在一九九四年高德拉特博士提出 TOC 應用於市場行銷（ marketing ）的方式，稱為『不可拒絕的提案（ unrefusable offer - UO ）』，後續便陸續出現由市場及銷售經理人或專家應用於實務後，提出各式經過驗證的可行實踐方式，或可視為應用 TOC 的價值創造程序（ TOC-based value-creation process ）。總而言之，從原始的不可拒絕的提案模型，到後續開發的各種應用程序，都是為了創造足夠多的市場需求，以達成或超越某有效產出目標（ the objective of throughput ），確保組織持續成長。

不可拒絕的提案指出，構成組織的創造價值程序的三項主要要素：理解顧客價值認知的能力，創造與該價值認知相輔相成之服務或產品的能力，及營造良好互動關係與傳達供應者與顧客雙方皆贏的能力。

實行不可拒絕的提案之際，有兩項基本的假設：顧客在尋找處理問題的解決方案，或是產品或是服務或是兩者皆有。還有，顧客評量解決方案的價值，不在於賣方的投入成本（如金錢、時間、開發能力等），而是在於給予買方的利益。因此，市場行銷的目的在於，建立與顧客從知道、認識、接納、想要到非常需要，一系列的互動關係，而不可拒絕的提案則是吻合顧客需求，能解決顧客問題，令顧客獲得真正價值的方案。

高德拉特博士相信，成功的市場提案基於兩個要項：

(一)指出市場的核心問題（不想要的不良現象 [undesirable effects] ，卻被迫接受）

(二)以供應者的觀點分析市場，供應者如何造成或支持對顧客而言之核心問題的繼續存在。假如供應者沒造成或強化該核心問題，那麼則無從根本解決該問題，由於解鈴還需繫鈴人的概念。

通常提供相同的產品或服務的供應者，造成同類型的不良現象，大多來自供應者現行的營運政策、規則或衡量指標。以此因果推論，如要終止不良現象，或是產生有利於顧客的效果，那麼根本的作法該是調整營運政策、規則或衡量指標。這些行之有年，廣泛被同業所認同與使用的常規，形成了一種所謂『舒適區（ comfort zone ）』的局面，常被認定現實就是如此，唯有接受與適應，別無他路。

然而，供應者如以設身處地的同理心（ empathy ）思維來觀察的話，不難理解顧客認定之不良現象的困擾。像是一種長期的慢性病，總得盡力維持，不使生活受其干擾，卻又找不到治本的出路。當有人的慢性病治好了，大都會以為是福氣加運氣使然，對相同效果能發生在自己的身上的機率，不以為然。有些人也會照著做，但是卻沒得到同樣的成效，結論只是證實環境使然，半點不由人。恰恰沒注意到，得到成效者的作法，專注於造成慢性病的根本生活型態中的核心問題，而非抑制慢病性的症狀。

故而，想要終止顧客身受的不良現象，需要改變造成該現象的起因。起因的繼續存在是由於供應者的繼續支撐，實務上以現行的營運政策、規則或衡量指標來確保之。再以慢性病來比喻，將顧客與供應者看成一體，顧客感受到不良現象的困擾，而盡力服藥或找方法抑制難受的程度，而慢性病繼續存在。要根治得找到病源，來自供應者的作法使然，而其作法持續運轉，是受到背後營運政策、規則或衡量指標的力量所促使。如此一來，就形成了見到的不良現象，也成了更上一層樓的成長障礙。以市場來說，就是花盡力氣於維持現有市場局面，無法超越現況。

舉例來說，供應商為了能提升銷售量或消化庫存品，使用越大採購量有越高折扣價的銷售方案，顧客則盡力加大採購量，以得到每單位的最好價格。對於顧客而言，往往一時不需採購如此大量的貨品，而得先付出更多現金，及買進的貨品也不見得未來能完成派上用場，則將造成浪費。顧客被迫於在保住現金與折扣價格之間掙扎，盡力維持某種可忍受的平衡程度。顧客方呈現的不良現象，源自於供應商的銷售方案，久而久之被視為業界操作唯此一途。

供應商為何有這樣的銷售方案，除了達到賺更多錢的目標，而有能落實目標的營運政策，執行規則及指標衡量方式。而這些作法的背後，則完全基於供應商自己的需求與價值認知，與顧客的需求與價值認知基本上毫不相干。難怪顧客的掙扎，甚至於對抗的態度是不可避免的結果。如欲改變局面，最根本之道即是供應商提出不一樣的銷售方案，能使顧客脫離保住現金與折扣價格的長期衝突，而能專注於對其更有意義及價值的工作，取得更高的利益。如此一來，顧客將可擴大需求，進而向供應商購買更多的貨品，依此順水推舟，自然形成一種優質且極具建設性的成長循環。

