 根據維基百科網頁對生產力的定義之一是『 生產力是有效運用創意和資源，提高產品和服務的附加值，是競爭優勢的真正本源，能帶來長遠的經濟效益及提高生活水平。 』這樣的定義當套用於政府主導的公共事務時，的確相當貼切。
雖然各國政府之行政運作常提到效率及效能等績效指標，但總是遠遠不及企業或是私人機構之作業效率及成果。難道公共部門真有完全不同的做事型態，本質上就是種需要長時間、反應遲緩、不具彈性和片段不連續的作業流程嗎？！個別公共機構或部門真能畫地自居，只做好自己的工作，就能提供民眾及社會高服務品質嗎？！事實可見，談到政府之生產力與財務績效時，無法有效跨部會去評量問題的現狀，則不可避免的結果是『處處救火之際，又處處放火』，造成更多的浪費及延宕，終究是支離破碎。
政府生產力的報導
簡述一篇在華盛頓郵報（ The Washington Post ）網頁上的報導，看看美國商業專欄如何談政府之生產力。
這是一篇 2009 年 六月二十四日 的文章 – “ The Productivity Revolution Trickles Into Government”
（ http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/ 2009/06/23/AR2009062303348.html ）。
 從能源部長 朱棣文 （ Secretary of Energy ， Steven Chu ） 的一則故事開始，他召集執行一項高優先計畫的高階人員，這項計畫是對乾淨與再生能源計畫（ clean and renewable energy projects ）提供八百億（ $80 billion ）的政府 融資保證（ government loan gua ran tees ）。美國國會在 2005 年已通過該項計畫， 2009 年初能源部長召集執行團隊，瞭解計畫進度，結果是尚未核可任何一個融資保證的案子。
朱部長問他的執行團隊，何時能完成第一個融資案呢？回答是， 2010 年第四季。新上任的部長不相信這樣的答案，鄭重表示這樣是不可接受的情形。他任用了一位管理顧問 羅傑斯 （ Matt Rogers ），並宣布要積極改善其部門差勁透了的慢動作官僚體制（ notoriously slow-moving bureaucracy ）。
沒多久，在 2009 年三月，朱部長宣布一項有條件的融資保證案子成立，提供一家加州公司五百三十五萬美元的貸款，建立一座生產圓柱太陽能板（ cylindrical solar panels ）的工廠。到六月份則已選出四個關於開發下一代 核子反應器的案子，到年底前能源部的目標是每個月有七個案子成立。
朱部長發現企業執行長與管理顧問們使用之改造工作的方式，大幅提升工作效率的作法，顯然可應用於政府的工作範疇，不需要變更法律，不需裁員，不需外包給私人機構。麥肯錫公司的研究報告有相同的結論， 2009 年六月的報告提出藉由如同私人機構般來提升政府效率（ government efficiency ）的話，美國政府一年能節省四百五十億到一千三百五十億。研究報告的作者說許多行政部門都已有改善的成果為證，例如 國防部門最近縮短公民員工的安全查證作業時間，從平均 440 天縮短到 40 天，還有稅務局縮短聘用新進員工作業的時間，從 120 天縮短到 15 天。提昇行政效率幾乎可確定對於當前美國政府致力於降低預算赤字是很重要的改善方向。
故事回到朱部長當初詢問執行團隊，需要怎麼作才能使核可作業在三個月內開始實施呢？部屬們提出一份長長的貸款核定作業清單，包含必須遵守法律、規則及標準流程等，每項作業需要至少一週，長則一個月的時間。深入瞭解之外，發現以部長的職權，有一半以上的程序可以免掉、改變或催趕，卻是沒人提出改善或縮短時間的要求。
