『Leadership，領導力』，你的定義是什麼呢？

一般字面定義：『處於領導職位或功能的力量』。（發揮領導力量可能是種被動或主動的行為）。而領導力的意涵，尤其是有效能領導的視野，你的定義是什麼呢？

彼得杜拉克基金會（The Leader of the Future）：『領導者的唯一定義是，有追隨者的人。』

John Maxwell：『領導力是影響，沒有其他更多或更少的（leadership is influence – nothing more, nothing less.）』

Warren Bennis：『領導力是種自知的能力，將願景良好溝通，建立同事間的信任，與採取有效能行動，以領悟自己領導力的潛力。』

另一個定義：『領導力是種影響他人朝整體目標前進的程序，以一種完全尊重他人自由的方式。』

在經理人雜誌二○一○年四月刊，一份經理人領導力的調查報導中，提出下列七項領導力的特質：
『

1. 誠信正直：言行一致、說到做到，勇於認錯，並且能以身作。
2. 塑造願景：為組織設定對的方向、做對的事，有前瞻性，能訂出目標與優先順序。
3. 溝通協調：清晰表達，促成合作，樂於傾聽不同意見，營造說真話的環境。
4. 鼓舞人心：肯定同仁的貢獻，論功行賞，對未來充滿樂觀，讓工作夥伴樂於加入他的行列。
5. 勝任專業：了解、掌握所在的產業環境，有能力做策略性思考、解決問題。
6. 用人與授權：找到對的人，將權力下放，培養接班人。
7. 膽識擔當：挑戰舊習、不怕犯錯，在資訊不足、重重阻礙下，有勇氣做出困難的決定，能從錯誤中學習。

(來源：http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2472, 2010-04-27) 』

報導中提到調查結果呈現，被訪者全認為上述七項是領導力的必要元素，其中以非常需要這些特質的選項為例，必要性比例為：69%、67%、67%、64%、62%、60%、58%。有一項調查是認為台灣經理人各項表現如何，結果以滿傑出與非常傑出兩個選項的總數為例，比例為：21%、28%、24%、27%、44%、20%、28%。還有一項調查詢問經理人自認各項表現如何，結果以滿傑出與非常傑出兩個選項的總數為例，比例為：64%、25%、52%、50%、37%、40%、43%。

如果以『成為具有傑出領導力的經理人』為大目標，或是TOC用詞中的『遠大目標（Ambitious Target）』而論，你的遠大目標圖或稱里程碑圖什麼呢？（以下純為舉例之用，僅供參考，不做任何建議，無意義暗示。）

[註：遠大目標圖中的每一個項目（框）代表一個達到最後目標，必須先實現的中繼目標。圖中連結項目的箭頭，表示由下到上的實踐途徑，是種必要性的先後順序關係。]

生產系統導入TOC改善案例　

這份資料記錄TOC生產改善方法與技巧，應用於一家傳統的亞洲某著名工具製造商。相關應用幾乎是種『照書操作』的直接實踐過程，其中有兩個重點，凸顯本案例不同於其他文獻之處：

1. 文化本質上的障礙，與陸續成功克服相關障礙的步驟。
2. TOC技巧的策略性應用，強化員工的豐富知識與能力，聚焦於創造顯著的程序改善效果。

簡述工具製造商的背景：

這家工具製造商創立於1933年，在1987年經歷併購事件，本文出版時2006年約有1100位員工。公司除總公司外，還有四個工廠分佈於不同城市，其中兩個工廠的產值佔全公司產值的85%，本文以兩間工廠之一為分析對象，稱為K工廠。

公司使用最先進的材料科技及尖端工程技術，於設計與生產工具產品。1998年，曾經獲得Nikkan KogKo Shimbun 十項最佳的新產品獎，公司於業界具有崇高的名聲與地位。K工廠中創造與開發的系列產品End-mill，是全球的頂級產品，為工具製造產業的龍頭。（End-mill）硬質銑刀是某種切削工具，用於金屬表面或側面的切削與開溝功用。

一般而言，每個月K工廠生產大約12,000到20,000種不同的SKUs，包含各種不同的材料、構造及直徑。如同其他產業，以切削工具市場來看，新產品開發是競爭優勢的來源，而鎢鋼（硬質合金）工具市場的競爭環境更加艱難。競爭市場每六個月便推出新產品系列，以利顧客提高生產效率，加速生產高精度的金屬鑄模。因而，促使並提高顧客對具有出色材料與科技之新工具的期待和需求。新產品推出對於工具製造商的不利之處在於，新產品系列提供更好的品質與堅韌性能，較舊型的產品就成為過時品。如此一來，製造商被迫大量促銷較舊型的產品，或拋棄及註銷。

