拉式排程系統概要（ IV ） 　

Pull Scheduling Systems Overview
Copyright © David Hallett 2009 版權所有
本文經 www.PullScheduling.com 授權翻譯與刊登
接續電子報第 59 期

實施拉式系統 ( Implementing Pull Systems )

僅僅是限制庫存需求的作法不足以啟動拉式系統。我的經驗是人們不會維持拉式的運作，除非建立一套正式的系統，不然難以落實拉式的運作方式。雖然相關的概念不難理解，但是卻與一般的直覺背道而馳。在改變過程中遭遇困難或情況發生變化時，自然的反應傾向於走回頭路，回到原來熟悉的作法。

同時，需要細心地設計拉式系統，以達最大效能。此外，只要數量、產品組合或其他關鍵變數有顯著變化時，則需要調整拉式系統，或甚至重新設計。

要如何梳理當前情況，並開發及成功實施一套拉式系統呢？有很多的作法，最容易的地方是從價值流程圖的解析（ Value Stream Mapping ）開始。

價值流程圖解（ Value Stream Mapping ）

這個高層次的流程圖解方式專注於指出無加值的時間（ the Non-Value-Added time ），產品在生產系統中停留，花費無加值結果的時間。由於在典型情況是前置時間的 95% 以上是無加值時間，價值流程圖解析方法能有效指出實施拉式系統，與縮短前置時間的機會。

一種典型的作法是選擇一個產品或一種產品進行圖解。如果選擇一個種類的產品，這個種類的產品應該使用同類型的資源（機器，車間，員工等），或未來能使用同類型的資源。接著選擇流程圖的起點與終點，經常是從接到訂單到送交產品為止。然而，在一開始實施拉式系統，經常觀察價值流的一部份，例如一個部門。

建構價值流程圖從起點到終點，都使用一套標準的 標誌說明，及視覺上的描述 。註 – 本文章中大多圖形使用標準的價值流程圖的標誌。

一旦現況價值流圖（ the Current State Map ），應用一系列的步驟來建構一張未來價值流圖（ a Future State Map ），這張圖描述一個近程的未來系統。未來價值流圖上加有一些改善的缺口（ Kaizen Bursts ），這是要能從現況轉成未來的重要改善之處。

價值流程圖法的完整描述超出本文範圍。 The Lean Enterprise Institute (LEI) 有相當詳細的手冊，名稱是『 Learning to See 』。

實施拉式系統之額外備註：

1. 從學習開始 – 拉式系統是反直覺的，跟我們熟悉的想法不同。在選定的改善區塊，初期你需要與公司的關鍵領導者及管理者，開發使用該作法與利益的基本理解及共識。
2. 從小區塊開始 – 選擇能夠建置一個超市 / 或有限制在製品的區塊。仔細地盤算前置時間與績效的改善方案。透過這個區塊的改善過程進一步學習，並宣傳成功案例。一旦這個區塊的系統能自己運轉，則實施另一個區塊。
3. 保守地設定初始的庫存限度（高） – 有利於組織建立信心。隨著時間，層層改善直到最終的目標。
4. 設立待命的支援團隊 - 發生在系統中的問題，是人為的！這就是改善的機會。假如沒有資源去協助系統中工作的人員，他們會回歸到老方法。同時，假如沒正確的實施，讓改善成效顯然可見，會導致錯失拉式系統半數以上的利益。
5. 事先決定沒工作時，員工要做什麼 – 只有一個資源能是限制資源（ the Constraint ），而其他資源有時會沒工作做。在這樣的情況發生前，先想好到時員工該做什麼事。多種職能訓練與彈性派工方式就可 減緩這個問題。

結語

拉式排程系統（ Pull Scheduling Systems ）能大幅且快速地改善公司的績效，能有利於促進長期的持續改善。然而，這些系統與本能的直覺相反，並未被大多數管理人與重要決策者充分理解。實施這些拉式系統並不困難，但是需要仔細規劃實行的作法、培訓及持續學習的毅力。

