 产品开发是种设计、建造、经营与维持一个产品或服务 (1) 的过程。软件及网络公司使用一套产品开发程序，以确立他们不只是制造一种技术，而是创造一个人们会想要买及继续使用的产品。为了确定如此的结果，产品除了必要的基本核心技术之外，产品开发的过程要确保不因让令人兴奋的技术，而忽略了顾客的声音。产品开发包含的事项如价格、市场、及顾客服务等，以创造一个完整的产品。
如果没有实践产品管理的原理及专业程序，一家 IT 组织则会专注于技术，而非顾客，经常以技术为主线来筹办产品开发，而非以对顾客有利的之事项为主。一家 IT 组织的营业最终还是必须服务顾客，不然就是倒闭。当顾客不满意时不是离开，就是向管理高层提出怨言，直到组织改变为止。
这篇文章探讨产品管理原理，及如何应用于创造一种顾客导向的 IT 组织。
[ 注： 1 本文中指所有服务，商品或一个组织销售的其它事物为一个『产品』。 ]
产品开发（ Product Development ）
产品开发是由一个跨专业领域的团队来执行，目标在于建造 、 经营与维持该项产品。团队成员可能包含产品经理 、 软件程序开发师 、 项目经理 、 产品运作工程师 、 顾客服务经理， 、 软件品保工程师 、 使用者接口设计工程师 、 市场营销人员 、 财务人员与美编 设计师。
产品经理担任这个跨领域团队的队长。产品经理不一定是这些人员的直属主管，由他来领导、协调及监督团队成员的工作，以朝落实整个产品生命周期中之产品完成、上市、经营及管理的最终目标。
产品管理是个专门领域（ discipline ），是关于某产品该是什么。产品经理是顾客需求与渴望的 提议者。一个大型产品可能有很多位产品经理，为推出成功的产品，而执行不同层面的工作，从资浅产品经理撰写产品的单一功能规格，到整体负责的产品策略主任，到高阶管理订定产品方向。一位产品经理的责任包含下列：
- 定义与规划产品线及产品增值。
- 管理产品合约与销售。
- 基于顾客需求与营业目标来设定策略方向。
- 将策略目标诠释成经营的任务。
- 向资深管理层提出关于建议计划所涉及的方案。
- 担任内部与外部客户的代表人，领导战术性之计划与目标的建立。
- 开发和实践行政的及营运事务，以确保达成目标。
- 评估风险及交易状况。
- 提出备援计划。
- 分析营业程序与创造应用，以改善或支持产品开发程序。
- 与美编设计师合作，以创造产品造型。
- 定义浏览动线与使用者经验。
- 定义功能组与释出版本。
一般人不熟悉产品开发的专门领域，往往将一位产品经理与其它管理角色混淆不清。来看看产品经理人『不是怎样的人员』能有助于理解。一位产品经理不是：
- 一位开发者（ developer ）：开发者专注于技术而非整体产品。某些优秀的产品经理是开发者出身，但要同时将这两个角色扮演好不容易。应该维持开发者与产品经理间的一种自然的紧张状况，以创造一种兼顾技术与顾客需求，具平衡性的产品（ a balanced product. ）。
- 一位软件经理（ software manager ）：软件经理是一位专门工作的经理人，通常工作的重心并不是产品或顾客。
- 一位项目经理（ project manager ）：项目经理处理如何与何时（ how and when ）完成产品，产品经理处理产品是什么（ what ）。项目经理与产品经理密切合作，以确保成功地落实在产品生命周期中不同阶段的工作。
- 一位市场营销人员（ marketer ）：产品管理通常被视为是市场营销的领域，市场营销人员的工作重心是市场推广计划，和通常不主导产品整体的方向。
产品经理应对高阶管理层负责，在于整体产品方向、关键决策、产品经费（和有时甚至是整个产品的损益），确保最终的产品符合规格，还有对内部与外部利害关系人传播产品的佳音。产品经理也对使用者负责，在于功能组、浏览、质量及整体的使用经验。
在能讨论产品管理是一种专门领域之前，和在组织中如何运作，必须考虑两个重要的生命周期，下一段是产品生命周期（ the product life cycle ），接着是顾客生命周期（ the customer life cycle ）。
产品生命周期（ the product life cycle ）
以最简单结构来看，产品生命周期包含三个阶段：
- 开发产品（ develop the product ）
- 经营产品（ operate the product ）
- 产品退役（ decommission the product ）
