 概观 （ Overview ）
有一种销售的方式 -- 看待销售 （ sales ） 为一个系统 （ one system ） 的方式 ， 聚焦于一个目标 （ one goal ）， 迅速 并成功地消除限制 （ constraints ）， 大幅降低次最优化 （ sub-optimization ） 的作用 ， 产出比想象中更多的 T ， 有效产出。
什么是你要销售的附加价值呢 ？ 营运费用 ， 投资 （ 库存 ） 或 有效产出 呢 ？ （ What added value are you selling? OE, I or T?
仔细考虑三种整体性的指标 ， OE 、 I 及 T 中哪一个作为销售标的 （ target ） 是相当重要的。换句话说，你的提案将为你的顾客解决哪一个议题呢？
假设你经营一家五金店，有位顾客想买一把 铁锤。在古典的思惟（ the classical frame of mind ）下，你会问『你想要花多少钱？』换句话说，你的眼睛盯住顾客的钱包：分享他的钱包是你最要意之事。你的思维放在 OE ，你对顾客进行『出售（ selling to ）』，而他买铁锤要做什么则不该你的事。你的附加价值在于减少 OE ，因为如果你能给购买者最低花费，则能完成交易。对客户采取像这样的销售方式，即是种成本中心的销售作法 （ selling to cost centers. ）。
假如你以顾客的『 I （投资 / 库存）』为经营商店的附加价值，可能会使用铁锤租用的方式，你的提案能使顾客维持少量的工具库存，利于节省库存所需的存放空间。当顾客是供应链（ the supply chain ）时， OE 及 I 之销售范畴是『古典的假设（ classical assumptions ）』，因为原则上对供货商而言，主要好处在于减少成本或库存。
然而，如果你聚焦于销售 T （有效产出） 的话，就会问『你买铁锤做什么用呢？』以进一步了解该如何提供顾客服务。你会发现他想要搭建篱笆，不仅需要铁锤还需要其它东西。如此一来，于销售系统上你延伸了视野，让你能看到『通过销售（ sell through ）』比『出售（ sell to ）』的生意一般大多了。以 TOC 思维来看，聚焦于客户的 T 范畴，显然比 OE 和 I 范畴会有更多的商机。
当将客户的需求聚焦于 OE 范畴，顾客的成本预算会局限你的订单大小（ the customers cost budget will limit your order levels ）。然而，将客户需求聚焦于 T 范畴，只有市场大小是客户的限制（ only market limitations will be your client's limit ）。
销售全部专注于有效产出、有效产出及有效产出（ All selling focused on T, T and T ）
销售系统专注于 OE 或 I ，与专注于 T 之间相当不同。 OE 或 I 系统以客户的成本预算为销售标的，当客户处于缩减成本的态势时，如经济不景气的传言四起，市场萎缩，大家都要缩减经费。为什么？本质上是因为以客户的成本预算为销售标的，其根本趋势是减少（ reduction ）。你的提案是『给我钱，而我能让你的订单省钱。』任何具有正确思考的人会回答，『你把顺序弄错了。』你的销售系统是这样的情况吗？例如以一种高折扣价进行销售，而你的顾客是采买、订购或内部服务部门（即财务、制造、市场营销、信息技术）的话，就是这样的情形。
当销售系统聚焦于 T 是不一样的，『给我钱，而我能增加你的 T 值』。你以客户的收益流（ revenue stream ）为销售标的。在此根本趋势是增加（ increase ），欢迎任何利于增加 T 的方式。
当顾客压缩成本时，专注于 OE 或 I 的销售系统会宣称经济不景气。当宣称经济『下滑』时，相较于竞争对手，专注于 T 的销售系统能获得有价值的市场份额（ valuable market share ）。这个问题不在于经济，而在我们（ It is not the economy. It is us ）。
专注于 T （而非 OE 或 I ）促使我们去观察 T 的整体流动情况，而非只是我们的订单。我们必须依序理解我们自己的 T ，客户的 T ，和客户的顾客的 T 之间的连结性。
为能成功促成客户的收益流，你必须理解整体流动性，和你的贡献之处：
