 正逢敬祝母親的節慶，我們一起為你我的母親們獻上誠摯的祝福，健康快樂，順心如意。
記得從媽媽那裡學過什麼生活秘訣嗎？記得媽媽告訴我們哪些做人道理嗎？記得媽媽生氣的樣子嗎？記得母親微笑的樣子嗎？記得媽媽說過的笑話嗎？
有些人或許無法常常母親與接觸，或許母親已離去，或許不清楚該如何與母親相處，或許希望母親更健康更快樂。這一些的或許 … 或許 … ，如果留下 yes..but 的話，是不是該想想，發覺其中的『限制』或『障礙』，創造『雙贏』呢？！
媽媽教我 …
來源： http://www.ahajokes.com/fp047.html
 媽媽教我什麼是『期待（ Anticipation ）』。
*** 再這樣的話 … ，等你爸爸回來就知道會怎樣了。
媽媽教我什麼是『獲得（ receiving ）』。
*** 等我們回家，你就知道會得到什麼！ 媽媽教我什麼是『面對挑戰（ meet a challenge ）』。
*** 你在想什麼呢？當我問話時，乖乖回答我！不要頂嘴！
媽媽教我什麼是『邏輯（ logic ）』。
*** 假如你從鞦韆上掉下來，摔斷脖子的話，我不帶你去逛街。
媽媽教我什麼是『醫學（ medical science ）』。
*** 假如你不張開眼睛的話，眼睛就會凍結打不開了。
媽媽教我什麼是『事前思考（ think ahead ）』。
*** 假如你沒通過拼字考試的話，你會找不到好工作。
媽媽教我什麼是『幽默（ humor ）』。
*** 割草機碾掉你的腳指頭的話，別來找我。
媽媽教我如何『成為大人（ become an adult ）』。
*** 假如你不吃蔬菜的話，你永遠長不大。
媽媽教我什麼是『遺傳（ genetics ）』。
*** 你跟你爸爸一樣。 媽媽教我『我從哪裡來（ my roots ）』。
*** 你想呢，你是在馬廊出生的嗎？
媽媽教我『年齡的智慧（ wisdom of age ）』。
*** 當你到了我的年紀，你就會瞭解。
還有，
媽媽教我什麼是『公平（ justice ）』
*** 總有一天你會有自己的小孩，我希望他們像你一樣 … 那麼你就知道我的心情！
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『鼓 - 緩衝 - 繩及緩衝緩管理方法』於『存貨式生產』的應用 
Eli Schragenheim 2002 版權所有
本文經作者授權翻譯與刊登
 為什麼採用『庫存式生產』（ WHY MAKE-TO-STOCK? ）
至少以限制理論（ theory of constraints ， TOC ）的觀點而論，『為什麼採用庫存式生產？』是一個有根據的疑問。傳統的鼓 - 緩衝 - 繩（ drum-buffer-rope ， DBR ）規劃方式強調接單式生產（ make-to-order ），只生產接到的訂單是合情理的作法，如此物料或產能沒浪費於製造沒人買的東西。如說說市場需求（ market demand ）總是主要的 [ 系統 ] 限制（ constraint ），接單式生產則是直接搭配市場（ subordination to the market ）：製造訂單上需要的物品，避免製造不需要的物品。
考慮採用存貨式生產的必要性只有一個理由，當生產一張訂單的時間，比顧客願意等待貨品的時間長。在這樣的情況下，需要在顧客提出購買產品前就進行生產。降低前置時間是幾種方法的改善標的之一，其中包含精實（ Lean ）與 TOC 這兩種方法。但是，縮短前置時間或許還不夠，尤其在顧客一點也不願意花時間等待製造物品的時候，更是如此。為了最務實的打算，以『取自架上（ off the shelf ）』來描述同日出貨作業，則需要有產品存貨，即使是在一個能很快速反應的製造環境，還是需要存貨。
供應鏈（ Supply chains ）使的存貨式生產的需求更加普遍化。甚至於在供應鏈上每個環節，已成功將前置時間大幅地縮短的情形下， 從頭到尾的 整個供應鏈的前置時間，配上快速變化的需求，使的供應鏈必須在環節間持有某些存貨。
成品存貨的目標是為了保護銷售，然而持有太多存貨會造成兩種型態的浪費（ two types of waste ）。第一種是，物品直接被銷毀或拋棄的可能性。第二是，產能用於無法產生價值的工作，更糟的是這些產能無法用於製造市場需要的物品。 TOC 和 JIT/Lean 認為第二類的浪費比較嚴重。流失產能不僅表示成本的浪費（ waste of cost ），而且是機會的浪費（ waste of opportunities ）。因而，在此出現了一種共通性的衝突（ generic conflict ）情況，存貨式生產或是接單式生產， TOC 描述這樣的問題於圖一。
每個先決條件（ prerequisites ）是必要的，以落實所直指的必要條件（ requirements ），接著每個必要條件都必須存在，以達成目標（ objective ）。 [ 先決條件於圖一有兩個，表示某種個別的作法。個別作法能達到其對應的必要條件，表示一個特定的需求或目的。 ] 圖中兩個先決條件處於直接抵觸的情形。所以，一方面，在某些情況下我們確實需要採用存貨式生產，以能於可接受的時間內交貨給顧客，並且為了賺得金錢，達到顧客滿意的指標（在可接受時間內交貨）是絕對必要的。另一方面，維持成品存貨會造成顯著的浪費，這與目標背道而馳。因此，我們不應該生產存貨。
