 根据维基百科网页对生产力的定义之一是『 生产力是有效运用创意和资源，提高产品和服务的附加值，是竞争优势的真正本源，能带来长远的经济效益及提高生活水平。 』这样的定义当套用于政府主导的公共事务时，的确相当贴切。
虽然各国政府之行政运作常提到效率及效能等绩效指标，但总是远远不及企业或是私人机构之作业效率及成果。难道公共部门真有完全不同的做事型态，本质上就是种需要长时间、反应迟缓、不具弹性和片段不连续的作业流程吗？！个别公共机构或部门真能画地自居，只做好自己的工作，就能提供民众及社会高服务品质吗？！事实可见，谈到政府之生产力与财务绩效时，无法有效跨部会去评量问题的现状，则不可避免的结果是『处处救火之际，又处处放火』，造成更多的浪费及延宕，终究是支离破碎。
政府生产力的报导
简述一篇在华盛顿邮报（ The Washington Post ）网页上的报导，看看美国商业专栏如何谈政府之生产力。
这是一篇 2009 年 六月二十四日 的文章 – “ The Productivity Revolution Trickles Into Government”
（ http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/ 2009/06/23/AR2009062303348.html ）。
 从能源部长 朱棣文 （ Secretary of Energy ， Steven Chu ） 的一则故事开始，他召集执行一项高优先计划的高阶人员，这项计划是对干净与再生能源计划（ clean and renewable energy projects ）提供八百亿（ $80 billion ）的政府 融资保证（ government loan gua ran tees ）。美国国会在 2005 年已通过该项计划， 2009 年初能源部长召集执行团队，了解计划进度，结果是尚未核可任何一个融资保证的案子。
朱部长问他的执行团队，何时能完成第一个融资案呢？回答是， 2010 年第四季。新上任的部长不相信这样的答案，郑重表示这样是不可接受的情形。他任用了一位管理顾问 罗杰斯 （ Matt Rogers ），并宣布要积极改善其部门差劲透了的慢动作官僚体制（ notoriously slow-moving bureaucracy ）。
没多久，在 2009 年三月，朱部长宣布一项有条件的融资保证案子成立，提供一家加州公司五百三十五万美元的贷款，建立一座生产圆柱太阳能板（ cylindrical solar panels ）的工厂。到六月份则已选出四个关于开发下一代 核子反应器的案子，到年底前能源部的目标是每个月有七个案子成立。
朱部长发现企业执行长与管理顾问们使用之改造工作的方式，大幅提升工作效率的作法，显然可应用于政府的工作范畴，不需要变更法律，不需裁员，不需外包给私人机构。麦肯锡公司的研究报告有相同的结论， 2009 年六月的报告提出藉由如同私人机构般来提升政府效率（ government efficiency ）的话，美国政府一年能节省四百五十亿到一千三百五十亿。研究报告的作者说许多行政部门都已有改善的成果为证，例如 国防部门最近缩短公民员工的安全查证作业时间，从平均 440 天缩短到 40 天，还有税务局缩短聘用新进员工作业的时间，从 120 天缩短到 15 天。提升行政效率几乎可确定对于当前美国政府致力于降低预算赤字是很重要的改善方向。
故事回到朱部长当初询问执行团队，需要怎么作才能使核可作业在三个月内开始实施呢？部属们提出一份长长的贷款核定作业清单，包含必须遵守法律、规则及标准流程等，每项作业需要至少一周，长则一个月的时间。深入了解之外，发现以部长的职权，有一半以上的程序可以免掉、改变或催赶，却是没人提出改善或缩短时间的要求。
罗杰斯召集所有相关行政作业人员，一起检讨从头到尾的责任。在此之前，工作人员仅仅专注自己的工作任务，整体程序中狭小的部分，每个人各自做自己的工作，完成自己的工作后，就将文件『抛』到另一个办公室。一旦他们开始以一个团队的方式，执行每件贷款申请案时，他们发现有些工作可以同时进行，而非一定是一个接一个做的顺序。他们也讨论出不少过于小心的合理要求，像是确保公平性，防止浪费，增加小型业务的款项，及保护环境等不必要的繁重作业。之前团队成员未能主动提出看法，因为担心如果出问题就有麻烦。罗杰斯给他们个人担保，如出问题则由他来承担责任。改变作法之后，大家的工作态度积极，甚至于常见主动加班以达到朱部长提出之具挑战性的期限。
绩效指针，设定『拉大的目标（ stretch goals ）』、拆除筒仓（ silos ）的隔阂、授权第一线的员工、鼓励他们冒险 – 数十年来，这些都是生产力改革的 标志，直到现在才开始在政府单位生根。
商业界的经验也显示出，唯有组织高层主管之强壮与始终如一（ strong and consistent ）的领导与参与力，方能深耕全面改善，并获得显著的进步。以公共事务来看，如果没有具有效率及效能的执行者，那么变更新法案是无济于事。