- 你的客户的顾客的 T （你的起始点）
- 你的客户的 T （你的主要贡献之处）
- 你公司的 T
这样的流动原则必须作为你的销售系统中每个人的总体指导性观点。据此发挥销售团队的力量。
一套销售系统 – 不是多套系统 （ One sales system – not many ）
接着你需要怎样建立你的销售系统，以将销售力量聚焦于 T ， T 及 T 呢？ DELTA T- 销售系统就是答案，包含三个要件：机会引擎、销售管理及产品管理（ Opportunity Engine, Sales Management and Product Management ）。 DELTA T- 销售系统的整体目的是，今天的销售值比昨天多（ to sell more today than you did yesterday ）。
- 机会引擎（ Opportunity Engine ）
有效产出包含获得机会。因此， DELTA T- 销售系统的核心是机会引擎，目标为发掘与赢得机会，该机会为公司创造 T 。专户经理（ Account Managers ）及其销售团队获得并经营该机会。销售经理（ Sales Managers ）及产品经理（ Product Managers ）掌舵及协助之。
- 销售管理（ Sales Management ）
设定 T 目标，带领化解限制的方案。化解系统性的限制。最少化及消除次最优化的作用，整体系统负起责任。机会引擎像瑞士时钟般良好地运转。当机会引擎不顺时，调整它，销售经理必须修理之。
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产品管理（ Product Management ）
提供『适合该机会引擎』的产品。清晰地为某个专户的 T 提出能带来优等利益的产品。当专户
的需求改变，能迅速响应。化解系统性的限制以利提供产品。为机会引擎提供最好的燃料。
聚焦于化解妨碍 T 的限制 – 不是成本和缩编（ Focused on resolving constraints for T – not on cost and downsizing ）
现在，假设订单提停止成长，甚至更糟，订单减少。受 OE 或 I 操控的销售系统会怎样呢？一套基于降低成本或库存的销售系统会怎样呢？我们都知道在这样的系统中，我们会减少费用。换句话说，我们动手降低自己销售系统的 OE 及 I ，而造成 T 的恶化结果。
在 DELTA T- 销售系统中，你不会落入这个古典的陷阱。你从了解系统的限制，并指出系统中何处缺少产能，或被某个政策（ policy ）所阻碍。你理解 DELTA T- 销售其实是化解系统限制的方案。作法是你的客户化解其顾客的限制，而你化解你的客户的限制，因为你受制于得这样做。你知道这样一来（以 DELTA T- 销售方式），你能修正问题。如果你的订单减少，问题不是在于经济情况，而是你的缘故。如果你的 DELTA T- 销售系统有个限制，修正它，不要指责经济环境。
只有一个目标 – 不是多个目标（ One goal only – not many ）
赢得机会创造 T 。组成机会的『组件』有：产品、服务、合作伙伴的贡献（ products, services, partner contributions ）。这些是获得客户订单的元素。农业经济（ the agricultural economy ）的古典假设是，必须设定每个组件的目标：产品配额、服务配额、产业配额及通道配额（ product quota, service quota, industry quota, and channel quota ），这些组件目标驱使次最优化及销售团队。
首先， DELTA T- 销售系统专注于机会，而非组件。如此就得做到消除次最优化的机制。看待产品就是个产品，机会的组件之一，就是这样而已。
接着，该系统只有一个目标，以使明天赢得比今天更多的机会。重复之处是机会，而非产品订单。这样做的话，销售团队与销售经理的职权（ authority ）就能确实发挥，即是销售团队选择能增长 T 的机会，而销售经理领导机会引擎达成目标。
这里有任何新的作法吗？（ Anything new here? ）
可能你会问自己『又怎样呢？』我的组织现在就是这样！然而，下图呈现我们在许多组织看到的情况：
透过 DELTA T- 销售系统观察的现况