這樣的情況之下，解決方針（ direction of solution ）得挑戰某一個先決條件的必要性。以這個特別的庫存例子來看，如果能持有非常少量的成品存貨，那麼浪費就差不多消失了。而持有成本不會比一般接單式生產環境中的費用高，實際上所有產岀的物品很快就能售出。這裡強調的重點在於，很低的存貨量！表示在短時間內，全部存貨都賣出。為了繼續滿足顧客的需求，必須很快回補（ replenishment ）那些低存貨量。
快速補貨與現實作法的衝突（ FAST REPLENISHMENT AND THE CLASH WITH CURRENT PRACTICES ）
對於評估存貨程度而言，補貨時間的因素非常重要。有兩個普遍的作法，直接與縮短補充存貨時間的想法發生衝突，這些作法認為不會造成上述的浪費情形。
第一種與快速補貨衝突的作法是集批（ batching ）的常規， TOC 與 JIT/Lean 一致認為集批會造成巨大的損失。圖一呈現為了達成共同的目標，有兩個必要條件。而這兩個條件都受到集批作用的影響，上面必要條件的表述很清楚易懂。但是，下面必要條件由於採用集批的作法，產生較多的庫存， [ 而習慣於藉較多庫存，來避免無法滿足顧客需求的問題 ] ，而被認為是持有較多庫存是絕對必要的作法。其實大多數都成為純粹的浪費，在於成本與產能的運用兩方面皆為浪費。最終的需求是，立即與可靠的交貨的期待。然而，使用集批會減弱快速回應的能力，這與賺錢的目標不一致。
雖然如此， TOC 認為某些情況下，集批是無法避免的作法。因而，需要清楚地定義出什麼情況下，集批是絕對需要的作法，及弄清楚什麼是足以克服某特定障礙的最小集批量。
還有一種情況可能發生，很小的集批量可能將某個特定的非限制資源（ a specific non-constraint resource ），轉變成一個瓶頸（ a bottleneck ），由於累積的準備時間（ setup time ）。重點要於陳述相關的實際情況，以利構思一個清晰的想法，定義什麼是最小集批量，並且不會造成非限制資源成為瓶頸的局面。當然，絕不需為了提升『效率（ efficiencies ）』而增加集批。就提升效率的重要性而言，唯一的地方在於系統中的產能限制資源（ capacity constraint resource ， CCR ）。
常見之控管庫存水位（ stock levels ）的方式是，根據『最小 - 最大（ min-max ）數量』的作法。集批政策（ batching policy ）則隱藏於最大與最小的差額之中。庫存應該無疑問且能保護銷售的是『最小數量』，或是『最小訂購點（ a min. order point ）』。任何超過這個數目的數量是過剩庫存（ surplus inventory ），產生上述的兩種浪費。
第二種與快速補貨衝突的作法是使用預測（ the use of forecast ）的方式。任何生產存貨的運作，都涉及某種預測工作。在補貨時間內，對可能發生的銷售需求而言，『訂購點（ order point ）』的方式是種 粗糙的預測。然而，採用某種精準的預測式生產（ make-to-forecast ），而非採用接單式生產，可能造成浪費的後果，演變成災難。最終，即使是全部都精準預測，且持有高庫存水位的情況下，缺貨還是經常發生。
預測試圖回答下列的問題：下一個銷售期間內，該賣出多少數量？總之，任何形式的預測都無法給予很可靠的答案。即使是採用正式或電腦運算的預測技術，也是無法獲得可靠的答案。不過，我們確實知道，我們並不真的擁有，足以為不同場景做準備的答案。當領悟到我們實在不曉得未來會發生什麼事，我們不要企圖去想像太遠的未來，保持一個合理的短前置時間來觀察可能的動態。似乎有些公司試著預測長遠時段的需求，造成很大的批量，然後隨著市場變化，使用經常性的再預測（ re-forecasting ）作法，來修正自上次預測後採取行動。任何預測的性質之一是，隨著拉長的時間距離，預測品質隨之下滑。像是對下週的需求，預測結果還算相當不錯的話，而對下個月的需求預測，則有更多的變動因素，預測品質的可靠性自然會下滑。以此類推，以下個年度的預測品質可疑度來看，預測的答案可能沒有實質的意義。
重點在於絕大多數真正有用的數字，不是平均需求量（ average demand ），而是可能是多少（ how much it might be ）。因而，推想出安全庫存的概念（ safety stock ）。許多的情況中，實際銷售需求內的『 噪音（ noise ） 』，相同於或更勝於正式的預測，試圖預估平均需求量 。
維持庫存已保護銷售需求，不僅考量需求上的波動，而且考量補貨時間上的變動。終究得做到，補貨需求提出後到進貨的期間，保護機能是處於有效的狀態。在直到銷售需求能依靠庫存可得性（ the availability of stock ）的機能運作之前，安全庫存不僅得涵蓋預測的誤差，而且還要涵蓋補貨時間的誤差。
