豐田的品質危機 
Toyota 's Quality Crisis
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本文經Lean Enterprise Institute授權翻譯與刊登
Robert Cole與John Shook的對話，2010年3月2日。
 Robert (Bob) Cole 教授是首位研究日本產業營運方式的美國學者。研究過精實或TPS的人皆知，他的研究工作包含一些重要的根本論述，尤其於七十年代晚期到八十年代早期間，比Doc Hall, Richard Schoenberg, Norm Bodek，及其他美國TPS研究者更早提出。他曾當任兩家日本汽車供應商的生產員工，他的學習過程在不少著作中可得。他早期的日本的經營研究，給我不少的啟發，許多年後我終於有機會與他見面（在一家位於東京的中國餐廳）。
歷年來Bob 追蹤日本『品質管理發展動態』，及研究對全球的影響（參考書籍：Managing Quality Fads, Oxford University Press, 1999)。在這次豐田危機發生前不久，他與Michael Flynn 一起於加州管理雜誌2009年秋季刊（California Management Review，he Fall, 2009 issue），發表 『Automotive Quality Reputation: Hard to Achieve, Hard to Lose, Still Harder to Win Back』 (參考：http://cmr.berkeley.edu/search/issueContents.aspx?issue =396&volume=52&Num=1&qtr=Fall&year=2010). 他是美國品管協會的長期會員，被選為全球六十位品管專家之一，他全力投入於促進品質改善課題。因此，非常恰當於此時，請他來分享對於豐田目前品質問題的看法。
以下是訪談內容。
Robert Cole: John感謝你邀請我來分享看法。首先我說說你與Jeff提到的品質議題。
以品質而論，觀念上是全該注重（With quality, perception is everything）。單以這樣的檢驗條件，豐田有嚴重的品質問題，顧客對豐田的信任產生動搖。不管是否媒體放大報導問題，或是政客將之政治化。它就是有問題。為了擁有高品質的聲譽，就是說，對品質具強烈的認同感，就是贏得顧客的信任。我還記得在大約二十年前，與豐田TQC促進會的主席Nakatsuka Isao訪談中，他提到『我們最重要目標是，提供卓越的產品，贏得顧客對我們的信任。』並且說，『假如我們提供會給顧客帶來麻煩的產品，則影響到他們對我們的信任。假如[一旦]我們不忠於他們的信任，顧客將很長時間，不會購買我們的產品！』
他的話可就像是預言般。直到最近，調查顯示有兩倍以上的多數顧客購買新車時，傾向信任豐田（即本田），而非福特及克來司特品牌。豐田現在將此信任致於危險狀態。
許多因素對豐田不利，繼續讓這個議題受到大眾的注目。即使豐田內部人員，承認他們回應最近品質問題的速度緩慢，如此便易於受到批評，被認為試圖掩蓋問題，因而傷害到信任度。或許像是即將發生事件的預告。美國議院主席詢問豐田執行長們，他們企圖隱瞞車禍受害人呈給法院的相關文件。第二點，即使知道車輛的問題，豐田繼續銷售某些特定車款。假如這部分被大眾認為他們就是這樣做的話，對豐田傷害更大。第三點，確定的訴訟會使這個議題，大眾在一段時間將繼續專注此事，提醒消費者豐田的罪過。隨著訴訟，立法者表示未來幾個月，將繼續美國國會的審訊會（the Congressional Hearings ）及調查，使的豐田表現繼續在聚光燈下受到注目。第四點，不像福特的Explorer/Mercury Mountaineer車款，在2000年時的輪胎問題。豐田的品質問題涵蓋許多不同車款，有多個問題。這表示他們並無特定車款的問題，而是公司的整體失誤，是更大的傷害。進一步看，因為問題影響到多種車款，他們無法就將某個特殊的車型停產，（像GM停止Chevrolet Corvair車款）。第五點，豐田領導人在議院審訊會上的證詞，並未激起部份顧客的信任感。