[ 注： Steve Chu, http://en.wikipedia.org/wiki/Steven_Chu]
[ 注：参考网页 -- 朱棣文的能源困局， http://highscope.ch.ntu.edu.tw/wordpress/?p=3482]
麦肯锡的研究报告摘要 – 政府生产力之必要事项
[ 注：摘译来源 – Government's Productivity Imperative, Mckinsey on Government, No. 4, Summer 2009. http://www.mckinsey.com/clientservice/publicsector/pdf/TG_MoG_Issue4_productivity.pdf ，麦肯锡 2009 版权所有。 ]
 金融海啸期间，其它国家如同美国一样，总统签署史上最高额的刺激经济方案，使的政府经费赤字的情况更为严重。老年化的人口，医疗及社会安全，和退休金制度等，更使政府经费情况雪上加霜。相关改善提案有提高税额，减少提供给民众的服务项目，或是变更权利结构等，这些都是不容易的方案，也可能有其必要性。然而，还有另一个降低赤字的构面，作者认为更应该受到关注：政府能显著地改善其绩效表现与生产力（ performance and productivity ），即是确保政府花掉的每一块钱都能产出对民众最高的利益。虽然作者知道只是提升生产力，并不足以消除目前赤字的差额，但是一定是解决方案的一部份。
有两项常见的迷思，防止政府积极投入改善生产力。一项是相信只有在系统层面（ system-level ）的改变，方能带来政府之绩效表现与生产力的显著进步。例如， 国营企业转为民营、制造竞争局面等。据调查五百多件的相关数据与报导，结果显示百分之七十六之公共部门的生产力改善在于系统层面，而私营组织则有百分之十三。从作者多年的国际经验来看，全球到处都有政府部门之生产力大幅改善的见证，只要政府部门投入经认真推敲与按部就班的运作改革（ thoughtful and disciplined operational changes ）即可达成。仅是以新的运作方式执行相同的任务，就能得到非常有力的结果。如果坚持要从系统层面改变，会有埋没政府现行架构与运作系统 (operating systems) 中既有可得之大量潜在优点的风险。
另一项迷思是改善生产力必定涉及缩减人力。的确提高生产力可来自减少输入的资源，即是员工人数，有时裁员可能是必须做的。然而提高生产力也可来自增加产出的质量或数量，即是员工产出的产品或服务。另一个重要的生产力绩效衡量是贴切的：更高的生产力能来自于确保产出与民众需求及要求（ need and demand ）间的高一致性。当前的经济危机正是政府能促成其运作上根本改变的难得机会，进而提升生产力。全球企业界都在再思索他们的营运假设（ operating assumption ），政府也该如此。
厘清胜败关头的价值所在，及建立的关键要素，以能强化生产力，含运作变更之指命的清晰度，定义明确的绩效标的与透明度，及恰当的技术与才能。
巨大的节约或质量改善能来自提升政府的生产力，根据作者多年经验，预估许多国家未来十年内可增加百分之十五生产力。如果实施得当的话，运作改革的效果能不仅达到当前的目标，更能持续逐年提升生产力。
在清晰运作指令的实务上，有个障碍阻止了生产力改善工作，就是民主政府具有职权断裂（ a fragmentation of authority ）的特征。许多政府没有带领运作改革的单一单位。许多公共机构抗拒中央集权（ centralization ），尽其所能维护势力范围。更进一步来看，行政部门站出来主导运作改革者，就得负起责任接受后果，必须愿意冒被民众认定是失败的风险，可以想象的到，这样的组织少之又少。
一个清晰的指令来自政府的最高行政层面，给予公共部门及机构权力与合法性，以能在通常会抗拒改变的环境，产生推动运作改革的力量。以最传统的形式，其中合法性来自民主程序。例如，法国总统的一项竞选承诺是成为有效率的政府，突破缓慢的工作方式，及降低支出。
另一个方式政府能创造指令的广度效果是，建立一个强壮的策略中心（ strategic center ）。丹麦政府系统就是个例子，具有相当强壮的中心。丹麦的财务部门控制预算程序，及利用职权去影响超越财务议题的决策，在深远的运作计划中，它领导与指挥其它部门和政府机构。其它国家建立全新的单位，例如英国的 PMDU （ the Prime Minister's Delivery Unit ），由总理或首席幕僚指挥，以确保积极实施改革计划。
为了落实与维持生产力的改善成效，领导者必须建立一套明确的绩效指标，及里程碑标的，以令员工能判断什么是『良好』表现的情况，和知道是否已达成标的。了解这层道理，几个政府开发及应用量化绩效指标，来评量及追踪报告关于打击犯罪、改进学测成绩或降低医院看诊等待时间等实施情况。