接著來看一個銷售的衝突情境，如下圖（源自 Houle, Dale. (1998) Persuading the Customers to Buy. Transcript of a presentation at the Jonah SM Upgrade Workshop/TOC Symposium in May 1998 in London, UK. ）。為了令 潛在顧客看到我們的產品或服務是最有價值的交易， 最合乎其需求，令其獲得物超所值的利益。一方面銷售必須確定 潛在顧客知道我們產品或服務的價值，為此需求，銷售必須 推銷自己的產品與服務。另一方面，為了 避免潛在顧客反對我們的產品或服務，銷售必須不 推銷自己的產品與服務。

高德拉特博士認為顧客知道自己遭受的不良現象，但不理解真正造成問題的原因，通常亦無法有效指出原因。要能化解上述衝突，銷售人員必須引導顧客去看到他的問題或需求的規模及問題的源頭，而其產品或服務就是針對此問題源頭。執行這樣的引導過程必須不引起抗拒，而是建立信任。唯有如此，供應者方可有效提供符合顧客需求的產品或服務，令雙方都獲利。

總之，有效的銷售過程應該克服所有顧客不接納的層次，高德拉特提出六個不接納的層次，稱之為『六層阻抗（ 6 layers of resistance ）』。跨越這六層阻抗即形成一個逐步接納的過程，而其間的條件屬於必要性質，就是說在成功的跨越第一層後，方能有把握能成功跨越第二層，以此類推。換句話說，如第一層未能確實接受就進行第二層，則往往基礎不堅固，除還是無法達到接納目的外，也易於產生其他額外的紛爭。銷售過程必須一一將阻抗的情況轉變呈接納的情況，以下列舉說明。

• 第一層的阻抗 ：不知道 / 不認同 / 不承認某問題的存在。顧客不認為銷售人員所說的產品或服務的用途及好處跟他有關，因為他沒有所說的問題需要解決或是需求，因此產品或服務對顧客而言無關緊要。
  
  • 第一層的接納 ：知道 / 認同 / 承認某問題確實存在。顧客認為銷售人員所說的問題或是需求的確是他長期困擾的現況，而他也需要找到解決該問題，或滿足該需求的產品或服務。
  
  
• 第二層的阻抗 ：不知道 / 不理解 / 不認同某解決方針或解決策略有效用，無法達改善的目標。顧客不認為銷售人員對處理第一層所說的問題或需求，提出的解決方針或策略，能實現改善的目標。
  
  • 第二層的接納 ：知道 / 理解 / 認同某解決方針或解決策略，確實能發揮效用，達到改善的目標。顧客認為銷售人員對處理第一層所說得問題或需求，提出的解決方針或策略，確實能化解長期困擾，落實改善的目標。
    
    
• 第三層的阻抗 ：不知道 / 不理解 / 不認同某解決方案 / 產品 / 服務有效用，無法實現第二層所說得方針或策略，無法真正落實改善目標。顧客不認為銷售人員所提出的產品或服務，與第二層所定的方針或策略緊密相關或為最佳的方案。
  
  • 第三層的接納 ：知道 / 理解 / 認同某解決方案 / 產品 / 服務，確實能滿足方針或策略的要求，能實現改善目標。顧客認為銷售人員所提出的產品或服務，就是落實第二層所定的方針或策略的方案 / 方式，甚至於是最好的可得產品或服務方案。
    
    
• 第四層的阻抗 ：質疑 / 不相信 / 不認同某解決方案 / 產品 / 服務是完備的，後續會造成副作用或負面效應，無法真正落實改善目標。顧客認為銷售人員所提出的產品或服務是有些好處，但是不認為是完備的，甚至能預期到可能的負面效應。
  
  • 第四層的接納 ：不質疑 / 相信 / 認同某解決方案 / 產品 / 服務是完備的，不會衍生其他負面效應。顧客認為銷售人員所提出的產品或服務是完備的，其中包含原本的產品或服務，還加入合乎顧客特殊問題 / 情境 / 需求的配套解決方案。
    
    
• 第五層的阻抗 ：導入 / 實踐 / 落實某解決方案 / 產品 / 服務障礙重重，實質的資源不足、能力不足、授權不足、團隊不齊等等，無法採取務實的作法，無法真正達到改善目標。顧客認同方案的好處，確有無法提供實現或導入過程中，所需的資源 / 能力 / 人力 / 職權等等，好方案卻無法執行。
  