K工廠是TOC所稱之典型的V型工廠，生產流程之分歧點為該型工廠的特性，某個流程階段的某個材料，於下個加工階段可被轉變成多種大不相同的產品。V型工廠的三種主要的特性：

1. 產品種類大於原物料種類。
2. 一般而論，每個產品的生產方式基本上是相同的。
3. 一般設備資金龐大且高度專用化。

以上的特性都可見於K工廠，K工廠的原物料種類很少，一般製程包含材料邊緣磨光處理，管道處理，及刀邊尖端處理。生產流程通過分歧點後，便可產出許多截然不同的產品。K工廠共有四條生產線，含小直徑硬質合金/鎢鋼磨光綜合線，中大直徑鎢鋼一般磨光線，高速鋼（high speed steel）小直徑線，及高速鋼中大直徑線。每種生產線有其特殊設計的設備，用以生產特定的產品系列。根據特定的產品系列所需的之理想製程，來佈置與排序每種生產線的設備 – 雖然鎢鋼生產線也可能用於生產高速鋼產品系列。
[ high speed steel：高速鋼，具有高硬度、高耐磨性和高耐熱性的工具鋼，又稱高速工具鋼或鋒鋼，或稱鋼鑽。 ]

實行TOC之前

K工廠主要是存貨式生產作業（Make-to-stock operation），大約70%的產品從成品庫存出貨。回顧歷年表現，該工廠遭受經常性高缺貨、延誤交期、高庫存量、及高過時產品之苦。此外，工廠的製造（補貨）前置時間相當長，平均大約需要兩個月。經常性的缺貨與遲交問題，對顧客滿意度造成不良的影響，而過時品問題增加營運成本。工廠經理知道為了確保工廠能長久存在，必須成功解決這些問題。然而，K工廠的廠長已多次嘗試各種方式，試圖處理缺貨與遲交問題，結果全都失敗。生產人員們的主流看法似乎是，這些問題無法解決。

在2000年間，由副廠長啟動一項改善提案，以小量為主軸的生產原理，提案設計是藉由增加換線次數，及縮小批量，以降低缺貨。啟動該改善提案之後，各級工廠經理人的抱怨源源不斷。生產效率下降，與大家的預期背道而馳，生產前置時間拉長。還有，工廠每月的出貨數字低於目標值。兩個月後，該改善提案被停止，生產批量回到原本情況。

品保中心主管指出當時整個工廠的工作規則，及非正式的車間優先順序。

『我的部門最重要工作是達成生產價值目標（production value target），同時檢驗產品。該如何確保每日的生產價值呢？產品檢驗這道最後的程序控制工廠的產岀。品保檢驗人員例行性到工廠，檢驗具高價值的產品。像是每個月底，檢驗員帶著計算機到工廠，選取具有高生產價值的產品，以確保需達成的生產價值目標。當時，生產流程中有七天的在製品，檢驗員習慣性地優先查驗最大量的產品，以增加每項加工作業的生產價值。』

生產價值表示在一段時間內，被製造產品的會計價值（accounting value）。選取產品的作法表示，從已部分加工的在製品庫存中，選擇產品（含最高的實獲生產價值[earned production value]）做產岀前最後的查驗程序。品保部主管的描述清楚地指出，工廠及個別部門的績效是，根據生產價值的會計衡量，如此一來達到局部或部門最佳化的表現，以確認各別的利益。這樣做法的結果之一是，呈現眾所皆知的『月末症候群（end-of-month syndrome）』。不幸的是這樣的作法，無助於降低缺貨、改進達交表現（delivery performance）、增加有效產岀、降低庫存、或是縮減營運費用等。

實施TOC改善方案

在2000年六月，廠長與副廠長的一致意見是，有採取新作法的必要性。雖然K是獲利的工廠，大部分的成效來自於技術競爭力，及硬質銑刀的大量市場需求。他們知道不能期待這樣的優勢永遠存在。

他們一起調查及研究TOC的改善方式，接著一致認為TOC的改善作法，相當合適自己的場景，利於改進K工廠的當前績效，及未來的獲利能力。他們選擇一位受到高度肯定的生產主管，來實施TOC相關改善方案。K工廠實際改善方式，採用TOC的五項聚焦步驟（The Five-Focusing Steps），及使用鼓-緩衝-繩（Drum-Buffer-Rope）及緩衝管理（Buffer Management）的技術。在正式實施方案之前，舉辦一系列的TOC教育訓練，以開發應用TOC的知能，如何將之應用於K工廠的生產流程，如何導入K工廠等議題。這些教育訓練強調，指出系統限制的重要性，應用五項聚焦步驟，及實行DBR的邏輯思維與程序。