显然这个最简单的模式，对开发涉及的变化及程序等事项并未表述，下面图一提供一个较完整的产品生命周期结构。
- 产品构想萌芽阶段（ product initiation phase ）： 在萌芽阶段，产品管理、工程、或经营者提出一种新服务，或是更新现有服务的需求。
- 产品计划管理办公室（ product program management office ）：接收并排列这些需求的优先级。接着依优先级，在营业需要及组织策略的考虑下，由各种管理团队检讨需求的影响与可行性。如果需求被批准，则给予该需求必要的经费与资源，以利进入可行性探讨的阶段。
- 可行性探讨阶段（ feasibility phase ）：在可行性探讨阶段，一个构想被深入了解，在考虑营业需要的范围下，决定工程技术上的可行性。在前面的萌芽阶段，督管单位评估工程与产品管理的适合构面。在可行性探讨阶段，从工程技术的角度去评估这个需求的可行性。提出一份初步技术说明书， 概述落实该需求所需 工作的大致架构。另外，可行性分析及稳定的营业环境等也在此阶段探讨，并提出相关文件。这些文件总体叙述时间与成本的预估，及其它必要的投资数据，以利决定是否继续进入产品开发阶段。
- 设计与规划阶段（ design and plan phase ）：在设计与规划阶段，跨专业领域的团队撰写所有有关产品开发的细节文件。主要的文件像是市场营销说明书、技术说明书、及设计规格书，这些文件确认后，则开始撰写其它文件包含经营、品保、及顾客服务等，以示完整的产品开发所需的事项。在项目团队批准与签署这些全部的文件后，将设计与规划清单提交监管单位，以取得进入开发阶段钱的最后批准。
- 开发阶段（ development phase ）：在开发阶段，完成产品的工程技术工作。在此阶段，其它后续测试及产品上市阶段的准备继续进行。顾客服务、教育讯练、供货商与客户关系等相关文件，亦陆续完成。同时，质量确认人员准备测试相关文件，如测试计划书及测试规格书，并建构测试的环境。
在这个阶段的决策关卡要确保所有测试所需的部件全都完成到齐。下面是通过这个决策关卡的要求：
- 以系统整合测试的构面，测试阶段所需事物备妥。
- 文件完成。
- 测试环境完成。
- 软件程序完成。
- 供货商要求符合。
- 整合测试与结果完成。
一旦项目团队批准准备完成，开发清单汇整后，提交监管单位，以取得进入测试阶段的批准。
- 测试阶段（ testing phase ）：大部分的测试阶段在于认证产品硬件与软件系统的变更情况。在实验室的环境中，进行一系列的就绪测试（ readiness test ），并执行必要的系统与网络测试，以确保运作就绪能导入市场。产品管理者或许会主导实境测试（ field trails ）。测试阶段的决策关卡基于质量确认的结果、运作测试的结果、实境确认、变更要求及营业需求。获得『通过』决策后，及进入上市阶段。
- 产品上市阶段（ product launch phase ）：在产品上市阶段，协调新或更新产品导入市场。相关支撑产品经营的单位提出支撑作业程序，以维护产品营运。一旦导入后，项目团队与产品管理单位检查实际状况，以确保进行无误。如果发现不成功的情形，则执行预先决定的取消上市的程序。如果如预期上市无误，项目团队则评估这个阶段的稳定性，及将之转入生命周期管理程序（ life cycle management process ）。
- 经营阶段（ operation phase ）：一般而言，经营阶段是最长的阶段，直到产品变更或退役。经营阶段要求组织，能以一种及时又具经济效益的方式，管理产品、追踪问题及错误、及响应与产品有关的顾客问题。使用多层次的产品支持运作模式，以确保经营产品能达到 RASM （ reliability, availability, security, and manageability [ 可靠，可得，安全，及易管控 ] ） 。
- 退役阶段（ decommissioning phase : ）；退役阶段发生在产品生命周期的最后。似乎退役阶段是能被忽视的阶段，然而对于产品退出市场的影响性与财务情况都需要加以管理，使能圆满落幕。
顾客生命周期（ Customer Life Cycle ） 就像产品有生命周期，顾客也有生命周期，最简单的结构包含两个阶段：
- 顾客购买产品（ customer buys the product ）。
- 顾客使用产品（ c ustomer uses the product ）。
