 概觀 （ Overview ）
有一種銷售的方式 -- 看待銷售 （ sales ） 為一個系統 （ one system ） 的方式 ， 聚焦於一個目標 （ one goal ）， 迅速 並成功地消除限制 （ constraints ）， 大幅降低次最優化 （ sub-optimization ） 的作用 ， 產出比想像中更多的 T ， 有效產出。
什麼是你要銷售的附加價值呢 ？ 營運費用 ， 投資 （ 庫存 ） 或 有效產出 呢 ？ （ What added value are you selling? OE, I or T?
仔細考量三種整體性的指標 ， OE 、 I 及 T 中哪一個作為銷售標的 （ target ） 是相當重要的。換句話說，你的提案將為你的顧客解決哪一個議題呢？
假設你經營一家五金店，有位顧客想買一把 鐵鎚。在古典的思惟（ the classical frame of mind ）下，你會問『你想要花多少錢？』換句話說，你的眼睛盯住顧客的錢包：分享他的錢包是你最要意之事。你的思維放在 OE ，你對顧客進行『出售（ selling to ）』，而他買鐵鎚要做什麼則不該你的事。你的附加價值在於減少 OE ，因為如果你能給購買者最低花費，則能完成交易。對客戶採取像這樣的銷售方式，即是種成本中心的銷售作法 （ selling to cost centers. ）。
假如你以顧客的『 I （投資 / 庫存）』為經營商店的附加價值，可能會使用鐵鎚租用的方式，你的提案能使顧客維持少量的工具庫存，利於節省庫存所需的存放空間。當顧客是供應鏈（ the supply chain ）時， OE 及 I 之銷售範疇是『古典的假設（ classical assumptions ）』，因為原則上對供應商而言，主要好處在於減少成本或庫存。
然而，如果你聚焦於銷售 T （有效產出） 的話，就會問『你買鐵鎚做什麼用呢？』以進一步瞭解該如何提供顧客服務。你會發現他想要搭建籬笆，不僅需要鐵鎚還需要其他東西。如此一來，於銷售系統上你延伸了視野，讓你能看到『通過銷售（ sell through ）』比『出售（ sell to ）』的生意一般大多了。以 TOC 思維來看，聚焦於客戶的 T 範疇，顯然比 OE 和 I 範疇會有更多的商機。
當將客戶的需求聚焦於 OE 範疇，顧客的成本預算會侷限你的訂單大小（ the customers cost budget will limit your order levels ）。然而，將客戶需求聚焦於 T 範疇，只有市場大小是客戶的限制（ only market limitations will be your client's limit ）。
銷售全部專注於有效產出、有效產出及有效產出（ All selling focused on T, T and T ）
銷售系統專注於 OE 或 I ，與專注於 T 之間相當不同。 OE 或 I 系統以客戶的成本預算為銷售標的，當客戶處於縮減成本的態勢時，如經濟不景氣的傳言四起，市場萎縮，大家都要縮減經費。為什麼？本質上是因為以客戶的成本預算為銷售標的，其根本趨勢是減少（ reduction ）。你的提案是『給我錢，而我能讓你的訂單省錢。』任何具有正確思考的人會回答，『你把順序弄錯了。』你的銷售系統是這樣的情況嗎？例如以一種高折扣價進行銷售，而你的顧客是採買、訂購或內部服務部門（即財務、製造、市場行銷、資訊技術）的話，就是這樣的情形。
當銷售系統聚焦於 T 是不一樣的，『給我錢，而我能增加你的 T 值』。你以客戶的收益流（ revenue stream ）為銷售標的。在此根本趨勢是增加（ increase ），歡迎任何利於增加 T 的方式。
當顧客壓縮成本時，專注於 OE 或 I 的銷售系統會宣稱經濟不景氣。當宣稱經濟『下滑』時，相較於競爭對手，專注於 T 的銷售系統能獲得有價值的市場份額（ valuable market share ）。這個問題不在於經濟，而在我們（ It is not the economy. It is us ）。
專注於 T （而非 OE 或 I ）促使我們去觀察 T 的整體流動情況，而非只是我們的訂單。我們必須依序理解我們自己的 T ，客戶的 T ，和客戶的顧客的 T 之間的連結性。
為能成功促成客戶的收益流，你必須理解整體流動性，和你的貢獻之處：