經過兩個月的教育訓練，雖然一切進行順利，領導改善方案的生產主管擔心，單以教育訓練尚不足以獲得促成顯著改善之動力的必要共識、承諾與能量（consensus, commitment and energy）。缺乏共識與承諾會引起很大的文化障礙，如不立即處理與消除的話，則可能無法如實啟動與實踐改善方案。因此，決定相關員工組成改善團隊，採用TOC思考程序（Thinking Process）方式，共同建立必要的共識。

在此，TOC思考程序被當作一種能達下列目的的方法：

• 仔細觀察與瞭解整體系統。
• 審慎思考系統結構與顯現的問題。
• 決定合適的改變，衡量系統瓶頸資源的表現，以評量整體系統的績效。

工廠裡的不良現象包括：

1. 普遍之成品缺貨情況。
2. 成品與在製品庫存高於必要數量。
3. 補貨前置時間高於必要時間。
4. 大量產品成為過時品。
5. 整體成本相當高。
6. 流失某些銷售機會。
7. 未來銷售量有風險
8. 目前與未來利潤低於預期值。

改善團隊共同檢討現況圖（見本文最後的圖一：K工廠現況圖）所呈現的當前不利情勢，尤其是瞭解其中因果邏輯所引發的效應，與對未來非常可能發生的不良結果。現況圖清楚描述，使用生產價值作為績效衡量的指標，這是個核心問題，造成上述的不良現象，以致於無法達成公司整體的營運目標。如不化解核心問題，而試圖改善品質、設置更複雜資訊系統、縮小批量等，則常有欲速則不達的遺憾。

TOC改善實施進程

在2009年九月，首先實施相關的教育訓練，傳授TOC相關知識與使用技能。接著，建構工廠現況圖，有系統的探討與分析工廠運作的現況，充分瞭解其中呈現的運作邏輯與因果效應。彙整出生產價值的績效指標，對於工廠及部門之影響深遠，實為此現況圖之核心問題。然後，採用TOC的五項聚焦步驟為改善問題的管理邏輯，建構具體的改善方案，創新生產物流系統，包含一套運作機制和流程。

第一步：指出系統限制。

找出K工廠的首要系統限制。對此，改善團隊決定選擇一條產品線，高速鋼小直徑，來建構新運作模型。即是，首先改變這條產品線的生產機制，然後再據此模型，有系統的改變其他三條產品線。雖然收集生產線上設備的理論及實際能力（capability）、負荷及在製品狀態的資料，並不十分順利，有各種不精確的數據。然而，最後結論是在硬質銑刀上開出溝槽的資源為瓶頸機台，由於相較於工作負荷量，這是唯一產能不足的資源。接著，跟生產車間的工作人員與管理人員求證，確實這是個瓶頸機台。

第二步：決定如何充分利用瓶頸機台。

這一步確認沒有浪費瓶頸機台的產能，充分使用可得的產能。在此，改善團隊專注於發掘機台的使用情況，而非操作人員。並且向操作人員說明他們改變工作方式的重要性，強調需要由他們參與改善與主導流程更新。得到操作人員的熱烈響應，接受保持瓶頸機台充分發揮產能的挑戰。

當前工作流程取樣分析後，找出一些無效能的操作方式，很快便修正工作流程及人員工作時間。結果在短時間內，瓶頸機台的作業能力大幅提昇。流程取樣分析也發現，換線準備時間相當長，因而啟動縮短時間的改善方案。

第三步：所有資源配合上述決定的改善方案，與執行更新之運作規則。

這個步驟要求所有工廠人員及相關資源，完全配合更新的運作規則與作業流程，以利全然支持及促使瓶頸機台發揮可用產能，使的整體系統表現達最佳狀態。在此，管理模式及流程的設計原理為，促使所有非瓶頸機台與瓶頸機台的節奏同步化，而且控管物料投產的時間與訂單開工的次序。

K工廠短時間內及建立基本的DBR系統，作為資源運作同步化的機制。為了確保瓶頸機台有足夠物料，不需等待，繼續工作，在瓶頸機台前設立一個三天產能的緩衝（buffer）庫存。同時，要求所有非瓶頸機台，以先進先出的順序進行加工。

第一次危機

為了使TOC導入過程進行順利，管理層決定每個月舉辦一次兩天的工作坊。工作坊的目的能使領導者及團隊成員，分享與討論改善方案的實行經驗，包含發覺可能發生的問題或風險，並建構處理方案，決定後續實行步驟，及設計具體策略或作法等。

