，接著戰術是組織為了實現策略，而選擇及採用的實踐方案。

他進一步主張一組組的策略與戰術並非只集合某些論點，而是有階層結構、有互相支撐的關係。如果有多個階層，上面一層必須依靠下面的層次方能成立（至於一個層次中的順序，原則上由左到右，但也有同時並行的情況，確實的順序則在將模型套用到具體案例時定義之。）上下層的連結假設是屬於充分條件的關係，即是處於某些特定情境中，下層存在是上層存在的先決條件之一。一般而言，上層論點比下層論點的共通性高，而下層比上層更加具體，越往下特殊性越高。另外，對於策略與戰術該有多少個層次的議題，並非依照組織職務架構圖，也不是由高階領導設定，原則上該依照領導與管理團隊的直覺和經驗，加上足夠好的邏輯表述，直到能夠擁有組織中關鍵利害關係人的一致理解、共識與接納為止。

花時間、腦力與精力規劃一組組的策略與戰術及一層層的架構圖，目的在於設立一套能促使組織執行團隊勇於行動的藍圖，無後顧之憂的投入，因為依照這張圖大家可以清楚看到團隊前進的路徑，及分工合作的真相，最重要的是人人瞭解自己的貢獻與價值所在。

簡言之，策略回答『為了什麼（What for?）』，『什麼是目的？』。戰術回答『如何實踐（How）？』，『什麼是作法？』從戰術思考起，對於任一個行動或作法，應該要詢問及回答『為何要採取該行動或構想呢？（Why are we doing this?）』，『為了什麼目標呢？』。從策略思考起，對於任一個目標或說法，應該要詢問及回答『如何達成該目標或構想呢？』『需要什麼行動或作法來達成該目標呢？』前面兩個問題的答案是策略，表示任一個戰術有其對應之策略；後面兩個問題的答案是戰術，表示任何一個策略有其展開之戰術。總之，最基本的策略與戰術結構是一對一的形式，即是一個策略與一個戰術成為一組，如下圖（策略以S表示，戰術以T表示）。

現在延伸到需要多個戰術來完成一個策略的情況，一般常見的意涵如下圖所示 （下面左邊的圖），在此套用上述的策略與戰術結構（以S＆T表示），圖中S-y策略需要三個T-a、T-b及T-c來實踐。如以高德拉特的主張，則其實各有相對應的策略與戰術組合，表示S-y及三個T是分佈在上下兩個層次，而且有個別的S＆T結構，整體則是上層的S＆T由下層的三個S＆T來實踐，見下面右邊的圖。這個結構表示S-y由T-y來落實，T-a，T-b及T-c分別落實S-a，S-b及S-c。換句話說，S-y策略由S-a、S-b及S-c策略來支撐，下面三個策略是實現S-y的先決條件；T-y的細節方案由T-a、T-b及T-c組成，下面三個戰術是T-y的具體作法。總之，整張組織成長藍圖的建構方式，以基本S＆T結構為組合單位；上下層S＆T組合是充分條件關係，而實踐下層的每個S＆T是進入上層S＆T的必要條件關係。

如前所提，建構S＆T時必須考量相關的背景條件，方能提供合理與適用的邏輯，來詮釋一組策略與戰術的關係。高德拉特深入基本的策略與戰術結構，加入三個不同的假設，分別為必要假設（necessary assumption）、並行假設（parallel assumption）及充分假設（sufficient assumption），基本結構如下圖。

如前所提，下層S&T是實踐上層S&T必要步驟，所以位在最上面的必要假設，用來清楚說明為何這個S&T是進入上層的必要步驟，盡可能表達最主要的必要性。例如，上層策略是『生產時，物料及零組件可得性達百分百』，就是說在生產過程時，所需的物料總是到位、不需等待。同時下層的策略是『組織擁有高庫存周轉數，而且庫房的每項物料足以支應隨時的生產需求。』如此能確保上面生產時不缺料的目標，就是說實現上層目標（即策略）的方案之一是下層的策略，是充分條件的關係。而從執行面來看，實踐下層的戰術且達到下層目標（即策略），是進入執行上層S&T的必行步驟，是必要條件的關係。所以，必要假設（necessary assumption）是說明當前環境中的情況，通常是種表現不佳的狀態，就是說在某狀態下，或稱為背景條件下，則必須完成下層的S&T，方能改善現況，及有足夠的好條件去執行上層的S&T。此例的必要條件可為，『當前庫存總數量偏高或很高，但是生產需要時常常缺料，尤其某些物料總是不可得』，如此一來拉長生產前置時間，危及準時達交的承諾。換句話說，這個不良現況必須被改善，方能『生產時，物料及零組件可得性達百分百』，而『組織擁有高庫存周轉數，而且庫房的每個物料足以支應隨時的生產需求。』是必須先履行的目標。