不过在许多情况，尤其是一个产品是种服务或货品时，需要定期补充，生命周期就较为复杂，图二展示一种较完整的顾客生命周期的架构。
相较于销售教课书上的内容，这个模是还是相当简化，但足以符合本文的目的。
- 初始顾客接触（ Initial customer contact ）：初始顾客接触阶段，使所有市场营销 、 宣传与开始的销售连系井然有序。
- 顾客获得（ customer acquisition ） ：顾客获得阶段是当一个人或一个组织成为顾客的第一个触点。大致来说，这阶段的程序包含与顾客达成金钱交易的协议。从产品经理的角度来看，其实这个程序是相当复杂：
- 顾客如何提出购买要求呢？顾客可能用电话 、 电邮 、 网页或亲自上门购买。
- 如何收到顾客付款呢？
- 产品如何送给顾客呢？在产品是服务的情况下，可能涉及一些不相关的系统，及组合大量的器材与设备及人员。
- 产品使用（ product use ）：每个经过设计的产品最终是为了让顾客使用。顾客可能使用一种产品，并必须再购买，或是顾客是重复使用一种产品，因此会重复购买，那么付款可能一次付清或多次支付。
- 定期接触（ periodic contact ）：整个产品使用的阶段，顾客可能会定期与公司接触，这些互动的形式有：
- 顾客服务（ customer service ）
- 技术协助（ technical support ）
- 销售连系（ sales calls ）
每个这样的事件，公司就有机会建立顾客对公司的好或不好的印象。这些定期接触通常使用某种顾客关系管理系统（ CRM ， Customer Relationship Management System ），追踪所有与顾客互动的管道。 CRM 系统容许产品经理（及其它人），取得流失销售机会的重要数据 、 顾客抱怨 、 共同问题等等。使用这些数据，产品经理能 塑造产品，使能更符合顾客的需要，降低顾客服务的成本。
- 产品升级（ product upgrade ）：当顾客完成使用一种产品，可能发生的情况是，顾客将产品升级到更符合需求或是停止使用。 产品升级的方式是乐见的情况，因为继续拥有顾客，及降低顾客获得的成本。顾客需求的变化经常比产品开发快。如果公司能良好管理产品线的组合与开发进度，一种更适合顾客当下需求的产品就等着顾客来买。
- 停止供应或停止使用（ deprovisioning ）：停止供应或停止使用可能像是不需处理的议题，顾客停止使用某产品，就这样了。然而在许多情形，尤其是循环性付款的顾客作业，如果未能妥善处理停止的动作，会引起未来的额外费用，不是付款未清就是超收的情况，而造成额外的顾客连系费用，及不愉快的顾客关系。顾客停止使用的作业，应该适当地在一开始在产品经营上就有所规划与设计。
产品管理的专门领域（ The discipline of product management ） 身为产品管理的一员，产品管理人在公司的产品开发过程中，所有管理层次都需涉入。于本文只探讨三个层次：产品经理（ product manager ），总产品经理（ lead product manager ）和产品策略主管（ product strategy director ）。当然在现实的环境中，这三个层次的管理人可能会有不同的职称，也可能是多人的情况。
表一呈现三个产品管理的角色，角色运作的驱动器及工作的产出物。
产品策略主管对下列范围负责：
- 对整体产品方向负责。
- 对风险管理与交易评估，做出重要决策。
- 扮演产品的福音传播者。
- 管理产品经费。
- 参与和开发策略及战术，以符合客户的业务需求。
- 参与对产品成功有长期影响的策略决策。
- 领导营业团队成员，含开发人员，合作者及其它。
产品策略主管以下列方式领导：
- 提供战略领导力和给经理人与团队成员一般的指导。
- 定期与高阶管理层互动。
- 以外交手腕 处理争议或敏感的情况。
- 与客户及顾客协商，也与高阶管理人及其它主管协商。
- 提供管理上的指导，及监督较资浅的产品经理人。
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产品开发是一种团队协力的创造过程，主要目的是制造符合顾客需求，又能带来交易利益的货品或服务。这是一个专门的领域，不仅是实现专业技术与工程的能力，更多的工作在于经营产品所需的各种构面的工作，下面文章提供相关信息。在进行知识阅读之前，先看看这一则网络上传阅的故事：谁最早有通讯网路？！