羅傑斯召集所有相關行政作業人員，一起檢討從頭到尾的責任。在此之前，工作人員僅僅專注自己的工作任務，整體程序中狹小的部分，每個人各自做自己的工作，完成自己的工作後，就將文件『拋』到另一個辦公室。一旦他們開始以一個團隊的方式，執行每件貸款申請案時，他們發現有些工作可以同時進行，而非一定是一個接一個做的順序。他們也討論出不少過於小心的合理要求，像是確保公平性，防止浪費，增加小型業務的款項，及保護環境等不必要的繁重作業。之前團隊成員未能主動提出看法，因為擔心如果出問題就有麻煩。羅傑斯給他們個人擔保，如出問題則由他來承擔責任。改變作法之後，大家的工作態度積極，甚至於常見主動加班以達到朱部長提出之具挑戰性的期限。
績效指標，設定『拉大的目標（ stretch goals ）』、拆除筒倉（ silos ）的隔閡、授權第一線的員工、鼓勵他們冒險 – 數十年來，這些都是生產力改革的 標誌，直到現在才開始在政府單位生根。
商業界的經驗也顯示出，唯有組織高層主管之強壯與始終如一（ strong and consistent ）的領導與參與力，方能深耕全面改善，並獲得顯著的進步。以公共事務來看，如果沒有具有效率及效能的執行者，那麼變更新法案是無濟於事。
[ 註： Steve Chu, http://en.wikipedia.org/wiki/Steven_Chu]
[ 註：參考網頁 -- 朱棣文的能源困局， http://highscope.ch.ntu.edu.tw/wordpress/?p=3482]
麥肯錫的研究報告摘要 – 政府生產力之必要事項
[ 註：摘譯來源 – Government's Productivity Imperative, Mckinsey on Government, No. 4, Summer 2009. http://www.mckinsey.com/clientservice/publicsector/pdf/TG_MoG_Issue4_productivity.pdf ，麥肯錫 2009 版權所有。 ]
 金融海嘯期間，其他國家如同美國一樣，總統簽署史上最高額的刺激經濟方案，使的政府經費赤字的情況更為嚴重。老年化的人口，醫療及社會安全，和退休金制度等，更使政府經費情況雪上加霜。相關改善提案有提高稅額，減少提供給民眾的服務項目，或是變更權利結構等，這些都是不容易的方案，也可能有其必要性。然而，還有另一個降低赤字的構面，作者認為更應該受到關注：政府能顯著地改善其績效表現與生產力（ performance and productivity ），即是確保政府花掉的每一塊錢都能產出對民眾最高的利益。雖然作者知道只是提升生產力，並不足以消除目前赤字的差額，但是一定是解決方案的一部份。
有兩項常見的迷思，防止政府積極投入改善生產力。一項是相信只有在系統層面（ system-level ）的改變，方能帶來政府之績效表現與生產力的顯著進步。例如， 國營企業轉為民營、製造競爭局面等。據調查五百多件的相關資料與報導，結果顯示百分之七十六之公共部門的生產力改善在於系統層面，而私營組織則有百分之十三。從作者多年的國際經驗來看，全球到處都有政府部門之生產力大幅改善的見證，只要政府部門投入經認真推敲與按部就班的運作改革（ thoughtful and disciplined operational changes ）即可達成。僅是以新的運作方式執行相同的任務，就能得到非常有力的結果。如果堅持要從系統層面改變，會有埋沒政府現行架構與運作系統 (operating systems) 中既有可得之大量潛在優點的風險。
另一項迷思是改善生產力必定涉及縮減人力。的確提高生產力可來自減少輸入的資源，即是員工人數，有時裁員可能是必須做的。然而提高生產力也可來自增加產出的品質或數量，即是員工產出的產品或服務。另一個重要的生產力績效衡量是貼切的：更高的生產力能來自於確保產出與民眾需求及要求（ need and demand ）間的高一致性。當前的經濟危機正是政府能促成其運作上根本改變的難得機會，進而提升生產力。全球企業界都在再思索他們的營運假設（ operating assumption ），政府也該如此。
釐清勝敗關頭的價值所在，及建立的關鍵要素，以能強化生產力，含運作變更之指命的清晰度，定義明確的績效標的與透明度，及恰當的技術與才能。
