不，不，不，不！这点不全是我的功劳。这方面的功劳必须归属于另两位协同作者。

另外两个要点，其中一点我想要涵盖的要点，我认为在『目标』及我其它书籍中已谈到， 在本书中我投入更多的内容来强调，在正式教课书中也可见，当然可见于大学的教课内容。我认为对于非正式系统（ the informal system ）给予的注意力尚嫌不足。至于非正式系统的范围多大 – 不只是业务运作的构成要件 – 而是对于业务运作之重要性有多大影响。我说的是实际人际关系的缘故，能不遵循正式系统（ the formal system ），而能大幅改善系统效能。我说的是家族关系，友谊关系，对于营业有多大的作用。

第一个讯息是，你如何创造（ invent ）？为你的环境、你的真正问题，创造有力的方案。大多数的人以为，或许得生来就有创造的能力。我试着表达，每位好管理者就是一位了不起的创造者。却未加注意，浪费了所有的创意。我来解释一下，好吗？每位管理者面对紧急情况，他就会采取对应的举动。他能怎样呢？事实上，一位好管理者该能迅速有效反应紧急情况，解决问题。然而必须知道，只要我们处理一个紧急情况，实际上就脱离标准的操作规则。总是这样！

而大家没注意的是，不只是脱离标准规则，实际上是遵循一个不同的规则。重点在于紧急过后，为何没能花时间去整理你遵循的新规则呢？想想，假如不仅于紧急情况才使用这个规则，而是平常就使用，会有什么伤害吗？会有什么不良效应，还有该如何防范呢？因为如果你认为平常采用这个新规则，不会导致任何负面结果，你其实有一套比原来更好的规则，好多了的规则，即使遇到紧急也能像平常一样处理。如果你注意到，这就是在本书中描述的场景。水管破了，紧急情况发生，处理之后，保罗说什么？他急着想回到正常！等一下，注意了。看看现在的情况是不是好多了。想想，如何应用于日常运作，因为能得到大幅改善。这就是书中描述的情境。

第二项是什么？

你知到我坚决反对『人们拒绝改变！』这类无意义的想法。当必要抗拒时，人确实会拒绝改变。但是当必须欣然接受时，人会这样做。事实上，通常的思考是，人想要结婚，虽然他们知道这样的变化，会改变他们的一生，还是要这样做。所以，人并非生来就拒绝改变，实际上，人在观察改变的影响程度，在评估对自己的利弊得失。记得，利弊主要涉及风险（ risk ），不可知的结果。这点对做决定有很大的影响。如果他们的结论是这是有利之事，会欣然接受。如结论是不利之事，会拒绝！

重要的认知在于当评断任何建议是好或害时，我们根据某些脑中的样本（ pattern ）。样本来自我们自己的经验，常常样本与当下的现况不见得一致。假如你注意到在书中，我试图呈现一些很重要的事情，例如：第一位拒绝变化的人是创造者保罗本人，拒绝自己促成的改变，只想回归正常。非常仔细阅读的话，有样本在他的脑中传达『喔！所有看到的好结果都只是侥幸。』

这就是样本（ pattern ）。只要思维样本存在，我们会拒绝改变，甚至采取捍卫的行动。你必须指出，采取行动去告诉他们样本的失误之处，他们方能全然接受。 同样地，之后，当保罗告诉他的团队，他们被相同的样本所蒙蔽，情况则截然不同。保罗经历过那种经验，使他能更加开放的来评鉴变化，而其它人没有这样的经历。这表示需要投入大量工作，清楚地以语言表达（ verbalize ）这些不正确的样本，证实不符实际的思考样本。如果这样做的话，大家都能接受。不这样做的话，决对无法改变人的思考。

如何指出思维样本，及如何发觉其中的失误呢？书中有两章专注于此。一章是他们准备简报的场景，另一章是进行简报的场景。依照文章内容，那是共通的方法，指出错误的样本及克服之道。大家方能接受你的说法。

也要知道，你的上司也被不同的思维样本所限，跟蒙蔽你及你下属的样本不一样，高阶管理的思维样本不同。使用相同的方式，必须引导他们看到样本的不切实际之处，始能支持你的意见。这是整本书传达的讯息。

我提出单单改变是不够好的，风险太高等等。当指出思维样本及其失误之处，大家会多快改变心意呢！只是九个月一切改观，且人人全力投入。这是共通的情况，实际案例一次次的呈现这样的结果。我的问题是，我们到底对此理解多少，却试图使用高压或诱因等方式，而不探讨实情！这才是本书真正传达的讯息。

不，不。这是很好的问题。但是必须读另一本书，那是『抉择（ The Choice ）』。在书中我清晰描述过程，还有妨碍人们做到的障碍，及如何克服障碍。这是『抉择』的整体的重点。

我的问题是，大多数读过『抉择』的人，未能全然理解。后来我只好回去抱怨，向我的女儿哭诉，『没人了解其中道理』。她说『父亲，你看我告诉你没人能懂，对吧！』我问『你是什么意思？』她说『就是那时你要我读过，并给你意见的时候。』她的意见确实大幅改变了书的内容。『抉择』一开始看是一本小说，基本上是一本我与女儿对话的记实文献。她说『阅读过程中有时我问你，这段的逻辑是什么？我还给你一张逻辑图，就是有事项（ entity ）与箭头（ arrow ）的那张图。一开始你说，「不是这样的情形！」你还划逻辑图给我看。』她说『我努力在理解这些逻辑图，还做笔记，这样一来我才了解你的意思。』后来我说『我可以再看看那些逻辑图及你的笔记吗？』接着，我们又投入一些时间于逻辑图，会放入下一版『抉择』的附录，以利读者确实理解其中意涵。