在一九九四年高德拉特博士提出 TOC 应用于市场营销（ marketing ）的方式，称为『不可拒绝的提案（ unrefusable offer - UO ）』，后续便陆续出现由市场及销售经理人或专家应用于实务后，提出各式经过验证的可行实践方式，或可视为应用 TOC 的价值创造程序（ TOC-based value-creation process ）。总而言之，从原始的不可拒绝的提案模型，到后续开发的各种应用程序，都是为了创造足够多的市场需求，以达成或超越某有效产出目标（ the objective of throughput ），确保组织持续成长。

不可拒绝的提案指出，构成组织的创造价值程序的三项主要要素：理解顾客价值认知的能力，创造与该价值认知相辅相成之服务或产品的能力，及营造良好互动关系与传达供应者与顾客双方皆赢的能力。

实行不可拒绝的提案之际，有两项基本的假设：顾客在寻找处理问题的解决方案，或是产品或是服务或是两者皆有。还有，顾客评量解决方案的价值，不在于卖方的投入成本（如金钱、时间、开发能力等），而是在于给予买方的利益。因此，市场营销的目的在于，建立与顾客从知道、认识、接纳、想要到非常需要，一系列的互动关系，而不可拒绝的提案则是吻合顾客需求，能解决顾客问题，令顾客获得真正价值的方案。

高德拉特博士相信，成功的市场提案基于两个要项：

(一)指出市场的核心问题（不想要的不良现象 [undesirable effects] ，却被迫接受）

(二)以供应者的观点分析市场，供应者如何造成或支持对顾客而言之核心问题的继续存在。假如供应者没造成或强化该核心问题，那么则无从根本解决该问题，由于解铃还需系铃人的概念。

通常提供相同的产品或服务的供应者，造成同类型的不良现象，大多来自供应者现行的营运政策、规则或衡量指针。以此因果推论，如要终止不良现象，或是产生有利于顾客的效果，那么根本的作法该是调整营运政策、规则或衡量指针。这些行之有年，广泛被同业所认同与使用的常规，形成了一种所谓『舒适区（ comfort zone ）』的局面，常被认定现实就是如此，唯有接受与适应，别无他路。

然而，供应者如以设身处地的同理心（ empathy ）思维来观察的话，不难理解顾客认定之不良现象的困扰。像是一种长期的慢性病，总得尽力维持，不使生活受其干扰，却又找不到治本的出路。当有人的慢性病治好了，大都会以为是福气加运气使然，对相同效果能发生在自己的身上的机率，不以为然。有些人也会照着做，但是却没得到同样的成效，结论只是证实环境使然，半点不由人。恰恰没注意到，得到成效者的作法，专注于造成慢性病的根本生活型态中的核心问题，而非抑制慢病性的症状。

故而，想要终止顾客身受的不良现象，需要改变造成该现象的起因。起因的继续存在是由于供应者的继续支撑，实务上以现行的营运政策、规则或衡量指针来确保之。再以慢性病来比喻，将顾客与供应者看成一体，顾客感受到不良现象的困扰，而尽力服药或找方法抑制难受的程度，而慢性病继续存在。要根治得找到病源，来自供应者的作法使然，而其作法持续运转，是受到背后营运政策、规则或衡量指针的力量所促使。如此一来，就形成了见到的不良现象，也成了更上一层楼的成长障碍。以市场来说，就是花尽力气于维持现有市场局面，无法超越现况。

举例来说，供货商为了能提升销售量或消化库存品，使用越大采购量有越高折扣价的销售方案，顾客则尽力加大采购量，以得到每单位的最好价格。对于顾客而言，往往一时不需采购如此大量的货品，而得先付出更多现金，及买进的货品也不见得未来能完成派上用场，则将造成浪费。顾客被迫于在保住现金与折扣价格之间挣扎，尽力维持某种可忍受的平衡程度。顾客方呈现的不良现象，源自于供货商的销售方案，久而久之被视为业界操作唯此一途。

供货商为何有这样的销售方案，除了达到赚更多钱的目标，而有能落实目标的营运政策，执行规则及指针衡量方式。而这些作法的背后，则完全基于供货商自己的需求与价值认知，与顾客的需求与价值认知基本上毫不相干。难怪顾客的挣扎，甚至于对抗的态度是不可避免的结果。如欲改变局面，最根本之道即是供货商提出不一样的销售方案，能使顾客脱离保住现金与折扣价格的长期冲突，而能专注于对其更有意义及价值的工作，取得更高的利益。如此一来，顾客将可扩大需求，进而向供货商购买更多的货品，依此顺水推舟，自然形成一种优质且极具建设性的成长循环。