充其量豐田讓人覺得他們不確定，並未掌握問題。再者豐田給顧客抱怨的回覆，在議院宣讀的內容，令人感到對待顧客無情冷酷。第六號消費者報告導（Sixth Consumer Reports ，CR）稱之為前所未見的事件，不管高可靠度的評價，最近撤銷八款豐田汽車的推薦，即是意外加速的車型。這對顧客具有強烈的影響力，從一個過去三十年來，一直鍾愛豐田汽車的報導，竟然表現出如此的舉動。在提供購買新車資訊上，這份報導對消費者具有相當的影響力。第七點，意外加速的問題即使並不見得是豐田獨有的問題，但在大眾眼裡確是與豐田緊緊相連，大眾將繼續注意豐田處理這個相當複雜問題的方式。
最後，豐田目前沒有他們需要的所有解答，以化解問題。在議院審訊會上，Akio Toyoda宣稱，豐田車輛是絕對安全。但是，豐田美國的銷售總裁，Jim Lenz之前在審訊會上卻是不一樣的說法，他無法完全確定造成突然加速的問題是否已找到並且有解決方式。豐田不能有兩種說法，不能告訴消費者，你的車子是安全的，但是我們沒有全部的答案。這不是可信的立場，難以激發顧客的信任感。
直到他們做到該做的問題處理工作。豐田失敗的品質問題會持續鮮明地活在大眾腦裡。尤其是，如果顧客得到的結論是，即使知道車輛有問題，豐田繼續銷售特定車款，如訴訟中提出的指責。那麼，豐田將嚴重受創。這表示豐田為品質聲付出的代價，將遠遠大於分析師們所預期的情況。而且會花一段時間，才能完全再度獲得顧客的信任。對豐田而言，幸運的是可靠的歷史，擁有許多長期顧客，這會使情況好些。再說，由於他們的低成本結構，能提出具競爭力的價格，以利贏回顧客。
這些並不表示，豐田的品質或是品質聲譽一落千丈。他們還是擁有相當好的品質執行力。然而，豐田執行長們必須煩惱營運的走向與軌道。與回收問題不相干，近年來我們已見豐田聲譽受到磨損。於2008年四月份的消費者報導，從推薦清單中撤銷三款豐田車輛。此時，本田車款百分百通過檢驗，全部名列推薦清單。豐田車輛的推薦比例從前一個年度的百分之八十五，掉到百分之七十三。再者，據有些報導，豐田的品質排名近年來落到福特汽車後面。
試圖降低豐田的品質問題，而說豐田汽車用戶不正確使用內部腳踏墊，讓我想到Audi汽車幾年前回應意外加速問題的事。Audi辯稱當時的問題是由於笨拙的駕駛人，腳的動作無法靈活操作煞車與加速。將失敗的品質怪罪於顧客身上絕不是個好主意。汽車公司必須容納各式的駕駛人，包括動作不夠靈活的情況。相同的，如果顧客不當使用腳踏墊，需要提供誘因使之購用合格的墊子，及找方法告知哪些墊子不合標準。
John Shook: 是的。一分面似乎可能導入目前的問題的獨立、特定原因。另一方面，品質問題數年來有升高區勢。豐田想要成長，當然不能如此下去。有個問題需要探討，是否存在某種公司整體性品質覺知的脫軌現象，或是任何組織性單獨偏離的情況。
Robert: 是的。這引起我們想問，豐田的品質問題是源自營運的生產構面嗎？當然看來如此。意外加速的報導得回溯到幾年前，Prius車款的品質問題被認定為軟體系統問題。想想，組裝現場無法持續改善這類的問題，這並非組裝的問題。
根據我長期研究豐田的品質發展走向，及與在日本幾位常常交流的專家討論，豐田品質問題的來源，在於汽車高度擴展及增高的複雜性（這當然並不只是豐田的問題）。我在最近發表的文章中提過這些問題，刊於recently posted Harvard Business Review blog (http://blogs.hbr.org/cs/2010/02/toyota_the_downside_of_hyper_g.html。在此我想要談談這個議題。
豐田的高度擴展源自於Okuda總裁於1998年提出的挑戰，要求管理團隊到2010年，必須使豐田全球的市場佔有率到達百分之十五，倍數成長。豐年管理團隊全力以赴，並且提早達到該目標，確實是非常出色的成果。然而，對任何組織而言，提升到如此的數量都是有難度的，同時還得維持最高品質的要求。這個議題在品管界眾所皆知。假如沒有謹慎的管理，提升數量的努力會使品質降低。組織的正式及非正式的獎勵作法，會扭曲首要的標的。在積極追求成長的環境中，品質真言如豐田的『顧客第一』，從組織營運信念褪色為口號。