- 你的客戶的顧客的 T （你的起始點）
- 你的客戶的 T （你的主要貢獻之處）
- 你公司的 T
這樣的流動原則必須作為你的銷售系統中每個人的總體指導性觀點。據此發揮銷售團隊的力量。
一套銷售系統 – 不是多套系統 （ One sales system – not many ）
接著你需要怎樣建立你的銷售系統，以將銷售力量聚焦於 T ， T 及 T 呢？ DELTA T- 銷售系統就是答案，包含三個要件：機會引擎、銷售管理及產品管理（ Opportunity Engine, Sales Management and Product Management ）。 DELTA T- 銷售系統的整體目的是，今天的銷售值比昨天多（ to sell more today than you did yesterday ）。
- 機會引擎（ Opportunity Engine ）
有效產出包含獲得機會。因此， DELTA T- 銷售系統的核心是機會引擎，目標為發掘與贏得機會，該機會為公司創造 T 。專戶經理（ Account Managers ）及其銷售團隊獲得並經營該機會。銷售經理（ Sales Managers ）及產品經理（ Product Managers ）掌舵及協助之。
- 銷售管理（ Sales Management ）
設定 T 目標，帶領化解限制的方案。化解系統性的限制。最少化及消除次最優化的作用，整體系統負起責任。機會引擎像瑞士時鐘般良好地運轉。當機會引擎不順時，調整它，銷售經理必須修理之。
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產品管理（ Product Management ）
提供『適合該機會引擎』的產品。清晰地為某個專戶的 T 提出能帶來優等利益的產品。當專戶
的需求改變，能迅速回應。化解系統性的限制以利提供產品。為機會引擎提供最好的燃料。
聚焦於化解妨礙 T 的限制 – 不是成本和縮編（ Focused on resolving constraints for T – not on cost and downsizing ）
現在，假設訂單提停止成長，甚至更糟，訂單減少。受 OE 或 I 操控的銷售系統會怎樣呢？一套基於降低成本或庫存的銷售系統會怎樣呢？我們都知道在這樣的系統中，我們會減少費用。換句話說，我們動手降低自己銷售系統的 OE 及 I ，而造成 T 的惡化結果。
在 DELTA T- 銷售系統中，你不會落入這個古典的陷阱。你從瞭解系統的限制，並指出系統中何處缺少產能，或被某個政策（ policy ）所阻礙。你理解 DELTA T- 銷售其實是化解系統限制的方案。作法是你的客戶化解其顧客的限制，而你化解你的客戶的限制，因為你受制於得這樣做。你知道這樣一來（以 DELTA T- 銷售方式），你能修正問題。如果你的訂單減少，問題不是在於經濟情況，而是你的緣故。如果你的 DELTA T- 銷售系統有個限制，修正它，不要指責經濟環境。
只有一個目標 – 不是多個目標（ One goal only – not many ）
贏得機會創造 T 。組成機會的『元件』有：產品、服務、合作伙伴的貢獻（ products, services, partner contributions ）。這些是獲得客戶訂單的元素。農業經濟（ the agricultural economy ）的古典假設是，必須設定每個元件的目標：產品配額、服務配額、產業配額及通道配額（ product quota, service quota, industry quota, and channel quota ），這些元件目標驅使次最優化及銷售團隊。
首先， DELTA T- 銷售系統專注於機會，而非元件。如此就得做到消除次最優化的機制。看待產品就是個產品，機會的元件之一，就是這樣而已。
接著，該系統只有一個目標，以使明天贏得比今天更多的機會。重複之處是機會，而非產品訂單。這樣做的話，銷售團隊與銷售經理的職權（ authority ）就能確實發揮，即是銷售團隊選擇能增長 T 的機會，而銷售經理領導機會引擎達成目標。
這裡有任何新的作法嗎？（ Anything new here? ）
可能你會問自己『又怎樣呢？』我的組織現在就是這樣！然而，下圖呈現我們在許多組織看到的情況：
透過 DELTA T- 銷售系統觀察的現況