巨大的節約或品質改善能來自提升政府的生產力，根據作者多年經驗，預估許多國家未來十年內可增加百分之十五生產力。如果實施得當的話，運作改革的效果能不僅達到當前的目標，更能持續逐年提升生產力。
在清晰運作指令的實務上，有個障礙阻止了生產力改善工作，就是民主政府具有職權斷裂（ a fragmentation of authority ）的特徵。許多政府沒有帶領運作改革的單一單位。許多公共機構抗拒中央集權（ centralization ），盡其所能維護勢力範圍。更進一步來看，行政部門站出來主導運作改革者，就得負起責任接受後果，必須願意冒被民眾認定是失敗的風險，可以想像的到，這樣的組織少之又少。
一個清晰的指令來自政府的最高行政層面，給予公共部門及機構權力與合法性，以能在通常會抗拒改變的環境，產生推動運作改革的力量。以最傳統的形式，其中合法性來自民主程序。例如，法國總統的一項競選承諾是成為有效率的政府，突破緩慢的工作方式，及降低支出。
另一個方式政府能創造指令的廣度效果是，建立一個強壯的策略中心（ strategic center ）。丹麥政府系統就是個例子，具有相當強壯的中心。丹麥的財務部門控制預算程序，及利用職權去影響超越財務議題的決策，在深遠的運作計畫中，它領導與指揮其他部門和政府機構。其他國家建立全新的單位，例如英國的 PMDU （ the Prime Minister's Delivery Unit ），由總理或首席幕僚指揮，以確保積極實施改革計畫。
為了落實與維持生產力的改善成效，領導者必須建立一套明確的績效指標，及里程碑標的，以令員工能判斷什麼是『良好』表現的情況，和知道是否已達成標的。瞭解這層道理，幾個政府開發及應用量化績效指標，來評量及追蹤報告關於打擊犯罪、改進學測成績或降低醫院看診等待時間等實施情況。
芬蘭是許多面對公共部門人力的快速高齡化現象的國家之一，建立了一些改善生產力與效率的計畫，包含最佳化採購及支援服務的計畫，增加資源共用，和善加利用 IT 等。芬蘭政府投入計算每個公共部門之人口統計趨勢，即是提高之生產力對於維持醫療、教育等服務水平的必要性，和對每個行政區塊及政府機構，轉換這些特殊的輸入與產出標的。
為使的政府的表現更加透明化，出版顧客滿意度調查、標竿調查及服務品質績效指標，也有助於民眾主動要求改革，與對政府施予改善的壓力。例如有些國家試圖評量、比較與改善醫療品質。德國建立一個國家單位來收集醫院的種種品質數據。這樣的可得資料將會影響醫院的運作方式，及病患、醫生、政府部門及其他利害關係人對醫院的看法。
至於績效指標的特殊性與詳細度已被廣泛討論。有些政府選擇調整作法以降低 偏離正道的獎勵制度，像是以長期結果為代價，獎勵達到短期標的制度。以英國為例，大幅減少量化性輸入的績效指標，而採用少數量化性標的，及更細膩的、聚焦於結果的作法。無論績效指標的範圍與本質為何，皆以加快提升生產力為主要目標。
最後在於公共部門的員工必須擁有技術與才能，來改變他們的工作方式，及變的更有生產力。傳統上，威望與認可都是保留給那些在公共場域中參與制訂政策的人，而不是給那些每天埋首於運作改善者。政府必須建立運作上的技術及能力，他們必須創造環境與生涯規劃，以認可及獎勵出色的運作表現。
一個在非洲的政府機構實施一套才能建立計畫，包含提供詳細的參考模版及工具，還有訓練課程，以提升低技術的員工處理複雜的工作，與將高表現者從行政人員轉換為效能教練。某機構的試點計畫呈現才能建立計畫的結果，團隊與領導者的士氣上呈現可見的進步效果，顧客滿意度提升百分之四十一，及執行某些關鍵任務的時間縮短百分之二十以上。
作者呼籲政府採取行動，投入意義重大的、一致性的及下定決心的作法，透過新運作方式以改善績效表現與生產力。當前政府需要更積極地面對提升效率與效能的議題，以對應今日和未來世代的挑戰。
 管理大師一致的論點
[ 摘譯自： Asian productivity organization - http://www.apo-tokyo.org/productivity/087_prod.htm]