豐田的經營哲學一直是顧客第一，如公開名詞QCD所示之意。Q代表Quality，品質比成本（Cost）及達交（Delivery）優先。品質焦點不僅與降低成本及提升達交相輔相成，事實上經常是改善這兩者的因素。更簡單來看，傳統豐田的觀點是成功實現品質，進而提升銷售數量及降低成本，
不容質疑，Okuda總裁絕沒改變這個公式的意思。但是積極的高層領導，如於Okuda的職位，低估了他們的指令下達到組織各部門，整個過程中會發生的變化。因而，以豐田為例，管理團隊變的相當忙碌，要求供應商增加產能，有些情況他們變的對供應商的顧慮不感興趣，而忽略了如此快速擴展產能對品質可能的衝擊。工程師被要求使用共有零件，以能降低成本，他們缺乏足夠的人力，來處理所有衍生的設計問題。最近Prof. Takahiro Fujimoto的一篇文章中提到，日本交通部的研究報告指出，『零件共有化是造成產品回收的原因之一』。簡言之，目前不僅數量目標驅動豐田的品質作業，還有成本降低也驅動設計品質的作業。這兩種作法與豐田的管理哲學背道而馳。
這些問題沒一項是不能克服的（都不是豐田的管理方式），生產減速的確能給豐田一些時間，以回到他們根本的管理方式。
John: 豐田公司承認他們減緩速度。然而，我們應該指出被檢討的問題是極度複雜與傷腦筋的。不僅是為了豐田汽車，突然意外加速與對電磁干擾的顧慮，確實是多年困擾產業的問題。然而，不管是否是困難的技術問題，緩慢的回應顧客抱怨似乎不尋常，不符豐田的形象。
Robert: 這涉及豐田投入維護與再造其工作文化的問題。如你與Jeff討論之事，豐田大量投資於培訓、製作操作手冊，影片和其他形式的宣導。但是，全球快速擴展的腳步，使的宣導工作更具挑戰性。如我之前提到，我想要建議組織文化與偏離的激勵作法不同。我的意思是什麼呢？考量這個假設：告訴我，組織中員工被獎勵與處罰得方式，則我能告訴你，他們會如何表現。借用載明博士的用詞，這真是淵博的知識。關於獎勵方式，範圍不限制於明文規定的績效指標，還有較不正式的激勵，像是對個人表現的肯定，及獎勵與倡導具挑戰性工作的準則。至於，豐田近年來的歷史顯示，其強壯的工作文化被一致的獎勵結構所強化與維持。然而，高度擴展導致工作文化與獎勵機制的分歧拉大。在這樣的情況下，工作文化總是失勢，開始脫離制度。接下來，豐田在重新站穩腳步之前，需要再次建立獎勵制度與傳統的工作文化的一致性。
John: 我不確定豐田的正式績效獎勵制度離開傳統工作文化多遠，你提到的非正式獎勵方式確實是深刻的見解，似乎解讀高層次的成長目標，而忽略其他事項。不論是否刻意如此，是否反映出歪曲的正式獎勵制度，結果是相同的：表現背離了公司長期肅立的價值。
感謝您今天給予許多寶貴的研究心得與解說。讀者們，我鼓勵您閱讀Robert Cole相關的論述，將能得到很大的啟發。 |
組織實踐某種改善方案，克服某些營運問題，提升某些績效指標。一般而言，結果是常見的上揚改善曲線，如下圖。然而，有些經驗顯示，在上揚的曲線後面跟著一段平平的直線。然後，才又是上揚的曲線，或者平直更長一段後，轉成下滑的曲線。這是為什麼呢？在改善方案生效，且展現成效之後，曲線並未如預期的繼續上升，而是停頓在某種狀態，為什麼呢？維持一段時間後，又經過另一次改善，才使曲線往上提升。如果未能及時改善，則曲線往下，表示績效指標下降。
改善方案中似乎『缺少了』某個要項，可能在設計改善方案時，因為未能事前得知某種現象、或是某些運作現況未能事先充分瞭解、或是事先被認為是不具影響力之事、或是開始實施方案時並沒這樣的情況，而是後來出現的狀況？總之，情況不尋常，即是改善方案實踐後，並未確實達成預期的績效及建設性現象。在此引述一個高德拉特博士（簡稱『高博』）講述過的案例。
因而，抽線部門有大量未完成工作，等待完成的工作越多，則生產前置時間越長。據此可見，抽線部門是工廠的瓶頸（bottleneck），經常有許多等待完成的工作。還發覺這些等待工作中，有50%不是要捆成訂單有需的繩索，而是要單獨賣出的金屬繩。
神秘現象背後的理由揭曉，由於工廠的繩索生產要求，即使在縮短一半前置時間和抑制投單的情況下，工廠還是落於U曲線最右邊，就是管理注意力維持相當高的狀態（很高的緊張指數），且開工未完成的訂單相當多，還有大多是紅單。難怪釋出的產能會大幅低於預期值。 