芬兰是许多面对公共部门人力的快速高龄化现象的国家之一，建立了一些改善生产力与效率的计划，包含最佳化采购及支持服务的计划，增加资源共享，和善加利用 IT 等。芬兰政府投入计算每个公共部门之人口统计趋势，即是提高之生产力对于维持医疗、教育等服务水平的必要性，和对每个行政区块及政府机构，转换这些特殊的输入与产出标的。
为使的政府的表现更加透明化，出版顾客满意度调查、标竿调查及服务品质绩效指针，也有助于民众主动要求改革，与对政府施予改善的压力。例如有些国家试图评量、比较与改善医疗质量。德国建立一个国家单位来收集医院的种种质量数据。这样的可得数据将会影响医院的运作方式，及病患、医生、政府部门及其它利害关系人对医院的看法。
至于绩效指标的特殊性与详细度已被广泛讨论。有些政府选择调整作法以降低 偏离正道的奖励制度，像是以长期结果为代价，奖励达到短期标的制度。以英国为例，大幅减少量化性输入的绩效指标，而采用少数量化性标的，及更细腻的、聚焦于结果的作法。无论绩效指标的范围与本质为何，皆以加快提升生产力为主要目标。
最后在于公共部门的员工必须拥有技术与才能，来改变他们的工作方式，及变的更有生产力。传统上，威望与认可都是保留给那些在公共场域中参与制订政策的人，而不是给那些每天埋首于运作改善者。政府必须建立运作上的技术及能力，他们必须创造环境与生涯规划，以认可及奖励出色的运作表现。
一个在非洲的政府机构实施一套才能建立计划，包含提供详细的参考模版及工具，还有训练课程，以提升低技术的员工处理复杂的工作，与将高表现者从行政人员转换为效能教练。某机构的试点计划呈现才能建立计划的结果，团队与领导者的士气上呈现可见的进步效果，顾客满意度提升百分之四十一，及执行某些关键任务的时间缩短百分之二十以上。
作者呼吁政府采取行动，投入意义重大的、一致性的及下定决心的作法，透过新运作方式以改善绩效表现与生产力。当前政府需要更积极地面对提升效率与效能的议题，以对应今日和未来世代的挑战。
 管理大师一致的论点
[ 摘译自： Asian productivity organization - http://www.apo-tokyo.org/productivity/087_prod.htm]
彼得舒尔茨 ( Peter Scholtes) 说：『超过百分之九十的组织问题来自于组织的系统、程序及方法，而非个别的劳动力。即使员工尽全力工作，还是无法弥补组织中 不能胜任 及 机能失调的 系统。』这是非常强劲的生产力论点，以系统观点来论管理时，这个论点是正确的。他接着说，『我们看到十分杰出的人投入 英雄般的努力获得成功。然而，我们必须创造系统能使普通人以平常的方式，常规地产生优秀结果。改变系统会改变员工的工作方式。改变员工的工作方式不会改变系统。 』
他主张，『有些常见的管理方式，如目标管理、绩效考核、功绩制薪酬 等并非领导力的表现，而像是放弃善用领导力。』例如，一位坚守既有思维的管理者会说，『每个问题背后就是有人做错事。（ Behind every problem, there is someone who screwed up. ）』而一位具有系统观的管理人会说，『每个问题的背后都是系统中有不足之处。（ Behind every problem there is an inadequacy in the system. ）』
日本在 1950 年开始采用新的领导方式，对于生产力改善之重大贡献来自于爱德华戴明（ W. Edwards Deming ），约色夫沙利苏（ Joseph M. Sarasohn ） , 约瑟夫朱兰 (Joseph M. Ju ran ), 石川馨（ Kaoru Ishikawa ） , 沃尔特舒华特 （ Walter Shewart ）等大师。 舒尔茨 相信团队协力作业（ teamwork ）是一种改善管理与组织生产力的工具，在世界级的组织中，最具见证力者不外乎质量团队，程序改善团队及项目团队。
进到现代管理观点上，对于团 队 协力以之共有领导力（ shared leadership ）之论点，一些著名的大师如 彼得 • 杜拉克（ Peter Drucker ） , 汤姆彼得斯（ Tom Peters ） , 史帝夫柯维（ Stephen Covey ）， 肯布兰查（ Ken Blanchard ）， 大前研一（ Kenichi Ohmae ） , 彼得圣吉（ Peter Senge ），葛雷 哈默尔（ Gary Hamel ） , 迈克哈默 （ Michael Hammer ），约翰 奈思比（ John Naisbitt ），华伦 班尼斯（ Warren Bennis ） and 罗莎贝摩丝肯特（ Rosabeth Moss-Kanter ）等，根据他们的研究与观察，共同的看法是团队协力并非新管理时尚，而是企业建立其国际竞争力之主要策略性的再定位。为了实现符合或超果顾客的要求，高阶管理知道以团队为主轴的工作模式，该是企业日常运作的方式。如还有那些『自认为什么都知道、照我的方式做的』管理者，该是残余的不良管理作法。