接着来看一个销售的冲突情境，如下图（源自 Houle, Dale. (1998) Persuading the Customers to Buy. Transcript of a presentation at the Jonah SM Upgrade Workshop/TOC Symposium in May 1998 in London, UK. ）。为了令 潜在顾客看到我们的产品或服务是最有价值的交易， 最合乎其需求，令其获得物超所值的利益。一方面销售必须确定 潜在顾客知道我们产品或服务的价值，为此需求，销售必须 推销自己的产品与服务。另一方面，为了 避免潜在顾客反对我们的产品或服务，销售必须不 推销自己的产品与服务。

高德拉特博士认为顾客知道自己遭受的不良现象，但不理解真正造成问题的原因，通常亦无法有效指出原因。要能化解上述冲突，销售人员必须引导顾客去看到他的问题或需求的规模及问题的源头，而其产品或服务就是针对此问题源头。执行这样的引导过程必须不引起抗拒，而是建立信任。唯有如此，供应者方可有效提供符合顾客需求的产品或服务，令双方都获利。

总之，有效的销售过程应该克服所有顾客不接纳的层次，高德拉特提出六个不接纳的层次，称之为『六层阻抗（ 6 layers of resistance ）』。跨越这六层阻抗即形成一个逐步接纳的过程，而其间的条件属于必要性质，就是说在成功的跨越第一层后，方能有把握能成功跨越第二层，以此类推。换句话说，如第一层未能确实接受就进行第二层，则往往基础不坚固，除还是无法达到接纳目的外，也易于产生其它额外的纷争。销售过程必须一一将阻抗的情况转变呈接纳的情况，以下列举说明。

• 第一层的阻抗 ：不知道 / 不认同 / 不承认某问题的存在。顾客不认为销售人员所说的产品或服务的用途及好处跟他有关，因为他没有所说的问题需要解决或是需求，因此产品或服务对顾客而言无关紧要。
  
  • 第一层的接纳 ：知道 / 认同 / 承认某问题确实存在。顾客认为销售人员所说的问题或是需求的确是他长期困扰的现况，而他也需要找到解决该问题，或满足该需求的产品或服务。
  
  
• 第二层的阻抗 ：不知道 / 不理解 / 不认同某解决方针或解决策略有效用，无法达改善的目标。顾客不认为销售人员对处理第一层所说的问题或需求，提出的解决方针或策略，能实现改善的目标。
  
  • 第二层的接纳 ：知道 / 理解 / 认同某解决方针或解决策略，确实能发挥效用，达到改善的目标。顾客认为销售人员对处理第一层所说得问题或需求，提出的解决方针或策略，确实能化解长期困扰，落实改善的目标。
    
    
• 第三层的阻抗 ：不知道 / 不理解 / 不认同某解决方案 / 产品 / 服务有效用，无法实现第二层所说得方针或策略，无法真正落实改善目标。顾客不认为销售人员所提出的产品或服务，与第二层所定的方针或策略紧密相关或为最佳的方案。
  
  • 第三层的接纳 ：知道 / 理解 / 认同某解决方案 / 产品 / 服务，确实能满足方针或策略的要求，能实现改善目标。顾客认为销售人员所提出的产品或服务，就是落实第二层所定的方针或策略的方案 / 方式，甚至于是最好的可得产品或服务方案。
    
    
• 第四层的阻抗 ：质疑 / 不相信 / 不认同某解决方案 / 产品 / 服务是完备的，后续会造成副作用或负面效应，无法真正落实改善目标。顾客认为销售人员所提出的产品或服务是有些好处，但是不认为是完备的，甚至能预期到可能的负面效应。
  
  • 第四层的接纳 ：不质疑 / 相信 / 认同某解决方案 / 产品 / 服务是完备的，不会衍生其它负面效应。顾客认为销售人员所提出的产品或服务是完备的，其中包含原本的产品或服务，还加入合乎顾客特殊问题 / 情境 / 需求的配套解决方案。
    
    
• 第五层的阻抗 ：导入 / 实践 / 落实某解决方案 / 产品 / 服务障碍重重，实质的资源不足、能力不足、授权不足、团队不齐等等，无法采取务实的作法，无法真正达到改善目标。顾客认同方案的好处，确有无法提供实现或导入过程中，所需的资源 / 能力 / 人力 / 职权等等，好方案却无法执行。
  