( 待續 )
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Project Management TOC Way
by Oded Cohen, Eli Schragenheim, Jelena Fedurko, Yunn-Jin Hwang, Yu-Min Chang, Rong-Kwei Li, Philip J. Viljoen, F ran ces Su, Roy Stratton, Alejandro Fernandez Rivera, James R Holt
來源：
https://www.toc-goldratt.com/store/product.php?productid=111163& 新書介紹如下文，如欲購買，請洽
Goldratt Marketing group - https://www.toc-goldratt.com/ 價格USD40 或洽
中華高德拉特協會
- 黃香齡 0922-030-880 價格 NTD1300 (含運)
The Theory of Constraints body of knowledge has expanded rapidly over the last three decades. It springs from complex systems theory, multi-dimensional linear programming and a belief that logic can successfully be applied to technical-social human organizations. One of its most exciting applications is in the area of multi-project management known world-wide as Critical Chain Project Management, or CCPM. This books brings to the project manager a succinct overview and some of the major developments, some very recent, in the last 20 years. The eleven authors from seven countries offer useful insights into the CCPM application body of knowledge from the Goldratt Schools' perspective.
As with other existing applications of TOC thinking (including Operations, Supply Chain, Marketing, Sales, Accounting, Finance), parts of CCPM are counter-intuitive. We all try to do the best we can. Unfortunately, in large organizations, what is best for one part of the organization is rarely best for the organization as a whole. The term for this is ‘sub-optimization' or, more precisely, optimizing at a local level to the detriment of the larger organization. In project management, the result of focusing on individual task performance frequently results in missed due dates, over-run budgets, and inadequate project scope. This generates unhappy customers and, for the organization, lost sales, decreasing profits and poor stock performance on the exchange market. The nine articles in this book, separated into five chapters, are designed to provide the knowledge and guidance to overcome sub-optimization and produce successful projects beyond most manager's wildest dreams.