大約在TOC導入後三個月，改善團隊的隊長遭遇第一個關鍵障礙，危及整個方案。從高速鋼生產線上個個作業收集的數據，指出系統中的在製品總數，並未如期減少。幾位生管、領班與相關工作人員，全都同意以瓶頸機台同步的方式，投入物料與進行加工作業等。數據分析呈現確實依照瓶頸機台的生產能力，將物料投入生產線。然而，如此一來，仍維持原來已過高的在製品庫存。

顯然，想要降低系統中在製品庫存的唯一方案，得以低於瓶頸機台能力，抑制投入物料的數量。但是這個方案並未被落實！為什麼無法落實呢？有不少資深具多年經驗的員工，他們深知公司衡量工作表現的方式。工廠的主流氛圍認為降低在製品庫存及縮短前置時間，尤其對資深員工而言，這是絕對不合理的目標。

透過TOC疑雲圖分析後，發覺員工處於矛盾，見下圖。員工的共同目標是『工作表現受到公司肯定』，一方面必須盡力降低系統中的在製品庫存。為了降低在製品庫存，就必須抑制投入物料。另一方面，必須保持個別部門的高實獲生產價值（這是公司主要的績效衡量指標）。為此，就必須繼續投入物料。下圖包含兩項重要的假設（圖中箭頭下面的判斷思維），左邊的是由於實獲生產價值為主要的運作績效指標，右邊的是由於實獲生產價值是基於生產數量，而非售出數量。總之，員工拒絕執行會降低績效指標的作業規則。公司可以要求員工執行正確、對公司有益的行動，但是不該要求他們為此自我犧牲。

化解這個問題的最佳方案是，取消實獲生產價值的績效衡量方式，消除促使員工投入過多物量的因素。可是，改善團隊的隊長無權更動績效衡量方式。

廠長瞭解情況，並受到TOC顧問鼓勵之下，他瞭解必須有所行動。他下令停止投入物料一週！廠長與高速鋼改善團隊很快便發覺，使用生產前置時間計算與決定投入物料的時間並不正確，因為標準的生產時間相較於實際需要時間，實在過長。這樣的長前置時間，反而造成『自我驗證預言』的效果，所以時間變成更長及在製品更多。因此，決定縮短用於計算投入物料的標準生產時間。同時改變之前一次投入大量物料的作法，每日投入大約一天所需的數量。如此改善後，在保持相同程度的有效產岀下，在製品很快大幅降低，而生產前置時間按一定比例逐月縮短。

第四步：提升系統限制。

每個月舉辦的兩天工作坊，以自由參加與高度互動的形式進行，結果成為一種大家主動相互學習的效果，改變了員工被動的態度。透過更加了解系統相的互依賴與動態性能，大家願意參與，並提出改進系統效能的構想。一旦指出系統的瓶頸資源，則專注於討論如何善用該資源，提升有效產岀。

還有一項重要的改進，涉及加快瓶頸機台的換線準備時間。由於K工廠每條生產線都需生產許多不同產品，所以不斷有換線的工作。假如想要同時達到小批量生產，且能有高生產效率的話，快速換線是不可缺少的。現場工作人員將換線準備工作分成，離線與上線（off-line and on-line）兩種工作類別，仔細檢討與尋找可縮短上線準備時間的方式。最後，他們成功地降低所有生產線上，瓶頸機台的上線準備時間，至少百分之五十，其中有條生產線，大幅縮短百分之九十。

另一項重要改善，廠內有不少設備已老舊，隨時可能停機或加工效果不良。有些情況決定最好的作法是採購新設備，以確保有效產岀，並能很快回收成本。其他情況則是加強機器維護，防止停機或不良現象，還是以確保瓶頸機台的有效產岀為焦點，創造額外的有效產能，繼續生產高品質產品。

TOC改善方案導入一年後

K工廠的四種生產線都獲得顯著的改善成效。員工們都全心支持TOC的原理，並熱誠地投入持續改善。整體生產系統的換線準備時間縮短，尤其瓶頸機台的換線時間大約降低一半以上，如此一來便大幅提升生產流暢性（production flow）。

整體生產力（productivity）大幅提高，相較於一年前的出貨量，提升百分之二十以上。在製品與生產前置時間降低幾乎是百分之五十。顯著改善準時達交表現。第一輪的品質比率從百分之九十三，升到百分之九十七，並降低百分之五十因產品瑕疵的整體損失。

此外，資訊系統亦有大幅改善，之前十分質疑其中資料的正確性，現在物料與產品能持續追蹤，每天四次資料更新，以利提供最即時的資料。這樣的資訊系統利於第二年實施更進一步的DBR機制之用。

在2001年六月，廠長被轉派為另一個工廠的廠長（該是由於K工廠的傑出表現），而副廠長升為廠長繼續使用TOC進行持續改善。