  • 第五層的接納 ：導入 / 實踐 / 落實某解決方案 / 產品 / 服務的障礙，皆有克服的作法，齊全的資源、需要的技術及能力、適時適用的授權機制、齊心的專案團隊等等，足以採取務實的行動，真正達到改善目標，持續成長更上一層樓。顧客與銷售人員一起努力克服種種障礙，找到所需的資源 / 能力 / 人力 / 職權等等，營建齊心協力的專案團隊，必能將有限資源發揮最大效益，達成改善目標。
    
    
• 第六層的阻抗 ：不可言語 / 不清晰 / 不承認的擔憂 / 害怕 / 恐懼之心，無法切實採取該有的行動，使的第五層的方案受到擱置，終究無法實現改善目標。顧客與銷售人員所組成的專案團隊，成員中或許有無說出或無明白的擔憂心理或實際難題，因而不見該有的進度，即是這個本該是齊心協力的團隊，並非如此。
  
  • 第六層的接納 ：澄清 / 接受 / 認同團隊或個人的擔憂 / 害怕 / 恐懼之心，切實採取面對與補強的作法，加強齊心協力的專案團隊的心理、意志及決心。實際作法如，初期導入時給予詳細的執行步驟，經常關心與鼓勵，定期追蹤進度和檢驗結果，以給予適時的支持或加強訓練等。　

基於限制管理的原則，一個系統的成效受制其中的一項或相當少數的限制元素，欲達躍升之系統效果必須改善限制元素的狀態，即是變更使用方式或妨礙發揮效能的障礙等。關鍵鏈是應用這個觀念於專案管理的方法，總稱為『關鍵鏈專案管理』法。

專案管理的應用可大可小，如建造一座超大型現代化的國際機場、舉辦一場奧林匹克運動會、開發一種新流行病的疫苗、導入一套新型企業管理系統，辦理一次團體的海外旅遊，建立一套提升學童自我負責能力的機制，及如期出版一本研究報告等。使用關鍵鏈於執行一項專案的作法，首在於指出最可能防止專案能如期如質完成的限制元素，就是說只要該元素有所延遲，則立即危急到專案已承諾的時間、成本和品質。關鍵鏈專案管理法稱此限制元素為『關鍵資源』或『限制資源』，可能是某類技能或某組功能。

關鍵鏈有個思維是，如果 真實地 計畫任務的工作時間表，但總會有不按計畫而發生的事情，則打亂了時間表下游部分的計畫。另一個可能，如果計畫地非常保守，則缺乏積極行動的動機，往往等到最後一分鐘才開工，自然打亂時間表下游部分的計畫。

關鍵鏈專案管理的特殊貢獻該屬時間分配與進度控管的方式，與將時間更精準的計算及更嚴格的控制的方式不同，或說完全相反的方式，即是規劃更具彈性的時間使用方式，和可即時瞭解整個專案進度及適時採取補救的方式。為能落實上述方式，必須擺脫注意個別任務的表現，而是所有資源的注意力投到整個專案最後的達交標的。換句話說，個別資源在從事自己的工作時，目標在於專案最後的達交期限與內容，而非只管做完自己的工作，所以承擔起下一個環節工作能順利完成的責任，以致於積極影響整體專案的成效。

對專案完成時間無法有高保握度，還可能牽涉其他的問題，例如，許多組織有特定的產品委員會，由此會做出產品上市的最後決定。而這個委員會一個月開一次會，他們的會議通知則往往很早就得發出。所以，必須配合上開會時間，或者就得後延；另一方面，如果先放入提出議程，卻無法如期完成產品，需要重新排入下次議程，如果一再發生，就會喪失可信度，而有不受重視的風險。其他像是經費使用期限、特定之產業貿易展的日期、及其他年度活動的日期都有相似的作用。至於製造產品相關的時程，像委外工作和品質控制、標準檢驗及編寫操作手冊等工作，都要知道，提早知道何時他們會需要加入工作。有時未能如期則需付出罰金，當罰金嚴重時則該專案毫無利潤可言。

因此，規劃專案時間不僅要接近實際的工作時間，甚至偏向樂觀的時間，接著設計能吸收誤差的保留時間，關鍵鏈專案管理法視之為『安全時間』或『安全保護時間』，稱之為『緩衝時間』或是簡稱『緩衝』。使用這個保留時間的目的不只是補救某些拉長的任務時間，更是監督進度的紅綠燈，能適時採取行動恢復該有的進度，或是及時採取緊急措施，事前不再對可能誤時的專案一無所知。