  • 第五层的接纳 ：导入 / 实践 / 落实某解决方案 / 产品 / 服务的障碍，皆有克服的作法，齐全的资源、需要的技术及能力、适时适用的授权机制、齐心的项目团队等等，足以采取务实的行动，真正达到改善目标，持续成长更上一层楼。顾客与销售人员一起努力克服种种障碍，找到所需的资源 / 能力 / 人力 / 职权等等，营建齐心协力的项目团队，必能将有限资源发挥最大效益，达成改善目标。
    
    
• 第六层的阻抗 ：不可言语 / 不清晰 / 不承认的担忧 / 害怕 / 恐惧之心，无法切实采取该有的行动，使的第五层的方案受到搁置，终究无法实现改善目标。顾客与销售人员所组成的项目团队，成员中或许有无说出或无明白的担忧心理或实际难题，因而不见该有的进度，即是这个本该是齐心协力的团队，并非如此。
  
  • 第六层的接纳 ：澄清 / 接受 / 认同团队或个人的担忧 / 害怕 / 恐惧之心，切实采取面对与补强的作法，加强齐心协力的项目团队的心理、意志及决心。实际作法如，初期导入时给予详细的执行步骤，经常关心与鼓励，定期追踪进度和检验结果，以给予适时的支持或加强训练等。　

基于限制管理的原则，一个系统的成效受制其中的一项或相当少数的限制元素，欲达跃升之系统效果必须改善限制元素的状态，即是变更使用方式或妨碍发挥效能的障碍等。关键链是应用这个观念于项目管理的方法，总称为『关键链项目管理』法。

项目管理的应用可大可小，如建造一座超大型现代化的国际机场、举办一场奥林匹克运动会、开发一种新流行病的疫苗、导入一套新型企业管理系统，办理一次团体的海外旅游，建立一套提升学童自我负责能力的机制，及如期出版一本研究报告等。使用关键链于执行一项项目的作法，首在于指出最可能防止项目能如期如质完成的限制元素，就是说只要该元素有所延迟，则立即危急到项目已承诺的时间、成本和质量。关键链项目管理法称此限制元素为『关键资源』或『限制资源』，可能是某类技能或某组功能。

关键链有个思维是，如果 真实地 计划任务的工作时间表，但总会有不按计划而发生的事情，则打乱了时间表下游部分的计划。另一个可能，如果计划地非常保守，则缺乏积极行动的动机，往往等到最后一分钟才开工，自然打乱时间表下游部分的计划。

关键链项目管理的特殊贡献该属时间分配与进度控管的方式，与将时间更精准的计算及更严格的控制的方式不同，或说完全相反的方式，即是规划更具弹性的时间使用方式，和可实时了解整个项目进度及适时采取补救的方式。为能落实上述方式，必须摆脱注意个别任务的表现，而是所有资源的注意力投到整个项目最后的达交标的。换句话说，个别资源在从事自己的工作时，目标在于项目最后的达交期限与内容，而非只管做完自己的工作，所以承担起下一个环节工作能顺利完成的责任，以致于积极影响整体项目的成效。

对项目完成时间无法有高保握度，还可能牵涉其它的问题，例如，许多组织有特定的产品委员会，由此会做出产品上市的最后决定。而这个委员会一个月开一次会，他们的会议通知则往往很早就得发出。所以，必须配合上开会时间，或者就得后延；另一方面，如果先放入提出议程，却无法如期完成产品，需要重新排入下次议程，如果一再发生，就会丧失可信度，而有不受重视的风险。其它像是经费使用期限、特定之产业贸易展的日期、及其它年度活动的日期都有相似的作用。至于制造产品相关的时程，像委外工作和质量控制、标准检验及编写操作手册等工作，都要知道，提早知道何时他们会需要加入工作。有时未能如期则需付出罚金，当罚金严重时则该项目毫无利润可言。

因此，规划项目时间不仅要接近实际的工作时间，甚至偏向乐观的时间，接着设计能吸收误差的保留时间，关键链项目管理法视之为『安全时间』或『安全保护时间』，称之为『缓冲时间』或是简称『缓冲』。使用这个保留时间的目的不只是补救某些拉长的任务时间，更是监督进度的红绿灯，能适时采取行动恢复该有的进度，或是及时采取紧急措施，事前不再对可能误时的项目一无所知。