如果你覺得似曾相識，那麼 DELTA T- 銷售系統適用於你的情況。
接著我們將帶領你一項接一項地認識 DELTA T- 銷售系統。首先，我們詳細來看機會引擎。請以專戶經理的角色，體會 DELTA T- 銷售系統如何改變你對銷售系統的看法。然後，請你以產品經理的角色，最後是你自己的銷售經理或領導的角色。這樣的角色轉換，當需要微調及經營機會引擎時，能助你理解該如何變更任務。
機會引擎只有一個目標：現在及未來贏得更多的機會。因此，你的部門執行其任務：增長企業的 T 。
機會引擎（ The opportunity engine ）
五項主要元素（ Five key elements ）
為了使企業持續贏得 T ，你需要有持續湧進的機會。我們習慣看待客戶規劃為一個接一個的作業程序（ account planning as a sequential process ），這不是在此描述的方式。我們在說一個『引擎（ engine ）』，一個順暢運轉的機器。不是一年一次的客戶規劃作法，而是一個引擎。這個引擎持續與快速地轉動五個『活塞（ pistons ）』，產出企業的 T 。使你能持續與迅速地：
• 瞭解你客戶的限制及你客戶的顧客的限制。
• 找出營業的機會（ the opportunities for business ），你能協助客戶化解其限制。
• 選擇適當的機會（ the right opportunities ）。那些機會你需要獲得的機會，以能達成你客戶的 T
目標。
做選擇時以有價值的組合觀點專注於『適當的機會』
（ This selection focuses on the “ right opportunities ” from a portfolio view ）。
• 對於你所專注的機會，指出和化解其系統之限制，因而進入可能達成 T 的 T 空間（ T-Space ）。
• 設計一個簡單的、清晰的好計畫，用於克服取單取得的障礙。
難怪我們停止成長（ No wonder we have stopped growing ）
從銷售的實務經驗上，我們發現有許多地方，機會引擎無法在『所有活塞（ all pistons ）』持續與迅速地運轉。這裡是一份我們在真實公司裡觀察所得的清單（有些可能對你而言似曾相識）：
- 銷售人員認為，客戶可能有錢和可能有某些計畫要做。
- 銷售人員不瞭解客戶的限制。事實上，銷售人員對於客戶試圖賣給其顧客什麼東西很不清楚。
- 客戶的銷售計畫一年檢討一次。然而，客戶活在現實中，他們需要化解限制的方案比銷售人員能調節銷售計畫還快。銷售人員經常在狀況外。
- 沒有系統化的方法去收集和檢視整體的銷售機會。
- 獲得機會的限制看不見。
- 銷售人員被訓練成追求立即可得的結果。銷售人員不想投入有限制的機會。積極提出化解限制方案的銷售人員被視為麻煩製造者。
- 銷售管理（你）無法分別你能化解的真限制與銷售人員不願銷售的藉口。
- 當你知道無法獲得所有機會時，哪一個值得投入呢？除了直覺之外，你沒有一套系統化的決策方式。
- 限制未被提到你的層級。如果要提到你的層級，得花很長的處理時間。
- 未有足夠的投入於規劃如何獲得機會。沒花足夠時間去計畫取得機會的方式。
總而言之，假如上述的情況有些發生在你的銷售系統中，那麼機會引擎的表現會低於其實際可發揮的產能。你會感受到不是 T 停止成長，就是降低成本的壓力，或是兩者都有的情形。
現在，我們一步步來看你的機會引擎。請以銷售經理的角色來認識 DELTA T- 銷售。回到你是銷售人員的日子。
機會引擎的每個步驟各含四段描述：
- 簡潔陳述該步驟中 TOC 的主要原理。
- DELTA T- 銷售於該步驟的要項。
- 總括該步驟的主要原則。
- 一張檢查清單用於診斷你自己的銷售系統的成熟度。
本文源自 UNBLOCK THE POWER OF YOUR SALESFORCE! W.A.Woehr, D.Legat , ISBN 3-7083-0082-3 (German: ISBN 3-7083-0166-8) 第三章。
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新年新希望，敬祝『虎年大吉大利、大顯身手、撥雲見日、晴空萬里。』 
你我的銷售系統有下列的情形嗎？這些常見的議題，一般不是銷售經理曾經歷過，就是正在遭遇的處境。