並行假設（parallel assumption）在一組S&T中連結策略與戰術，說明當前欲達策略目標所缺少的條件或元素，解釋為何需要某些戰術方能有效達到目標，或者相對的也可指出某些提議的作法並無法有效達成目標等。例如，上述的策略目標『生產時，物料及零組件可得性達百分百』，其並行條件可含：『物料品質不良生產時無法使用，且當下無替代物料可用。』『常常開工時就可預期有一定程度的缺料及等待時間。』『物料不可得的情況拉長生產前置時間，危及如期達交的指標。』『目前計畫生產模式中的預測與實際訂單總是不同，物料來不及準備或調度。』『補料方式無法配合實際需要的物料，有些物料過多而有些卻不足。』接著下面的戰術（T）可為『按實際需要量，補充物料庫存的模式。』即是，不以預測未來需要的方式補料，以設定每項物料的目標庫存總量，接著建立根據實際使用數量，盡快且經常補充的機制。

第三個假設是充分假設（sufficiency assumption），說明為何下層的S&T足以支撐上層的S&T，上層S&T的充分假設連結下層的必要條件，充分假設表示某些情況是接著需要面對的問題，或某些目的要先完成。例如，上層的策略是『生產時，物料及零組件可得性達百分百』，及戰術是『按實際需要量，補充物料庫存的模式』，接著需要面對的改善構想是，『有能力克服物料不可得所造成的落差，並保持優良的庫存績效』。這個充分條件呈現的理由，即是需要深入探討的S&T步驟。如上面所舉的例子，下層S&T的必要條件是，『當前庫存總數量偏高或很高，但是生產需要時常常缺料，尤其某些物料總是不可得』，這個情境存在的前提下，表示目前無法表現出前面充分條件的構想。

總括上面說明，舉例如下。以圖形演示深入建構的變化。

上層S&T：

下層S&T：

使用高德拉特的『策略與戰術圖』建構成長藍圖的最大優點在於，以明確的邏輯架構，將許多經驗、直覺、感受中的強烈訊息與隱藏意識，逐條逐項彙整、編排、歸納、推論，及使用必要與充分條件連結邏輯關係。成果是一幅可預期、可執行、可評估、可管控、可延伸的改善目標，利於組織中所有參與者據此做出適當的決策，採取高效能的行動，令人人獲利。

下圖示範整張成長藍圖之概念，有三個層次。

生產系統導入TOC改善案例 II　

七十四期電子報的文章中，K工廠在嘗試過不少改善作法之後，在2000年六月左右開始採用TOC管理模式。一年左右的導入過程中，改善團隊與高層主管不僅得改變自己的管理思維，更重要的是看見妨礙員工有效做事的難處，即是當時的員工生產力的績效衡量，與K工廠設定的總體改善目標抵觸，以致於使的TOC改善方案導入後，未能呈現預期的效果。那是一次十分有意義與深刻的學習體會。這該是常聽到某種管理改善方法（如TOC或Lean），有人能成功地應用於其工作場景，而有人卻認為無法，或採用後未能發揮大功效的理由之一。

以TOC五項聚焦步驟的邏輯來看，第一步是『找出系統限制（Identify the system’s constraint）』。第二步是『決定如何充分利用該系統限制（Deciding on how to exploit the system’s constraint）』。第三步是『所有非限制資源要全力配合步骤二所作的决策（Subordinate everything else to the above decision）』。K工廠指出與驗證瓶頸機台的所在後，做出充分利用其產能的相關改善方案，其中一項是新工單投入生產線的時間點，必須依照瓶頸機台的加工速度而定，如此措施的結果該能使在製品數量降下。然而，此結果未能如願以償，在製品還是居高不下。