在项目时间表上，将缓冲时间放置到项目最后一个任务的后面，即是在项目的关键链路径的最末端，可视为是一个没有特定任务的时段，当路径上其它任务工作需要额外时间时，则由这段时间来补上，若是缩短工作时间，则将未用完的时间补还给这段缓冲时间。这个用于吸收关键链的变动，及防护项目的准时完成的目标，称之为『项目缓冲（时间）』。有些简单的项目只需设计项目缓冲，但有些复杂度高的项目则需要设计其它的缓冲时间，目的还是为了确保项目准时完成，像是汇流缓冲用于防护非关键链的延误直接影响关键链的进度，像是产能缓冲用于防护项目间互相的影响进度，像是资源缓冲用于防护关键资源不足而延误进度等等。

相较于关键要径法的宽松或浮动时间（ slack time ），缓冲时间似乎与之大同小异，但是在设计上浮动时间是在设计任务时间产生的副作用，一种数学上的潜伏时间。规划的实务结果是尽力调配与用尽所有可能的浮动时间，至于缓冲时间的产生则是来自刻意的计算与设计。实际操作上，熟练的项目分析师能分辨浮动时间，而经理人与顾客却易于了解缓冲时间的意义。

缓冲管理是对峙风险的处方，在管理上有几项利益如下：

1. 规划项目计划时间表来保持每个任务的工作人员，以 相当积极的进度执行任务，就此消除不良多工与干扰现象，以最小的情绪波动即可容忍计划中预期的误差。
   
2. 如期使用关键资源或实践特定活动，而不造成浪费。
   
3. 有把握地达成项目的重要里程碑，以高阶资深管理人来看，项目呈现稳定与可预期的。这样一来大幅减少项目经理人或领导人的麻烦，否则得说明为何常常后延，无法如期达到里程碑，而有时候的后延似乎没有必要。终究，对项目经理与领导人而言，团队与个人的信誉、可靠度更加重要，而此信誉始于稳定的项目进度。
   
4. 给予项目领导阶层可衡量与可以图表呈现的工具，有助于确认及正确地评估每个任务执行上的紧急程度，如需要方能很有效地与项目成员讨论赶工或补救之道。这是非常重要的，因为项目进度上的误差是不乐见之事，但是以对结果及顾客的影响来看，有些情况比其它情况严重。因而，当需要调动关键资源救急之时，就能有清楚的信息可据以做出合理与有条理的安排。
   
5. 在内容范围必须更改时，可使用缓冲时间来执行额外内容，而不需调动项目下游部分的日期。当然，一位明智的项目经理或领导人会预期到使用缓冲来克服额外工作。最好的情况是他们不会准许变更项目进度，直到用尽其缓冲时间。

有一项可能的错觉是，看来似乎是经理人想要用缓冲来压缩任务的工作时间。这得有赖于整体组织的成熟度，而能接纳及落实如此刻意的缓冲设计。总之，相较于一般的项目规划技巧，缓冲管理提供一套相当务实的方式，包含稳定项目进度与最佳利用关键资源等重要的目的。

关键链提升关键要径之实务提点 　　

资深 TOC 专家与多本 TOC 相关书籍的作者 Gerald I. Kendall ， 经常以短文提供很务实的 TOC 导入参考数据，感谢他多年来提携年轻经理人的贡献，以书籍分享难得的实战经验。以下摘译短文的主要内容，指出基于既有的关键要径网络图，改变对其中资源、时间的看待及要求方式，建立以项目整体表现为范畴的共识、监督、控制及催赶等的管理与决策平台。如此一来，是种基于现有成就上的持续改善，保有既有方法的优点，积极改进不足之处，以现有的资源就能获得倍增的产能。

有效应用关键链的假设是有一个良好的关键要径路网络，并已有效平均分配其中资源从这样的假设开始，关键链能提升项目计划最佳化的能力，与建立监督及控制改善项目的平台。

很多人只将关键链看待为一种机械般的操作，然而成功实践关键链必须有重大的文化变革，含有高层管理团队给予的全力支持及共识。 [ 相关的变革条件在两本书 (1) 中有更详尽的阐述 ] 下面列举关键链于实务应用上常见的特殊方式，不仅事半功倍而且提高项目的实际价值。