在專案時間表上，將緩衝時間放置到專案最後一個任務的後面，即是在專案的關鍵鏈路徑的最末端，可視為是一個沒有特定任務的時段，當路徑上其他任務工作需要額外時間時，則由這段時間來補上，若是縮短工作時間，則將未用完的時間補還給這段緩衝時間。這個用於吸收關鍵鏈的變動，及防護專案的準時完成的目標，稱之為『專案緩衝（時間）』。有些簡單的專案只需設計專案緩衝，但有些複雜度高的專案則需要設計其他的緩衝時間，目的還是為了確保專案準時完成，像是匯流緩衝用於防護非關鍵鏈的延誤直接影響關鍵鏈的進度，像是產能緩衝用於防護專案間互相的影響進度，像是資源緩衝用於防護關鍵資源不足而延誤進度等等。

相較於關鍵要徑法的寬鬆或浮動時間（ slack time ），緩衝時間似乎與之大同小異，但是在設計上浮動時間是在設計任務時間產生的副作用，一種數學上的潛伏時間。規劃的實務結果是盡力調配與用盡所有可能的浮動時間，至於緩衝時間的產生則是來自刻意的計算與設計。實際操作上，熟練的專案分析師能分辨浮動時間，而經理人與顧客卻易於瞭解緩衝時間的意義。

緩衝管理是對峙風險的處方，在管理上有幾項利益如下：

1. 規劃專案計畫時間表來保持每個任務的工作人員，以 相當積極的進度執行任務，就此消除不良多工與干擾現象，以最小的情緒波動即可容忍計畫中預期的誤差。
   
2. 如期使用關鍵資源或實踐特定活動，而不造成浪費。
   
3. 有把握地達成專案的重要里程碑，以高階資深管理人來看，專案呈現穩定與可預期的。這樣一來大幅減少專案經理人或領導人的麻煩，否則得說明為何常常後延，無法如期達到里程碑，而有時候的後延似乎沒有必要。終究，對專案經理與領導人而言，團隊與個人的信譽、可靠度更加重要，而此信譽始於穩定的專案進度。
   
4. 給予專案領導階層可衡量與可以圖表呈現的工具，有助於確認及正確地評估每個任務執行上的緊急程度，如需要方能很有效地與專案成員討論趕工或補救之道。這是非常重要的，因為專案進度上的誤差是不樂見之事，但是以對結果及顧客的影響來看，有些情況比其他情況嚴重。因而，當需要調動關鍵資源救急之時，就能有清楚的資訊可據以做出合理與有條理的安排。
   
5. 在內容範圍必須更改時，可使用緩衝時間來執行額外內容，而不需調動專案下游部分的日期。當然，一位明智的專案經理或領導人會預期到使用緩衝來克服額外工作。最好的情況是他們不會准許變更專案進度，直到用盡其緩衝時間。

有一項可能的錯覺是，看來似乎是經理人想要用緩衝來壓縮任務的工作時間。這得有賴於整體組織的成熟度，而能接納及落實如此刻意的緩衝設計。總之，相較於一般的專案規劃技巧，緩衝管理提供一套相當務實的方式，包含穩定專案進度與最佳利用關鍵資源等重要的目的。

關鍵鏈提升關鍵要徑之實務提點 　　

資深 TOC 專家與多本 TOC 相關書籍的作者 Gerald I. Kendall ， 經常以短文提供很務實的 TOC 導入參考資料，感謝他多年來提攜年輕經理人的貢獻，以書籍分享難得的實戰經驗。以下摘譯短文的主要內容，指出基於既有的關鍵要徑網路圖，改變對其中資源、時間的看待及要求方式，建立以專案整體表現為範疇的共識、監督、控制及催趕等的管理與決策平台。如此一來，是種基於現有成就上的持續改善，保有既有方法的優點，積極改進不足之處，以現有的資源就能獲得倍增的產能。

有效應用關鍵鏈的假設是有一個良好的關鍵要徑路網路，並已有效平均分配其中資源從這樣的假設開始，關鍵鏈能提升專案計畫最佳化的能力，與建立監督及控制改善專案的平台。

很多人只將關鍵鏈看待為一種機械般的操作，然而成功實踐關鍵鏈必須有重大的文化變革，含有高層管理團隊給予的全力支持及共識。 [ 相關的變革條件在兩本書 (1) 中有更詳盡的闡述 ] 下面列舉關鍵鏈於實務應用上常見的特殊方式，不僅事半功倍而且提高專案的實際價值。

