傳統的管理方式對於控管專案的執行部分（ Managing execution ），將注意力放在規劃，排程與追蹤的細節事項，卻還是無法以較快的速度達成專案，經常延誤交期。由於將現實認為是『完美』的環境，及條件絕不會變化的假設，預期技術執行無誤、供應商準時送達、資源當需要時總是到位、和每個任務都是按照規劃完成等假設。但是現實中，許多事情鮮少按計畫進行。 如要加快專案的執行速度，經理人必須 使自己適應於，處理專案執行中不可避免的不確定性，必須與所有進行中的工作保持一致的時間性。雖然傳統的專案管理軟體系統及 ERP 的生產排程模組中，常有細節規劃、排程與追蹤等功能，卻皆以無助於提升專案執行的效能，因為傳統的專案計畫、實施方法及軟體鮮少含有動態控管機制，多半是提供規劃資料，未能提供專案經理人日常做決策所需的執行資訊。
專案執行焦點該放在專案執行時的同步管理。基於高德拉特博士所創之關鍵鏈管理原理，許多組織採用與設計適用時自己環境的機制，至今已有各種不同產業的實踐結果，近年來具規模者有超過兩百個的組織案例，並皆成功釋放專案的執行潛力。這些專案包含設計及製造複雜的設備、造船、工程、實體建築的徵購與委託，還有飛機、潛水艇、船艦、鋼鐵廠及煉油廠的維護、修理與徹底檢修等。
藉由變更管理規則，執行控管能梳理專案管理的亂象。
成功範例
傳統上執行專案所需時間大都比預期長，成本比預期高，而規格比預期少。來看看下列公司的專案執行效果。
一家通訊產業中主要的系統設備供應商決定實施專案之執行管理改善計畫，原因之一是只有百分之五十的專案準時完成。該公司共有四千位工程師，分佈於不同國家，一般同時執行三百到四千件專案，每個月必須交付超過三十件專案。專案執行過程中，常因不確定因素加上資源運用的爭議，將專案弄到無法控制的局面。
採用專案執行管理之改善方案後，該公司現在的專案準時達交率是百分之九十，且保持在規劃的經費及規格範圍內。此外，專案的週期時間也縮短十到二十五百分比不等，及每位工程師的有效產出提升百分之四十五。而改善計畫也使公司給予顧客回應與服務的前置時間更短，及增進專案管理的能力，尤其在於降低再規劃（ re-planning ）的時間。總之，在人員數目不變下，大幅提昇各項績效表現。
另外一個例子，一家全球主要的太陽能設備製造商實施專案執行管理改善計畫。在實施前該公司專案數目增加，同時需要進行不少的專案數量，結果是處於『救火』的工作狀況，尤其是專案快到期時更是如此。由於延遲專案，客戶抱怨及罰款增加。當專案執行的改善系統就位，經過一段實行時間後，該公司的收益增加百分之三十一，而利潤提升百分之七十。同時，專案週期時間從十七個星期縮短到十四週，準時達交表現從百分之八十增進到百分之九十，平均專案的延遲時間從八到九週減少到二到四星期。這樣的成績對於實施這樣的專案執行改善計畫的公司並非意外。
專案執行的妨礙物
順利執行專案的過程中常被三種主要因素所阻礙：不確定性、有限資源及複雜度（ uncertainty, limited resources and complexity ）。產業中的專案佈滿不確定性，供應商總是無法按計畫達交，顧客核定各個完工程序緩慢，變更專案的內容規格，出現意外的技術問題，設計變更與任務工作時間與預估時間的落差。當不確定事件出現，則打亂以傳統專案管理方式所規劃的精準時程表，造成不清楚和不一致的任務執行之優先順序。每個部門及每位工作人員依照自己的片面績效目標和詮釋，來排自己任務的工作順序，全沒顧及專案準時達交上的整體考量。
專案順利執行的第二種阻礙是有限資源的競爭，包含工程師、專門人員、技工、運輸器材、起重機 , 、設施、工具及設備等，組織內不同專案團隊間的資源競爭。為了對應資源使用上的衝突情形，資源在任務間流轉。總之，以反應式的作法，有任務需要資源，就輪流或暫時給予使用，沒有清楚的優先順序，一種沒計畫、隨意的作法。結果是任務執行時間拉長，而緊急的『火』燒遍整個組織，專案團隊成了救火大隊。
專案與資源複雜度增加，而使這些問題更嚴重，那些需要很多人員，需要多個部門及團隊投入的專案，其中各種資源使用上同步化的工作尤其困難，複雜的互動與溝通。其實，大型專案與大型組織更加需要有同步化的作法。
沒有同步化，不一致的行動方案，會延遲專案時程。當專案延遲時，就搶用資源，同時資源被多個緊急需要拉扯。專案時程更加混亂，大家進入多工（ multitasking ）狀態。這時，經理人控管的能力無法發揮，常常幾乎完全失控。他們沒法預計專案的完成時間，因為他們沒法管控人員的進度。可以嘗試投入更多資源來解決問題，但是他們知道即使投入更多的人力還是無法確保有效改善。最終的後果是資源的生產力不足，專案執行時間太長，專案內容縮減，及成本增加。
