传统的管理方式对于控管项目的执行部分（ Managing execution ），将注意力放在规划，排程与追踪的细节事项，却还是无法以较快的速度达成项目，经常延误交期。由于将现实认为是『完美』的环境，及条件绝不会变化的假设，预期技术执行无误、供货商准时送达、资源当需要时总是到位、和每个任务都是按照规划完成等假设。但是现实中，许多事情鲜少按计划进行。 如要加快项目的执行速度，经理人必须 使自己适应于，处理项目执行中不可避免的不确定性，必须与所有进行中的工作保持一致的时间性。虽然传统的项目管理软件系统及 ERP 的生产排程模块中，常有细节规划、排程与追踪等功能，却皆以无助于提升项目执行的效能，因为传统的项目计划、实施方法及软件鲜少含有动态控管机制，多半是提供规划数据，未能提供项目经理人日常做决策所需的执行信息。
项目执行焦点该放在项目执行时的同步管理。基于高德拉特博士所创之关键链管理原理，许多组织采用与设计适用时自己环境的机制，至今已有各种不同产业的实践结果，近年来具规模者有超过两百个的组织案例，并皆成功释放项目的执行潜力。这些项目包含设计及制造复杂的设备、造船、工程、实体建筑的征购与委托，还有飞机、潜水艇、船舰、钢铁厂及炼油厂的维护、修理与彻底检修等。
藉由变更管理规则，执行控管能梳理项目管理的乱象。
成功范例
传统上执行项目所需时间大都比预期长，成本比预期高，而规格比预期少。来看看下列公司的项目执行效果。
一家通讯产业中主要的系统设备供货商决定实施项目之执行管理改善计划，原因之一是只有百分之五十的项目准时完成。该公司共有四千位工程师，分布于不同国家，一般同时执行三百到四千件项目，每个月必须交付超过三十件项目。项目执行过程中，常因不确定因素加上资源运用的争议，将项目弄到无法控制的局面。
采用项目执行管理之改善方案后，该公司现在的项目准时达交率是百分之九十，且保持在规划的经费及规格范围内。此外，项目的周期时间也缩短十到二十五百分比不等，及每位工程师的有效产出提升百分之四十五。而改善计划也使公司给予顾客响应与服务的前置时间更短，及增进项目管理的能力，尤其在于降低再规划（ re-planning ）的时间。总之，在人员数目不变下，大幅提升各项绩效表现。
另外一个例子，一家全球主要的太阳能设备制造商实施项目执行管理改善计划。在实施前该公司项目数目增加，同时需要进行不少的项目数量，结果是处于『救火』的工作状况，尤其是项目快到期时更是如此。由于延迟项目，客户抱怨及罚款增加。当项目执行的改善系统就位，经过一段实行时间后，该公司的收益增加百分之三十一，而利润提升百分之七十。同时，项目周期时间从十七个星期缩短到十四周，准时达交表现从百分之八十增进到百分之九十，平均项目的延迟时间从八到九周减少到二到四星期。这样的成绩对于实施这样的项目执行改善计划的公司并非意外。
项目执行的妨碍物
顺利执行项目的过程中常被三种主要因素所阻碍：不确定性、有限资源及复杂度（ uncertainty, limited resources and complexity ）。产业中的项目布满不确定性，供货商总是无法按计划达交，顾客核定各个完工程序缓慢，变更项目的内容规格，出现意外的技术问题，设计变更与任务工作时间与预估时间的落差。当不确定事件出现，则打乱以传统项目管理方式所规划的精准时程表，造成不清楚和不一致的任务执行之优先级。每个部门及每位工作人员依照自己的片面绩效目标和诠释，来排自己任务的工作顺序，全没顾及项目准时达交上的整体考虑。
项目顺利执行的第二种阻碍是有限资源的竞争，包含工程师、专门人员、技工、运输器材、起重机 , 、设施、工具及设备等，组织内不同项目团队间的资源竞争。为了对应资源使用上的冲突情形，资源在任务间流转。总之，以反应式的作法，有任务需要资源，就轮流或暂时给予使用，没有清楚的优先级，一种没计划、随意的作法。结果是任务执行时间拉长，而紧急的『火』烧遍整个组织，项目团队成了救火大队。
项目与资源复杂度增加，而使这些问题更严重，那些需要很多人员，需要多个部门及团队投入的项目，其中各种资源使用上同步化的工作尤其困难，复杂的互动与沟通。其实，大型项目与大型组织更加需要有同步化的作法。
没有同步化，不一致的行动方案，会延迟项目时程。当项目延迟时，就抢用资源，同时资源被多个紧急需要拉扯。项目时程更加混乱，大家进入多任务（ multitasking ）状态。这时，经理人控管的能力无法发挥，常常几乎完全失控。他们没法预计项目的完成时间，因为他们没法管控人员的进度。可以尝试投入更多资源来解决问题，但是他们知道即使投入更多的人力还是无法确保有效改善。最终的后果是资源的生产力不足，项目执行时间太长，项目内容缩减，及成本增加。