• 使用關鍵鏈的方式，要求專案團隊的成員只全力投入某個承辦的任務工作，要求盡快完成該任務，和定期（一般是每週）報告還需多少天能完成該任務。不給予也不監督任務的期限。在規劃一個專案時，以資源只投入某任務來預估更接近實際需要的工作時間，而非現有的方式，那是同時將資源指派到幾個任務工作的作法。如此一來便能大幅降低稱為學生症候狀及 帕金森定律（ S tudent Syndrome . and . Parkinson ' s Law ） 的行為模式，詳細內容見高德拉特所著之『關鍵鏈』。
  
  
• 不良多工（ Bad multitasking ，同一時間從事多個任務工做，拉長多個專案的完成時間，而抵銷或損害專案該有的利益。）永久地大幅降低。降低不良多工與以只投入某任務而縮短任務的估計時間，和進最大可能完成一個任務後才開始另一個新任務的方式，具有相輔相成的效果。
  
  
• 在執行一個專案過程中，不以準時完成某個任務來考核工作人員，不以任務的結束日期（ due dates ）來管理任務的執行過程與成效。要求工作人員全力投入某任務，並盡快完成交給下一個資源去執行下一個任務工作。過程中的中繼限期只是很有非常有限的使用。這是稱為接力賽跑者的工作倫理標準（ R elay runner work ethic ）。
  
  
• 將資源依賴性與邏輯上必然的任務依賴性同時納入規劃，相依任務的最長工作序列能更清晰可見。這條最長的工作序列，即是所稱之關鍵鏈，可能橫跨網路圖上的多個邏輯上必然的要徑。
  
  
• 緩衝是計畫的關鍵部分，如何管理也很重要。提升專案完成日期之確定性的能力，與執行中使用緩衝的方式及發展趨勢有關。在計畫中策略性地設定緩衝，使用緩衝能讓規劃者清楚地容納所有共同原因的變異（ common cause variations ）。緩衝種類包含專案緩衝、匯流緩衝、策略資源緩衝等，可見參考書籍 (2) 。
  
  
• 關鍵要徑使用 寬鬆或游動時間 （ slack time or float ），以決定非關鍵要徑（ non-critical path ）上的任務有多少彈性。關鍵鏈的作法將每個非關鍵（或匯流 [feeding] ）要徑上的任務算為匯入關鍵鏈的一組，並以匯流緩衝來保護關鍵鏈。匯流緩衝相等於計畫的意外救急方案，適用範圍在於專案的某部分。關鍵鏈以顯而易見與系統化的方式，於任務網路中使用匯流緩衝。進而，在專案執行過程中，正式監督與嚴格追蹤緩衝的走向。
  
  
• 這樣的緩衝作法容許非關鍵任務能按最慢的開始時間規劃，以防止在製品早投資的高代價。也能大幅降低學生症候狀及 帕金森定律的行為模式。防止早開始，除非有個重大的策略理由。
  
  
• 在執行過程中，關鍵要徑常常變化，因為沒有緩衝來吸收任務時間上的變化。如果正確地實行，在整個專案的生命週期的過程中，關鍵鏈計畫與關鍵鏈本身不會改變，因為緩衝會吸收任務時間上的不確定性。
  
  
• 關鍵鏈認定多專案環境的存在，其中專案具有資源相互依賴性的特質。換句話說，專案共享一種共同的資源群，至少有些任務如此。
  
  
• 關鍵鏈方式指出多個專案都需的策略性資源，成為鼓資源（ Drum resource ）。當負荷過重或不可得時，這種資源最可能影響到所有專案的時間。
  
  
• 系統性的專案的錯開（ staggering ）方式用於改進專案的流動性能（ flow ），以提升每個專案結果的可預測力，及藉由最小化不良多工的效應，以提升關鍵資源的有效使用。
  
  
• 一個較短的專案週期時間與增加的專案完成數目，能在不增加資源下產生，由於交錯安排（ staggering ）新專案的釋出時間。
  
  
• 相似於在關鍵要徑中縱向的可追蹤性能，關鍵鏈計畫及詳細時程表是相連結的事項。任何在細節層次（ detailed levels ）的邏輯必須反映到總括層次（ summary levels ）。
  
  
• 企業或組織能實行維持關鍵鏈機制的績效衡量系統、政策與教育，則能永久保障關鍵鏈的利益。

參考書籍：

(1) Gerald Kendall, Advanced Project Portfolio Management and the PMO, J. Ross Publishing, 2003 and Viable Vision, North River Press, 2004. [ 註：『 Viable Vision 』 中文譯本為『可行願景』 ]
(2) Described in a chapter on Critical Chain contributed by Gerald Kendall to Dr. Harold Kerzner . s text, Project Management . A System . s Approach, 8 th edition , published by John Wiley & Sons.