Chapter 1 presents the foundation knowledge. Oded Cohen explains the complete structure and basis for the CCPM application. The full solution to the multi-project management problem consists of nine injections (actions), one to set the proper mindset, three to do the planning, and five to control the implementation execution. But management is not a static exercise. There are always new project opportunities. Eli Schragenheim addresses, in a very pragmatic way, how mangers can decide whether to accept or reject these new projects. This is an excellent introduction to CCPM at a high-content level.
Chapter 2 builds on this theoretical foundation with an article by Jelena Fedurko explaining how CCPM can be implemented in a large company. Understanding the management imperative, and based on Goldratt Group experiences, the necessary implementation actions are field-tested, as well as clear and detailed.
Chapter 3' s three articles speak to recent developments in CCPM implementations. Addressing two concerns, first that TOC is too theoretical and, second, that CCPM must be able to handle uncertainty. Yunn-Jin Hwang, Yu-Min Chang, and Rong-Kwei Li describe the adaptation and use of CCPM and the Strategy and Tactic tree in Taiwan . They describe successful CCPM implementations in high-tech electronic component manufacturing. Philip Viljoen discusses the use of Strategy and Tactic trees in CCPM with reference to management literature and with a field case study. F ran ces Su presents an exploration of TOC applications, to form the holistic approach for the continuous improvement of the machine tool industries.
Chapter 4, recognizing that TOC has moved from the field to the classroom, uses academic case studies to meet the education and training needs. Roy Stratton shares the Goldratt Group experience of implementing CCPM in the Japanese construction industry and evaluates the use of the Strategy and Tactic tree within CCPM. Alejandro Fernandez Rivera reports on several CCPM implementations in Colombia . He then responds to the recognition that multi-project management is indeed the task of most managers and addresses those training needs.
Finally, in Chapter 5, James Holt deals with three counter-intuitive problems by presenting some simple games that have proved effective in teaching CCPM. The first, Job Shop Game, shows the need to choke the release of projects because projects released early do not finish early but instead slow all projects down. The second, Sixes Game, shows how providing safety at the task level extends the time needed for completion of the project. The third, Assembly Game, demonstrates the value of feeder buffers and introduces the concept of a resource bench.
These nine articles cover the CCPM Application body of knowledge from theory and structure through implementations, developments and assessments and, finally, to teaching some difficult material. It is a goldmine of Project Management information. If you are new to project management, this book will help you do your job. If you are an experienced project manager and are not already using CCPM, you really need this book. |
以上的比喻希望說明三件事：第一，人類是習慣直線思考的動物，所以我們也很容易被非線性的回饋效應來個「突襲」；第二，我們以為自己做的事很單純直接，但往往就是有一些反撲回來的後着；第三，當問題出現了，不代表我們知道問題來自哪裡，除了是因為回饋效應之外，也因為問題往往是相隔一段時間才會反撲回來，那時候，對於自己之前下意識的行為已沒甚記憶了。於此，我不得不推薦這本幽默好笑，同時又讓你深思的 How Come Every Time I Get Stabbed In the Back My Fingerprints Are On the Knife? ，從書名直譯就是「為何每當我被『插』時總會在兇器上找到自己的指紋？」，望文生意，這本小品談的是在管理上人際系統中各種不為意的互動效應。 
by Michael Porter. Harvard Business School Press, 2008. 由十五篇橫跨三十年的文章所結集，可以說是 Michael Porter 最有代表性的著作。中譯本是由台灣天下文化所出版的《競爭論》，但譯本是屬於 1998 年的版本。 
by Jerry Harvey. Jossey-Bass, 1999. 這本著作雖然有點東拉西扯，但總算是一本很有內涵而簡單的管理小品。