傳統專案管理方式的困難
當專案經理處於高壓力的情況下，擔心錯過交期，他們的反應是盡早開始專案工作（或是儘早開始專案中的各項任務工作），希望藉此能有額外時間去處理不確定的事件和等待資源的情況。然而，事實情形卻非如此，盡早開始專案或任務工作，只會強化有限資源的競爭現象。為了增加控制力，專案經理刻意在專案時程中加入里程碑（ milestones ），檢驗時間點，試圖據此要求工作人員準時做完並對此負責，以能維持專案進度。然而，在一個充滿不確定性的環境中，設定許多的鐵定日期，只會使專案經理增加預計任務時間內的『隱藏的緩衝時間（ hidden buffers ）』，並強力辯護增加時間的必要性。這些隱藏的緩衝時間必然會被浪費於救火及多工（ firefighting and multitasking ）。結果是任務時間還是延遲。
為了使專案能如期進行，組織投入大量的時間與金錢於設置詳細的追蹤系統，以提升專案進度的『能見度（ visibility ）』。這些追蹤系統主要提供事後報表（ after-the-fact reports ），只能知道延遲的歸因之處，實際上無助於改進專案的執行進度。如要加快專案的執行進度，第一線的經理需要知道專案內及專案間資源使用的明確優先順序。進一步，他們應該指出最緊急的任務所在，所以需要時可以採取特別措施。最後，專案經理需要有提前的問題預警信號，進以防範專案延遲的可能性。
同步（ Synchronization ）是專案執行的關鍵要項
雖然執行專案是件複雜的問題，改善方案卻未必複雜。事實上，精準的方法和軟體規劃詳盡的時程及複雜的輸入資料，實務上一般行不通。需要有一套簡練確切的改善方案，能解決同步化的問題，使第一線的經理人與專案經理能按部就班的管控專案進度。
同步化的專案執行方式挑戰普遍的操作智慧，並改變專案管理範疇的三個重要概念。
規則一：限制任一段時間內的專案執行數目 （ Limit the number of projects in execution at any given time. ）。根據最有限資源（系統之限制資源）的可得狀態，錯開使用於專案的時間。按照限制資源能承擔的工作負荷，謹慎控管進行中的工作。當以此方式計量整體專案的資源使用情況，能有效將需要的資源投入需要的工作，而無不良多工的結果。順利進行工作，快速找出及解決問題，並且拒絕盡早開始新專案的引誘，同時給予組織專案執行前的充分準備時間。（見圖一）。
規則二：以積極的專案計畫和整體緩衝時間，取代『隱藏的緩衝時間』 （ With aggressive project plans replaces hidden buffers in projects ）。片面任務層面的時間預估並不是種承諾。當大家知道預估時間不會被當成是承諾時，他們一般會給出正確之任務所需時間的預估。整體專案的交期則以一個『時間緩衝』來保護，用以吸收所有可能的延遲情況。（見圖二）。
規則三：排定任務的優先順序，並透過監督緩衝的消耗情況，尋找早期的預警信號 （ Setting tasks ' priorities, and looking for early warning signs by monitoring buffer consumption ）。給予消耗較多時間緩衝的任務較高的優先順序，以維持整體專案的進度。工程師及團隊一段時間內專注於單一任務，完工後再根據優先順序轉到另一個任務。由於整個組織依照相同的優先順序執行專案，改進專案同步情況，工作更加流暢，生產力上升。緩衝消耗狀態則提供早期預警信號，使經理人能事先處理，防止問題惡化。（見圖三）。
實行這三項規則能快速揭露百分之二十到三十的額外時間及產能。圖四呈現傳統管理方式與這套專案執行管理系統的差別。
實行改變
使新機制就位與保持其有效性，則需要實行一套完整的執行管理系統，包含：
- 營運目標及績效衡量以達成營業目標。營運目標包括降低週期時間，改進有效產出與交期表現，和提升根據一致的優先順序及早期預警信號為標的之績效衡量機制。
- 管理政策及程序以加強新規則，並令上下一致理解根據這些規則所做的決策與行動。
- 引用軟體系統以助經理人計量專案的投入進度，在有效之處設立時間緩衝，建立日常運作的同步化機制，通知經理人潛在的問題。
全球許多專案業務形態的製造商及工程公司，皆有實施這套專案執行管理方法與軟體的見證。在實施改善計畫一年內，他們縮短百分之二十到三十的達交時間，增加百分之十五到二十的生產效能。藉由這些改善成果，公司的利潤大幅提升及現金流更快更順。
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