彼得舒尔茨 ( Peter Scholtes) 說：『超過百分之九十的組織問題來自於組織的系統、程序及方法，而非個別的勞動力。即使員工盡全力工作，還是無法彌補組織中 不能勝任 及 機能失調的 系統。』這是非常強勁的生產力論點，以系統觀點來論管理時，這個論點是正確的。他接著說，『我們看到十分傑出的人投入 英雄般的努力獲得成功。然而，我們必須創造系統能使普通人以平常的方式，常規地產生優秀結果。改變系統會改變員工的工作方式。改變員工的工作方式不會改變系統。 』
他主張，『有些常見的管理方式，如目標管理、績效考核、功績制薪酬 等並非領導力的表現，而像是放棄善用領導力。』例如，一位堅守既有思維的管理者會說，『每個問題背後就是有人做錯事。（ Behind every problem, there is someone who screwed up. ）』而一位具有系統觀的管理人會說，『每個問題的背後都是系統中有不足之處。（ Behind every problem there is an inadequacy in the system. ）』
日本在 1950 年開始採用新的領導方式，對於生產力改善之重大貢獻來自於愛德華戴明（ W. Edwards Deming ），約色夫沙利蘇（ Joseph M. Sarasohn ） , 約瑟夫朱蘭 (Joseph M. Ju ran ), 石川馨（ Kaoru Ishikawa ） , 沃尔特舒華特 （ Walter Shewart ）等大師。 舒尔茨 相信團隊協力作業（ teamwork ）是一種改善管理與組織生產力的工具，在世界級的組織中，最具見證力者不外乎品質團隊，程序改善團隊及專案團隊。
進到現代管理觀點上，對於團 隊 協力以之共有領導力（ shared leadership ）之論點，一些著名的大師如 彼得 · 杜拉克（ Peter Drucker ） , 湯姆彼得斯（ Tom Peters ） , 史帝夫柯維（ Stephen Covey ）， 肯布蘭查（ Ken Blanchard ）， 大前研一（ Kenichi Ohmae ） , 彼得聖吉（ Peter Senge ），葛雷 哈默爾（ Gary Hamel ） , 迈克哈默 （ Michael Hammer ），約翰 奈思比（ John Naisbitt ），華倫 班尼斯（ Warren Bennis ） and 羅莎貝摩絲肯特（ Rosabeth Moss-Kanter ）等，根據他們的研究與觀察，共同的看法是團隊協力並非新管理時尚，而是企業建立其國際競爭力之主要策略性的再定位。為了實現符合或超果顧客的要求，高階管理知道以團隊為主軸的工作模式，該是企業日常運作的方式。如還有那些『自認為什麼都知道、照我的方式做的』管理者，該是殘餘的不良管理作法。
共有領導力的挑戰在於如何激發大家集體的志氣、智慧、承擔與毅力。彼得聖吉談到『盡全力做好』與『不盡全力做好』，他觀察到當我們在意事情時，我們能做出最好的結果。這會引導我們從經驗中學習，建立信心與精進的欲望，並且激起令人興奮與互相尊重之胸懷。有時當我們無法做出最好的表現時，如果我們還是在意想做之事，還是會有好的結果。以團隊來看，聖吉說，我們找到認為彼此需要的人們。如果遇到難以確信或說服的情形，他建議提出這樣的關鍵問題『為何我在意？』『誰會依賴我的作為呢？』『我會依賴誰的作為呢？』『我的職責是什麼？』很快大家就領悟到自己是團隊的一份子。
『激勵團隊之領導力，實現適當的功能及決策力，否則會成為談論活動而沒有實質之價值或結果。』
史帝夫柯維（ Stephen Covey ）強調對成功團隊協力而言，信任及其促成之 可靠 的重要性。他也強調建立信任時關係的重要性，能夠互相依靠與信賴。李查金恩（ Richard Kearns ）鼓勵團隊中開發一種『辦的到（ can-do ）』的心態，發覺如何使工作效果更好（程序改善），及組織中決策放下（授權）。
這些論點指出教育養成、技能建立與溝通能力等的根本重要性，以促成成功運作的團隊。 肯布蘭查（ Ken Blanchard ）提出知道團隊組合的優點與弱勢，並開發優點始能發光發亮。組織中擁有健全與動態的團隊之利益在於，大家感到更安全，尤其在快速變化的時期裡，因為團隊擁有共同的願景與價值。