秉持持續改善的精神，希望能得到讀者對本文的寶貴意見，作者希望能根據自己的實務經驗與讀者的回饋，持續修改本文的內容（註：寶貴意見請 email 至協會 sunny.toc@gmail.com ）。

專門術語與概念之詞彙表 （ Glossary of Terms and Concepts ）

Terms	術語	概念	Concepts
Average Demand per period	一段期間的平均需求值	一段時間內的平均顧客需求值（通常是一天或一週）。	Average customer demand per a period of time (usually a day or a week).
Buffer	緩衝	在一個限制資源前，排隊等待的工作。緩衝是有必要的，以防止限制資源無事可做，而降低有效產出。	Work waiting in queue in front of a Constraint. A buffer is necessary to keep the constraint from starving for work, which will reduce throughput.
Business processes are Dependent	業務程序的相依性質	改變一個程序會在某程度上，影響某些或其他部份的程序。	A change in one process will tend to affect some or all of the other processes in some way.
Business processes are not additive	業務程序不是加總性質	改善一個程序通常不會正面地影響營業的整體表現及獲利能力。事實上，根據業務程序是相依性的原則，可察覺到常常一個區塊的改善，會降低系統的整體表現。	An improvement to one process will usually not affect the overall performance and profitability of a business in a positive way. In fact, based on the Business processes are Dependent principle, what is perceived to be an improvement in one area will often reduce the overall performance of the system.
Capped FIFO Lanes	有限制的先進先出動線	一種拉式方法，於工序間以先進先出的作業順序，來限制在製品的數量。	A Pull method that limits WIP between processes with a processing sequence of First-In-First-Out.
Constraint	限制	一個資源或一個政策限制一個系統的產出。	A resource or a policy that limits the output of a system.
Cost Formulas	成本公式	前置時間 = 成本 = 在製品 / 速率。這表示必須降低在製品，以降低前置時間及成本。	Lead-Time = Cost = WIP / Rate This implies that you must reduce WIP to reduce lead-time and cost.
Customer Lead-time (LT)	顧客前置時間	從收到訂單到送交產品的總時間。	The amount of time from order receipt until product delivery.
Customer Process	顧客程序	一個拉式系統的下流程序。	Downstream process in a Pull System.
Direction of Information Flow	資訊流的方向	在一個推式系統中，在整個價值流的資訊與產品流的方向相同。在一個拉式系統中，在整個價值流的資訊與產品流的方向相反。	In a Push System, information and products flow in the same direction through the Value Stream. In a Pull System, information and products flow in opposite directions through the Value Stream.
Drum	鼓	在鼓緩衝繩的拉式系統中的限制程序，它提供系統中所有其他程序遵循的節奏或步調。	The Constraint process in a Drum Buffer Rope Pull System. Provides the cadence or pace which all other processes in the system follow.
Drum Buffer Rope	鼓 緩衝 繩	一種拉式方法，限制系統中之系統限制（鼓）與第一個程序間的在製品（繩）數量，並設計成總是有些在製品（緩衝）等在系統限制程序之前。	A Pull method that limits WIP (Rope) between the Constraint (Drum) and the first process in the system. Is designed so that there is always some WIP (Buffer) waiting before the Constraint process.
FIFO Lane	先進先出的動線	先進先出的作業順序規則。	Processing sequence rule of First-In-First-Out.
Flow	流動	在價值流程上，持續向前移動的產品作業程序。	Processing state where products move continuously forward in the Value Stream.
Kanban card	看板卡	卡、片、容器或其他用具，用於一個拉式系統，以授權資源開工。	Card, chip, container, or other device used in a Pull System to authorize a resource to do work.
Lead-time reduction benefits	縮短前置時間的利益	1.增加銷售 2. 改善品質 3. 降低營運成本提升產能及有效產出 4. 降低投資資產 5. 增加員工的滿意度（士氣）	1.Increased sales 2. Improved quality 3. Reduced operating costs 4. Increased capacity and throughput 5. Reduced invested assets 6.Increased employee satisfaction (morale )
Lean Cost Accounting	精實成本會計	成本會計、衡量與決策方法支撐及與精實生產一致，一般傾向縮短前置時間及改善現金流的決策。	Cost accounting, measurement, and decision methods that support and align with Lean Manufacturing. Will generally favor decisions that reduce lead-time and improve cash flow.
Little's Law	利特爾法則	前置時間 = 在製品 / 速率	Lead-Time = WIP / Rate