共有领导力的挑战在于如何激发大家集体的志气、智慧、承担与毅力。彼得圣吉谈到『尽全力做好』与『不尽全力做好』，他观察到当我们在意事情时，我们能做出最好的结果。这会引导我们从经验中学习，建立信心与精进的欲望，并且激起令人兴奋与互相尊重之胸怀。有时当我们无法做出最好的表现时，如果我们还是在意想做之事，还是会有好的结果。以团队来看，圣吉说，我们找到认为彼此需要的人们。如果遇到难以确信或说服的情形，他建议提出这样的关键问题『为何我在意？』『谁会依赖我的作为呢？』『我会依赖谁的作为呢？』『我的职责是什么？』很快大家就领悟到自己是团队的一份子。
『激励团队之领导力，实现适当的功能及决策力，否则会成为谈论活动而没有实质之价值或结果。』
史帝夫柯维（ Stephen Covey ）强调对成功团队协力而言，信任及其促成之 可靠 的重要性。他也强调建立信任时关系的重要性，能够互相依靠与信赖。李查金恩（ Richard Kearns ）鼓励团队中开发一种『办的到（ can-do ）』的心态，发觉如何使工作效果更好（程序改善），及组织中决策放下（授权）。
这些论点指出教育养成、技能建立与沟通能力等的根本重要性，以促成成功运作的团队。 肯布兰查（ Ken Blanchard ）提出知道团队组合的优点与弱势，并开发优点始能发光发亮。组织中拥有健全与动态的团队之利益在于，大家感到更安全，尤其在快速变化的时期里，因为团队拥有共同的愿景与价值。
在支持团队协力方面， 约翰 奈思比（ John Naisbitt ） 强调企业真正的竞争利器，是人力支持的质量，能独立思考而有整体表现。整体及超越企业范围之全盘思考与共识，利于理解团队决策间之互相依赖性的作用。
清晰的沟通是成功团队的关键要项。例如，当前常见销售团队分散在许多不同的城市与地区，处于不同的时区。当企业中团队协力是日常的工作方式时，就得满足所有的时间、成本及质量的要求。虽然称之为『虚拟团队（ virtual team ）』，却拥有所有面对面团队的特性。新的生产力改善工具需要应对更快与更有弹性的顾客服务，及大幅改进管理的呈报系统。
大前研一（ Kenichi Ohmae ） 的重要观察是新的构想经常不是来自开发团队，团队通常包含技术或研发专家。然而想要在工作场域，提出改善构想，导入与实践创新方案需要开发团队。 史帝夫柯维 等提出，对于团队协力而言，管理上不该设定不切实际的期待。大家都同意需要培育、支持、训练及教育，以确保在思维上与技能上具有一致性。团队领导力该能激励切当的功能与决策，否则就是没有价值与结果的空话。
当前的组织结构较为 扁平，而且需要更快、更有弹性、具创新及适应力，世界级的组织了解拥有团队与团队协力的必要性，以能促进竞争优势与生产力。
参考网址
- [Peter Scholtes - http://www.pscholtes.com]
- [W. Edwards Deming - http://deming.org]
- [Homer Sarasohm - http://www.honoringhomer.net]
- [Joseph M. Ju ran - http://www.jmju ran .com/biography.htm]
- [ Kaoru Ishikawa -- http://www.skymark.com/resources/leaders/ishikawa.asp]
- [ Walter Shewart -- http://en.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart]
- [Peter Drucker -- http://www.druckerinstitute.com]
- [Tom Peters -- http://www.tompeters.com/toms_world/press_kit/who_is.php]
- [Stephen Covey -- https://www.stephencovey.com]
- [Ken Blanchard -- http://www.kenblanchard.com/About_Ken_Blanchard_Companies/Blanchard_Bios/ken_blanchard]
- [Kenichi Ohmae - http://www.ohmae-report.com/pro/bioe.html]
- [Peter Senge -- http://www.solonline.org/PeterSenge/bio]
- [Gary Hamel -- http://www.garyhamel.com]