在支持團隊協力方面， 約翰 奈思比（ John Naisbitt ） 強調企業真正的競爭利器，是人力支援的品質，能獨立思考而有整體表現。整體及超越企業範圍之全盤思考與共識，利於理解團隊決策間之互相依賴性的作用。
清晰的溝通是成功團隊的關鍵要項。例如，當前常見銷售團隊分散在許多不同的城市與地區，處於不同的時區。當企業中團隊協力是日常的工作方式時，就得滿足所有的時間、成本及品質的要求。雖然稱之為『虛擬團隊（ virtual team ）』，卻擁有所有面對面團隊的特性。新的生產力改善工具需要應對更快與更有彈性的顧客服務，及大幅改進管理的呈報系統。
大前研一（ Kenichi Ohmae ） 的重要觀察是新的構想經常不是來自開發團隊，團隊通常包含技術或研發專家。然而想要在工作場域，提出改善構想，導入與實踐創新方案需要開發團隊。 史帝夫柯維 等提出，對於團隊協力而言，管理上不該設定不切實際的期待。大家都同意需要培育、支持、訓練及教育，以確保在思維上與技能上具有一致性。團隊領導力該能激勵切當的功能與決策，否則就是沒有價值與結果的空話。
當前的組織結構較為 扁平，而且需要更快、更有彈性、具創新及適應力，世界級的組織瞭解擁有團隊與團隊協力的必要性，以能促進競爭優勢與生產力。
參考網址
- [Peter Scholtes - http://www.pscholtes.com]
- [W. Edwards Deming - http://deming.org]
- [Homer Sarasohm - http://www.honoringhomer.net]
- [Joseph M. Ju ran - http://www.jmju ran .com/biography.htm]
- [ Kaoru Ishikawa -- http://www.skymark.com/resources/leaders/ishikawa.asp]
- [ Walter Shewart -- http://en.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart]
- [Peter Drucker -- http://www.druckerinstitute.com]
- [Tom Peters -- http://www.tompeters.com/toms_world/press_kit/who_is.php]
- [Stephen Covey -- https://www.stephencovey.com]
- [Ken Blanchard -- http://www.kenblanchard.com/About_Ken_Blanchard_Companies/Blanchard_Bios/ken_blanchard]
- [Kenichi Ohmae - http://www.ohmae-report.com/pro/bioe.html]
- [Peter Senge -- http://www.solonline.org/PeterSenge/bio]
- [Gary Hamel -- http://www.garyhamel.com]
- [Michael Hammer -- http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Hammer]
- [John Naisbitt -- http://www.naisbitt.com]
- [ Warren Bennis -- http://www.phd.antioch.edu/Pages/APhDWeb_Program/bennis]
- [ Rosabeth Moss-Kanter --
http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=rkanter]
領導力的組成要項