传统项目管理方式的困难
当项目经理处于高压力的情况下，担心错过交期，他们的反应是尽早开始项目工作（或是尽早开始项目中的各项任务工作），希望藉此能有额外时间去处理不确定的事件和等待资源的情况。然而，事实情形却非如此，尽早开始项目或任务工作，只会强化有限资源的竞争现象。为了增加控制力，项目经理刻意在项目时程中加入里程碑（ milestones ），检验时间点，试图据此要求工作人员准时做完并对此负责，以能维持项目进度。然而，在一个充满不确定性的环境中，设定许多的铁定日期，只会使项目经理增加预计任务时间内的『隐藏的缓冲时间（ hidden buffers ）』，并强力辩护增加时间的必要性。这些隐藏的缓冲时间必然会被浪费于救火及多任务（ firefighting and multitasking ）。结果是任务时间还是延迟。
为了使项目能如期进行，组织投入大量的时间与金钱于设置详细的追踪系统，以提升项目进度的『能见度（ visibility ）』。这些追踪系统主要提供事后报表（ after-the-fact reports ），只能知道延迟的归因之处，实际上无助于改进项目的执行进度。如要加快项目的执行进度，第一线的经理需要知道项目内及项目间资源使用的明确优先级。进一步，他们应该指出最紧急的任务所在，所以需要时可以采取特别措施。最后，项目经理需要有提前的问题预警信号，进以防范项目延迟的可能性。
同步（ Synchronization ）是项目执行的关键要项
虽然执行项目是件复杂的问题，改善方案却未必复杂。事实上，精准的方法和软件规划详尽的时程及复杂的输入数据，实务上一般行不通。需要有一套简练确切的改善方案，能解决同步化的问题，使第一线的经理人与项目经理能按部就班的管控项目进度。
同步化的项目执行方式挑战普遍的操作智慧，并改变项目管理范畴的三个重要概念。
规则一：限制任一段时间内的项目执行数目 （ Limit the number of projects in execution at any given time. ）。根据最有限资源（系统之限制资源）的可得状态，错开使用于项目的时间。按照限制资源能承担的工作负荷，谨慎控管进行中的工作。当以此方式计量整体项目的资源使用情况，能有效将需要的资源投入需要的工作，而无不良多工的结果。顺利进行工作，快速找出及解决问题，并且拒绝尽早开始新项目的引诱，同时给予组织项目执行前的充分准备时间。（见图一）。
规则二：以积极的项目计划和整体缓冲时间，取代『隐藏的缓冲时间』 （ With aggressive project plans replaces hidden buffers in projects ）。片面任务层面的时间预估并不是种承诺。当大家知道预估时间不会被当成是承诺时，他们一般会给出正确之任务所需时间的预估。整体项目的交期则以一个『时间缓冲』来保护，用以吸收所有可能的延迟情况。（见图二）。
规则三：排定任务的优先级，并透过监督缓冲的消耗情况，寻找早期的预警信号 （ Setting tasks ' priorities, and looking for early warning signs by monitoring buffer consumption ）。给予消耗较多时间缓冲的任务较高的优先级，以维持整体项目的进度。工程师及团队一段时间内专注于单一任务，完工后再根据优先级转到另一个任务。由于整个组织依照相同的优先级执行项目，改进项目同步情况，工作更加流畅，生产力上升。缓冲消耗状态则提供早期预警信号，使经理人能事先处理，防止问题恶化。（见图三）。
实行这三项规则能快速揭露百分之二十到三十的额外时间及产能。图四呈现传统管理方式与这套项目执行管理系统的差别。
实行改变
使新机制就位与保持其有效性，则需要实行一套完整的执行管理系统，包含：
- 营运目标及绩效衡量以达成营业目标。营运目标包括降低周期时间，改进有效产出与交期表现，和提升根据一致的优先级及早期预警信号为标的之绩效衡量机制。
- 管理政策及程序以加强新规则，并令上下一致理解根据这些规则所做的决策与行动。
- 引用软件系统以助经理人计量项目的投入进度，在有效之处设立时间缓冲，建立日常运作的同步化机制，通知经理人潜在的问题。
全球许多项目业务形态的制造商及工程公司，皆有实施这套项目执行管理方法与软件的见证。在实施改善计划一年内，他们缩短百分之二十到三十的达交时间，增加百分之十五到二十的生产效能。藉由这些改善成果，公司的利润大幅提升及现金流更快更顺。
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