如果你觉得似曾相识，那么 DELTA T- 销售系统适用于你的情况。
接着我们将带领你一项接一项地认识 DELTA T- 销售系统。首先，我们详细来看机会引擎。请以专户经理的角色，体会 DELTA T- 销售系统如何改变你对销售系统的看法。然后，请你以产品经理的角色，最后是你自己的销售经理或领导的角色。这样的角色转换，当需要微调及经营机会引擎时，能助你理解该如何变更任务。
机会引擎只有一个目标：现在及未来赢得更多的机会。因此，你的部门执行其任务：增长企业的 T 。
机会引擎（ The opportunity engine ）
五项主要元素（ Five key elements ）
为了使企业持续赢得 T ，你需要有持续涌进的机会。我们习惯看待客户规划为一个接一个的作业程序（ account planning as a sequential process ），这不是在此描述的方式。我们在说一个『引擎（ engine ）』，一个顺畅运转的机器。不是一年一次的客户规划作法，而是一个引擎。这个引擎持续与快速地转动五个『活塞（ pistons ）』，产出企业的 T 。使你能持续与迅速地：
• 了解你客户的限制及你客户的顾客的限制。
• 找出营业的机会（ the opportunities for business ），你能协助客户化解其限制。
• 选择适当的机会（ the right opportunities ）。那些机会你需要获得的机会，以能达成你客户的 T
目标。
做选择时以有价值的组合观点专注于『适当的机会』
（ This selection focuses on the “ right opportunities ” from a portfolio view ）。
• 对于你所专注的机会，指出和化解其系统之限制，因而进入可能达成 T 的 T 空间（ T-Space ）。
• 设计一个简单的、清晰的好计划，用于克服取单取得的障碍。
难怪我们停止成长（ No wonder we have stopped growing ）
从销售的实务经验上，我们发现有许多地方，机会引擎无法在『所有活塞（ all pistons ）』持续与迅速地运转。这里是一份我们在真实公司里观察所得的清单（有些可能对你而言似曾相识）：
- 销售人员认为，客户可能有钱和可能有某些计划要做。
- 销售人员不了解客户的限制。事实上，销售人员对于客户试图卖给其顾客什么东西很不清楚。
- 客户的销售计划一年检讨一次。然而，客户活在现实中，他们需要化解限制的方案比销售人员能调节销售计划还快。销售人员经常在状况外。
- 没有系统化的方法去收集和检视整体的销售机会。
- 获得机会的限制看不见。
- 销售人员被训练成追求立即可得的结果。销售人员不想投入有限制的机会。积极提出化解限制方案的销售人员被视为麻烦制造者。
- 销售管理（你）无法分别你能化解的真限制与销售人员不愿销售的借口。
- 当你知道无法获得所有机会时，哪一个值得投入呢？除了直觉之外，你没有一套系统化的决策方式。
- 限制未被提到你的层级。如果要提到你的层级，得花很长的处理时间。
- 未有足够的投入于规划如何获得机会。没花足够时间去计划取得机会的方式。
总而言之，假如上述的情况有些发生在你的销售系统中，那么机会引擎的表现会低于其实际可发挥的产能。你会感受到不是 T 停止成长，就是降低成本的压力，或是两者都有的情形。
现在，我们一步步来看你的机会引擎。请以销售经理的角色来认识 DELTA T- 销售。回到你是销售人员的日子。
机会引擎的每个步骤各含四段描述：
- 简洁陈述该步骤中 TOC 的主要原理。
- DELTA T- 销售于该步骤的要项。
- 总括该步骤的主要原则。
- 一张检查清单用于诊断你自己的销售系统的成熟度。
本文源自 UNBLOCK THE POWER OF YOUR SALESFORCE! W.A.Woehr, D.Legat , ISBN 3-7083-0082-3 (German: ISBN 3-7083-0166-8) 第三章。
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新年新希望，敬祝『虎年大吉大利、大显身手、拨云见日、晴空万里。
』 
你我的销售系统有下列的情形吗？这些常见的议题，一般不是销售经理曾经历过，就是正在遭遇的处境。