[ 註：參考來源 Peter Scholtes' Definition of Leadership-- www.winston-churchill-leadership.com/scholtes-definition.html]
一種領導力的看法，從等級制的（ hierarchical ）指揮與控制轉變成一種『激勵人心的』領導風格。 彼得舒尔茨之領導力定義包含下列五項，在此加以詮釋，品味思考。
 1.系統思考（ Systems Thinking ） 領導人需要理解自己的組織，有系統地明瞭其中的運轉原理，所有環節的互動關係與作用，導致整體組織實現目標，及可能延伸的加值或減值後果。界定組織為一個 系統，及其中的相互依賴的部分與關係。根據 彼得舒尔茨（ Scholtes ）的觀察，百分之九十的組織問題源於系統的運轉。領導人必須瞭解改變系統運轉的方式，能激勵或打消人們主動之向上提升或保持不動的作用。不瞭解系統原理，而一味投入要求人改變其行為表現，往往辛苦一場卻無濟於事。領導力是實現影響力，在於瓦解隔閡，開墾合作與協力。提升組織系統的運轉效能，領導人必須從『點的思考』，延伸到『線的思考』，展開到『面的思考』，甚至於拉出『深度的思考』。領導必須從『名詞』轉成『動詞』，是一種『按部就班的程序』，甚至於是『行動中持續地反省與領悟』。領導人非專屬某個職位，領導非侷限於某個職權。人人皆該學習自我領導，進而推已及人，互助與建立共有領導力。
2. 理解變化（ Understanding Variation ） [ 註： variation 也見翻譯為變異 ] 根據戴明的定義，系統的變動可區分為共同原因的變化與特殊原因的變化，他提出管理人需要克服無法正確分辨變化情況是屬於哪一種的困難。如果誤判而將系統的共同原因視為特殊原因，則會導致即使投入大量資源卻仍無法產生顯著進步。如果將特殊原因視為共同原因，則會導致需不要的浪費，投入大量資源卻只得到十分侷限的變化，甚至有原本沒問題變成另一個問題的風險。理解系統中的變化，持續的變動情況，找出其中的因果邏輯，該是系統領導者必須深思熟慮之事。如果百分之九十的問題源自於系統運轉的方式，那麼哪些是造成的因素，使的系統必然如此轉動。而這些因素是各自獨立，還是環環相扣呢？以系統觀作分析，建構當前系統運轉的因果邏輯，即能清晰凸顯共同原因及特殊原因分別或一起造成的變化現象，進而利於規劃改善進度及方案，並且以高能見度執行良好之風險管控。
3.理解人（ Understanding People ）
4.給予意義、願景、方向及焦點（ Giving Meaning, Vision, Direction, and Focus ） 杜拉克（ Drucker ）說：『接受這個事實，我們必須對待幾乎所有人都像是志願者。（ Accept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer. ） 』每個人都是一個獨立自主的個體，行動背後的意願與慾望是真正的動力。領導是一種帶動的程序，影響人的思維則能引導人理解變化的軌跡。人的思維不是靜止的，持續在搜尋與判別下一個訊息，以期做出最好的對應。但是往往在想到對應方式時，就停止思考立即進入行動，因為這段思索到出現動作之間可能是一瞬間，因而動作之後的結果成了一種『運氣』之說。
談到領導是種有目標的引導程序，自我領導即是教導與建立一套自我按部就班實現目標的程序。所以，在想出對應之策時，即該進入分析該對策能否落實目標，和後續可能衍生的加值效果及 / 或不良效應。而這樣的全盤思考，不是在問題的點上打轉，而是建構面的藍圖，進而改善人理解事物的深度。
領導人必須能清楚地表述組織存在的意義及營運目的。藉由領導功能是為了聚焦集體的努力，透過實踐營運目的，而實現存在意義。優秀領導人先能領導自己，從建立自己的系統思考的能力，親身體認一種由內而外的演變，然後經由清晰傳遞意義、願景、方向及焦點，發揮順水推舟之效。
5. 不落入或相信管理時尚（ NOT Falling for or Believing in Management Fads ）
持續堅持正確的作法，雖然需要更長的時間，投入更多的資源，因為這是唯一能突破系統限制，建立決定性優勢之道。 |