經過檢討後，顯然當時員工績效考核中『個別部門的高生產價值』這項要求，使的個別部門或員工落入『維護個別利益或是維護整體利益』的衝突，他們還是『選擇首先完成公司對自己的工作要求』。以致於雖然能認同新措施的優點，卻『不敢』執行。以TOC的解讀，這種行為反應，屬於『Yes, but..』的問題種類。後來，廠長做出決定下令停止投單一週，接著改善團隊提出縮短前置時間的方案，這兩個作法是『消除but不良效應』的解決方案；也是，五項聚焦步驟的第三步的實例。

以領導與管理能力來看，導入新改善方法的過程絕不是運氣，也就是說運氣好碰到『英明的領導』，或是運氣差碰到『保守的領導』等。而該以理性與系統化的思考邏輯，以看見『點-線-面』的結構，檢討其中運轉及互相的影響作用。在創新改善方案時，不僅是提出具體的解決方式，還得顧及該解決方式與當前績效制度可能產生的衝突，及企圖員工既有做事思維與行為慣性可能的障礙。許多時候，領導與管理人『以身作則』是最好且清晰的宣示，不僅如此，願意『擔當起』員工的憂慮，建立激勵員工以整體利益為唯一目標的環境，為他們排除妨礙作對事情的障礙，帶領他們跨出自我的侷限。

K工廠整體生產力一年後，提升百分之二十以上。在製品與生產前置時間降低幾乎是百分之五十。大幅提升生產流暢性（production flow），顯著改善準時達交表現。品質比率從百分之九十三，升到百分之九十七，並降低百分之五十因產品瑕疵的整體損失。

第二次危機

2001年底，工廠中愉悅的氣氛消失，由於全球經濟蕭條，工廠的業務量快速減少。即使生產系統改善後，提升產品品質與準時達交表現，而工廠的市場競爭力十足的條件下，就是無法獲得足夠的訂單，無能利用工廠好不容易增加的產能。

在業務量開始下滑時，TOC導入之改善團隊的領導人需要做出十分困難的決定。整廠的系統改善持續進行中，此時這位領導人覺得業務量不足的情況下，這樣做有意義嗎？如何能要求員工繼續提升生產力呢？沒有足夠的訂單，業務下滑，隨時可能沒有工作（裁員）。

沒有足夠訂單，而利潤繼續下滑。他需要做出了極度痛苦的決定，為了保住員工的工作，他推翻了自己堅守的規則，決定開始生產當前沒有需求或客戶的產品。他知道這將使在製品與前置時間沒必要的膨脹，使的成品庫存增加。他也知道這樣一來員工能保持忙碌，虛假地維持實獲生產價值，由於這樣的作法，表面上增加了工廠的利潤。大家都理解，如此一來，最終是種不幸的後果。

廠長召集主要的幹部來討論這個問題。他們都理解其中的衝突 - 是否生產沒有需求的產品，大都保持沈默。終於有位資深幹部認為，如果存貨與在製品降低，那麼利潤也會減少，啟動了一場紛至沓來的討論。為了清楚地呈現討論的主要衝突點，他們寫出了一個疑雲圖，見下圖。疑雲圖界定出當時生產系統遭遇的困難，工廠的整體目標是成為一間獲利的工廠，員工必須根據實際的訂單需求，執行實際的生產計畫。為了執行實際的生產計畫，他們必須不製造未賣出的產品。另一方面，為了成為一家獲利的工廠，員工必須保持高生產價值，因為現行的會計系統根據生產數量（不是售出數量）計算紙上的利潤（paper profit）。為了保持高生產價值，他們必須製造未賣出的產品，因為實際訂單需求大幅下降。

一旦衝突清楚地呈現於眼前，大家更能聚焦於討論的重點，激發達到雙贏目的解決方針。大家同意產岀更多產品的壓力，來自於會計系統和績效制度，與工廠目標之事實情況不符。大家激動的懇請廠長能化解這個衝突，廠長宣佈『此時起..員工不需為無法達到生產價值負責。未賣出的產品不該生產。取而代之，工廠的績效表現根據實際的盈收而定，個別及部門的績效表現，則根據是否落實既定的生產計畫與營運經費而定。』