• 使用关键链的方式，要求项目团队的成员只全力投入某个承办的任务工作，要求尽快完成该任务，和定期（一般是每周）报告还需多少天能完成该任务。不给予也不监督任务的期限。在规划一个项目时，以资源只投入某任务来预估更接近实际需要的工作时间，而非现有的方式，那是同时将资源指派到几个任务工作的作法。如此一来便能大幅降低称为学生症候状及 帕金森定律（ S tudent Syndrome . and . Parkinson ' s Law ） 的行为模式，详细内容见高德拉特所著之『关键链』。
  
  
• 不良多工（ Bad multitasking ，同一时间从事多个任务工做，拉长多个项目的完成时间，而抵销或损害项目该有的利益。）永久地大幅降低。降低不良多工与以只投入某任务而缩短任务的估计时间，和进最大可能完成一个任务后才开始另一个新任务的方式，具有相辅相成的效果。
  
  
• 在执行一个项目过程中，不以准时完成某个任务来考核工作人员，不以任务的结束日期（ due dates ）来管理任务的执行过程与成效。要求工作人员全力投入某任务，并尽快完成交给下一个资源去执行下一个任务工作。过程中的中继限期只是很有非常有限的使用。这是称为接力赛跑者的工作伦理标准（ R elay runner work ethic ）。
  
  
• 将资源依赖性与逻辑上必然的任务依赖性同时纳入规划，相依任务的最长工作序列能更清晰可见。这条最长的工作序列，即是所称之关键链，可能横跨网络图上的多个逻辑上必然的要径。
  
  
• 缓冲是计划的关键部分，如何管理也很重要。提升项目完成日期之确定性的能力，与执行中使用缓冲的方式及发展趋势有关。在计划中策略性地设定缓冲，使用缓冲能让规划者清楚地容纳所有共同原因的变异（ common cause variations ）。缓冲种类包含项目缓冲、汇流缓冲、策略资源缓冲等，可见参考书籍 (2) 。
  
  
• 关键要径使用 宽松或游动时间 （ slack time or float ），以决定非关键要径（ non-critical path ）上的任务有多少弹性。关键链的作法将每个非关键（或汇流 [feeding] ）要径上的任务算为汇入关键链的一组，并以汇流缓冲来保护关键链。汇流缓冲相等于计划的意外救急方案，适用范围在于项目的某部分。关键链以显而易见与系统化的方式，于任务网络中使用汇流缓冲。进而，在项目执行过程中，正式监督与严格追踪缓冲的走向。
  
  
• 这样的缓冲作法容许非关键任务能按最慢的开始时间规划，以防止在制品早投资的高代价。也能大幅降低学生症候状及 帕金森定律的行为模式。防止早开始，除非有个重大的策略理由。
  
  
• 在执行过程中，关键要径常常变化，因为没有缓冲来吸收任务时间上的变化。如果正确地实行，在整个项目的生命周期的过程中，关键链计划与关键链本身不会改变，因为缓冲会吸收任务时间上的不确定性。
  
  
• 关键链认定多项目环境的存在，其中项目具有资源相互依赖性的特质。换句话说，项目共享一种共同的资源群，至少有些任务如此。
  
  
• 关键链方式指出多个项目都需的策略性资源，成为鼓资源（ Drum resource ）。当负荷过重或不可得时，这种资源最可能影响到所有项目的时间。
  
  
• 系统性的项目的错开（ staggering ）方式用于改进项目的流动性能（ flow ），以提升每个项目结果的可预测力，及藉由最小化不良多工的效应，以提升关键资源的有效使用。
  
  
• 一个较短的项目周期时间与增加的项目完成数目，能在不增加资源下产生，由于交错安排（ staggering ）新项目的释出时间。
  
  
• 相似于在关键要径中纵向的可追踪性能，关键链计划及详细时程表是相连结的事项。任何在细节层次（ detailed levels ）的逻辑必须反映到总括层次（ summary levels ）。
  
  
• 企业或组织能实行维持关键链机制的绩效衡量系统、政策与教育，则能永久保障关键链的利益。

参考书籍：

(1) Gerald Kendall, Advanced Project Portfolio Management and the PMO, J. Ross Publishing, 2003 and Viable Vision, North River Press, 2004. [ 注：『 Viable Vision 』 中文译本为『可行愿景』 ]
(2) Described in a chapter on Critical Chain contributed by Gerald Kendall to Dr. Harold Kerzner . s text, Project Management . A System . s Approach, 8 th edition , published by John Wiley & Sons.