Manufacturing Lead-time (LT)	製造前置時間	從釋出訂單到製造，直到完成產品及可送交的總時間。	The amount of time from release of order to manufacturing until product is completed and ready for delivery.
On-Deck	預備區	一個拉式系統中等待開工的訂單。	Orders waiting to be started in a Pull System.
Pull System	拉式系統	一個排程系統中，以某種方式限制庫存數量。註：庫存可以是原物料、在製品、成品等。	A scheduling system where inventory is limited in some way. Note – Inventory can be raw materials, WIP, finished goods, etc.
Push System	推式系統	一個排程系統中，庫存數量並未被正式限制。	A scheduling system where inventory is not formally limited.
Rate	速率	每個時間單位中，完成的產品數目。	The number of products completed per unit of time.
Re-order point	再訂購點	在超市補貨系統中，只要是庫存加上開工數量的總和，低於再訂購點的數量，就發出一張新訂單給供應程序。	In a Supermarket Replenishment system, whenever the inventory plus the open order quantity drops below the re-order point, a new order is generated for the Supplying Process.
Re-order quantity	再訂購數量	拉式系統中產品的標準固定的再訂購數量。	Standard fixed quantity of product to re-order in a pull system.
Rope	繩	在鼓緩衝繩的拉式系統中，限制在第一個程序與系統限制程序間的在製品數量。	The WIP limit in a Drum Buffer Rope Pull System between the first process and the Constraint.
Service Level	服務水位	樂見的補貨時間比例，以維持超市貨架至少有些產品，可用於顧客程序。	The desired percent of time that the Supermarket Shelf will have at least some product available for the Customer Process.
Single Schedule Point	單一排程點	在拉式系統中的單一程序，這是獨立排程之處，其他所有程序則依拉式系統的運作排程。	Single process in a Pull System where the entire Pull System will be independently scheduled. All other processes are scheduled by the Pull System itself.
Single point schedule location	單一排程點的位置	整個拉式系統中，緊跟最後超市點之後的程序。	The process immediately after the last Supermarket in the entire Pull System.
Supermarket Replenishment	超市補貨	拉式方法中，以超市連結顧客程序與供應程序，建立每一個部件的再訂購點與再訂購數目。	Pull method where a Supermarket connects a Customer Process with a Supplier Process. For each part number, a re-order point and a re-order quantity is established.
Supermarket Shelf	超市貨架	在超市補貨系統中，實體成品的存貨位置。	The physical stocking location for completed product in a Supermarket Replenishment system.
Supplying Process	供應程序	拉式系統中的上游程序。	Upstream process in a Pull System.
Throughput	有效產出	系統在每個時間單位的完成工作的總數。一般而言，有效產出 = （銷售 - 直接物料）。	Amount of work completed by a system per unit of time. Typically, Throughput = (Sales – Direct Materials).
Traditional Cost Accounting	傳統的成本會計	成本會計的方式試圖將成本分攤到產品。這個方式，分攤經常費用，通常與直接人工成本成比例。	Cost Accounting approach that attempts to assign costs to products. In this approach, overhead is allocated, usually in proportion to direct labor.
Transfer batch	轉移批量	容許被搬動或轉移從供應程序到顧客程序的工作數量。	The amount of work that is allowed to collect up before being moved or t ran sferred from a Supplier Process to a Customer Process.
Variability in Demand per period	每時期的需求變化性	期間性的需求數量變化，一般以 標準偏差衡量之。	The amount of variation in demand from period to period. This is typically measured in Standard Deviations.
Visual Controls	視覺控制	員工能以視覺來控制程序，不需或只需很少的指令。典型的例子包含停車場、停車燈、空貨架等之動線。	Controls that people can process visually with little or no instruction or direction. Typical examples include lines in parking lots, stop lights, empty shelves, etc.
WIP Cap	在製品限制	拉式方法中限制幾個程序步驟間的在製品數量（不是限制每個程序的數量）。	Pull method where Work in Progress is limited across several processing steps (but not specifically limited at each step).
Work in Progress (WIP)	在製品	已開工，未完成的工作。	Work that has been started, but is not yet complete.