終於，上述疑雲圖所描述的核心問題被正式化解，整個工廠不再使用生產價值作為對部門或個人的衡量指標。廠長知道需要說服資深員工的重要性，獲得他們的放棄生產價值思維與行為的承諾，因為資淺員工通常會有樣學樣的效果。因此，他親自與資深員工說明與討論工廠的新生產政策。

以TOC之政策-衡量-行為（Policy-Measurement-Behavior）的因果邏輯來看，這個實例，再次展現領導人的『擔當』，而相關管理人的『膽識』。主要幹部們是否勇於表達正確的看法，無私心的分析現行衡量制度所造成的行為現象，而不是抱怨員工不能或不想為全體著想。以局部觀對系統觀的解釋，如果無法看到或體驗到其中的不同之處，則會侷限或防止組織得到顯著的進步。然而，有了切實的政策，並非發佈後就能順利被實現，而通常如K工廠的情況，管理者需要帶領員工去理解其中道理，並且協助員工建立新的操作思考與習慣。

持續改善

K工廠的部門與員工，根據整體的績效指標，繼續進行第二年以TOC管理模式，建立屬於自己的新管理模式，重要的改善方案包含，建立務實的排程系統，以提升準時達交表現、工作場所管理活動，以改進員工作業品質、及設備器材管理互動，以改進設備產岀品質。

K工廠的管理階層與主要幹部理解，為了加強他們在市場上的競爭力，必須改進工廠交貨的準時表現。因而，他們建立一項『DD100』的改善目標，即是百分百準時達交。透過進一步調整DBR排程系統，善用更多實際可用的產能和績效數據。為了達到DD100的目標，一項必要條件是消除生產價值的績效制度，及改變認為達到生產數量就算完成的心態。相等重要的是，建立必要的同步規則（synchronization rules）以支撐新的承諾，包含根據瓶頸產能，堅定地執行由市場驅動的控管投料程序、及非瓶頸資源執行先進先出的加工程序。此外，採用緩衝管理來引導持續改善活動，進而提升DBR排程系統的功效。例如，在緩衝管理與瓶頸績效分析下，呈現設備可用狀況不佳的現象，造成付出機器停擺與品質問題的昂貴代價。因此，在第二年的TOC改善計畫實施期間，啟動一項設備維護的改善方案，心態及行為上從『我製造你修復』轉變為『我製造我修復』，提高員工的自主及責任感。結果因瓶頸停工而流失有效產岀的情況，獲得大幅改善。對整體工廠而言，繼續提升產品的品質。

全公司的改善導入及結果

由於K工廠的改善成效，公司全然認同TOC的管理模式，並決定導入於其他工廠及部門。從2002到2003年間，即於其他工廠陸續建立TOC管理機制。即使非生產單位也納入TOC管理模式的大架構下，例如採用有效產岀的會計與傳統會計整合的計算方法，根據有效產岀分析來規劃銷售計畫，高階主管停止生產經費預算會議，因為該會議無實質意義。

總之，四項主要的績效指標說明工產的進步表現：生產前置時間從40天降到16天。準時達交從40%提升到85%。生產產能提升20%。庫存週轉數從7.02到10.17。在2003年後市場景氣回溫，從2002到2004年，公司銷售額從153億日圓增加到200億日圓，利潤從9億2千萬日圓增加到40億日圓。

公司的四處工廠都改變了管理模式與運作文化，令TOC成為共通的語言與問題解決方式，還在持續發展中。管理團隊理解提升生產產能後，組織的限制轉到市場。為了有效地開發市場限制，公司必須保持回應市場需求的速度，因此將進一步提升生產系統的彈性，與縮短前置時間。此外，高階管理加強對於新產品開發的重視，自2002年起，採用TOC方式以縮短產品開發的前置時間。

結語，這個實例說明兩項重要的學習結論：TOC管理原理十分適合一般的生產環境，包含製造或非製造功能。事實上，這個公司的實例基本上是『照書操作』，使用五項聚焦步驟，使用DBR及緩衝管理方式，使用TOC系統思考方法化解決衝突問題。第二項重要結論：可見於整個組織中，系統中的核心問題會導致不正常的行為模式。當發現某個核心問題時，在繼續提出改善方案前，必須解決該問題。