- [Michael Hammer -- http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Hammer]
- [John Naisbitt -- http://www.naisbitt.com]
- [ Warren Bennis -- http://www.phd.antioch.edu/Pages/APhDWeb_Program/bennis]
- [ Rosabeth Moss-Kanter --
http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=rkanter]
领导力的组成要项
[ 注：参考来源 Peter Scholtes' Definition of Leadership-- www.winston-churchill-leadership.com/scholtes-definition.html]
一种领导力的看法，从等级制的（ hierarchical ）指挥与控制转变成一种『激励人心的』领导风格。 彼得舒尔茨之领导力定义包含下列五项，在此加以诠释，品味思考。
 1.系统思考（ Systems Thinking ） 领导人需要理解自己的组织，有系统地明了其中的运转原理，所有环节的互动关系与作用，导致整体组织实现目标，及可能延伸的加值或减值后果。界定组织为一个 系统，及其中的相互依赖的部分与关系。根据 彼得舒尔茨（ Scholtes ）的观察，百分之九十的组织问题源于系统的运转。领导人必须了解改变系统运转的方式，能激励或打消人们主动之向上提升或保持不动的作用。不了解系统原理，而一味投入要求人改变其行为表现，往往辛苦一场却无济于事。领导力是实现影响力，在于瓦解隔阂，开垦合作与协力。提升组织系统的运转效能，领导人必须从『点的思考』，延伸到『线的思考』，展开到『面的思考』，甚至于拉出『深度的思考』。领导必须从『名词』转成『动词』，是一种『按部就班的程序』，甚至于是『行动中持续地反省与领悟』。领导人非专属某个职位，领导非局限于某个职权。人人皆该学习自我领导，进而推已及人，互助与建立共有领导力。
2. 理解变化（ Understanding Variation ） [ 注： variation 也见翻译为变异 ] 根据戴明的定义，系统的变动可区分为共同原因的变化与特殊原因的变化，他提出管理人需要克服无法正确分辨变化情况是属于哪一种的困难。如果误判而将系统的共同原因视为特殊原因，则会导致即使投入大量资源却仍无法产生显著进步。如果将特殊原因视为共同原因，则会导致需不要的浪费，投入大量资源却只得到十分局限的变化，甚至有原本没问题变成另一个问题的风险。理解系统中的变化，持续的变动情况，找出其中的因果逻辑，该是系统领导者必须深思熟虑之事。如果百分之九十的问题源自于系统运转的方式，那么哪些是造成的因素，使的系统必然如此转动。而这些因素是各自独立，还是环环相扣呢？以系统观作分析，建构当前系统运转的因果逻辑，即能清晰凸显共同原因及特殊原因分别或一起造成的变化现象，进而利于规划改善进度及方案，并且以高能见度执行良好之风险管控。
3.理解人（ Understanding People ）
4.给予意义、愿景、方向及焦点（ Giving Meaning, Vision, Direction, and Focus ） 杜拉克（ Drucker ）说：『接受这个事实，我们必须对待几乎所有人都像是志愿者。（ Accept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer. ） 』每个人都是一个独立自主的个体，行动背后的意愿与欲望是真正的动力。领导是一种带动的程序，影响人的思维则能引导人理解变化的轨迹。人的思维不是静止的，持续在搜寻与判别下一个讯息，以期做出最好的对应。但是往往在想到对应方式时，就停止思考立即进入行动，因为这段思索到出现动作之间可能是一瞬间，因而动作之后的结果成了一种『运气』之说。
谈到领导是种有目标的引导程序，自我领导即是教导与建立一套自我按部就班实现目标的程序。所以，在想出对应之策时，即该进入分析该对策能否落实目标，和后续可能衍生的加值效果及 / 或不良效应。而这样的全盘思考，不是在问题的点上打转，而是建构面的蓝图，进而改善人理解事物的深度。
领导人必须能清楚地表述组织存在的意义及营运目的。藉由领导功能是为了聚焦集体的努力，透过实践营运目的，而实现存在意义。优秀领导人先能领导自己，从建立自己的系统思考的能力，亲身体认一种由内而外的演变，然后经由清晰传递意义、愿景、方向及焦点，发挥顺水推舟之效。
5. 不落入或相信管理时尚（ NOT Falling for or Believing in Management Fads ）
持续坚持正确的作法，虽然需要更长的时间，投入更多的资源，因为这是唯一能突破系统限制，建立决定性优势之道。 |