 

 

實現『基業長青』的目標
Now and Into the Future 突破瓶頸，成就未來 　

挑戰傳統認知：大型且運作複雜的公司，需耗費數年時間，才能完成重大改善。 展示如何使用 TOC 的普通常識方法，在數月甚至數周內，完成改善。

證實以新的改善速度，企業能迅速地釋放更多現金（同時減少成本），這比其他任何現實的計畫或專案都要快得多。根據以上現實，強調 TOC 能提供現實的方法，消除各大公司所面臨的衝突：立刻削減成本，以釋放更多現金，或者不斷增加投資，以獲取更多盈利，這樣才能保證公司基業長青。

直接且簡單的機制，能以快速且驚人的速度，達成想要的結果。但很不幸的是，這看似普通的常識，一點也不普通。分析為什麼 TOC 方法的普通常識會對人們產生如此大的影響。一封來自日本 TOC 使用者的來信 :“ 當然，我很高興，同時也很吃驚，在這麼短的時間內，利潤能有如此大的提升。但對我來說，最重要的是看到人們（公司員工）個人和專業技能的提升；團隊精神在蔓延；公司上下士氣高漲。這正是我一直夢寐以求的！ ”

公司在未來發展上投以重金。然而，剛席捲世界的經濟危機說明，這些重金投資仍不能讓公司免受市場驟變。是否有可能讓公司免受未來無法預測的世界經濟波動？有。假使公司能夠綜觀全局、大勢在握。進一步分析全球經濟動向，以近期危機為例。對大多數公司來說，最壞的時期很早之前就開始了。究其根源：眾多產品生命週期（從新產品引入直到被下一代產品替代的週期）在不斷縮短。清晰闡述企業如未有效的應對相應要求，會帶來很嚴重的負面影響。

高德拉特博士建議，企業如果想固本培元，以備未來之需，就得進一步從兩個方面拓展大野先生的方法。我們必須從（付現金）的直接客戶一直關注到最終用戶；我們必須在這一過程開始前，搶先行動；我們必須首先把大野先生的方法延伸至客戶開始下單那一刻。根據以上建立的理解基礎，進一步詳細闡釋以上兩方面的性質和延伸方向。

企業規模越大，從行政總裁（ CEO ）到廠房的工人之間的溝通挑戰就越大。溝通受阻，各部門要保持步調一致，也就越發困難。企業通過 5 個問題認識到，內部的溝通和協調需要進一步提高。用前兩天的知識基礎來講解快速提高內部溝通和協調的工具－ 策略和戰術邏輯樹狀圖。

掀開基業長青企業的神秘面紗 － 無論外部市場如何波動，企業既能保持快速、持續的增長，又能保持其發展穩定性。使用策略和戰術圖詳細解釋一種實際方法，能讓各類公司（製造商、專案、經銷商或零售商）能夠達成其願景，保證基業長青。

您該做什麼？『抉擇』 -- 從企業營運格局，實現『基業長青』的目標。

報名網站：http://www.toc-goldratt.com/index_GC.php?cont=496&event=411 或與本會連繫。