"Your power to choose the direction of your life allows you to reinvent yourself, to change your future, and to powerfully influence the rest of create."
—Dr. Stephen R. Covey, from The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness

[ 『你選擇自己生命方向的力量，容許你再創自我存在的意義，改變你的未來，並能有效影響其他人的創造力。』史蒂芬 ‧ 柯維博士，『第八個習性：從有效力到崇高』 ]

令人尊敬的 柯維 博士，總是以直指人心的言論與清晰的表達方式，不斷告訴領導者與管理者，要十分注重與採取行動去落實根本的雙贏組織文化。建立『雙贏文化（ Win-Win culture ）』的核心就是『信任（ TRUST ）』，沒有它將付出的成本，計算過嗎？有了它，能產生的速度與效能，計算過嗎？一段對此課題的問答引人省思。

大多數組織不瞭解低信任度造成很高的成本代價，由於大多數高階執行長沒有衡量信任度對利潤影響的方法，他們想要慎重看待此事的動機很小。使問題更加複雜的情形是，在組織中很多員工感到像是被問題驅使的無助受害者，看不到能影響其領導者或主管的清晰途徑。該要學習你能做到的特殊與有效的事情，進而深刻地改善你人際關係中的信任程度，包含你的團隊、你的家庭及你的組織。

請問： 在今日的商業活動中，信任真的必要嗎？能否不需要信任還是能做生意呢？

柯博： 從事商業活動絕對不能沒有信任。信任不僅是重要，而是十分關鍵的要素。例如，購滿汽油時，在與某人交易，你相信你買到了好品質的汽油，你相信你付出的是市場上合理的價格，你想信對方會樂意接收你的金錢。像這樣一種最簡單的交易活動，其中就有許多元素需要信任。然而，我們就像魚終究會發現水一般，有時沒察覺到這些隱藏的元素。信任是所有關係、所有交易的生命力，是生命中一切的基礎。

請問： 什麼是顯現低信任度環境的證據？

柯博： 低信任度的環境中充滿了埋伏的意圖、許多政治性的操作、人際間的衝突、部門間的對抗、和彼此間人前說甜話人後說酸話的情形。低信任度的環境中有很多規則及法條，取代人的判斷與創新力，還可見到完全沒有授權的工作方式。大家對於重要的事情看法不同。最後，成為被緊急事情驅使的文化，而非由於重要而投入工作，由於其中每個人都在為自己的私下意圖著想。

請問： 我們對低信任度得付出什麼代價？

柯博： 低信任度需要支付巨大的負擔。它造成具有毒性的文化，就像是身體中毒一般的嚴重，想像當身體中毒很深的情境，低信任文化中充滿了毒性。看看人們擁抱與散佈我說的『六種轉移的情緒癌（ six metastasizing emotional cancers ）』。轉移表示將癌細胞送往一個人的整個身體、意志、心理及靈性，也能透過人際關係散播開來。

六種轉移的情緒癌是批評、抱怨、比較、對抗、爭奪及 譏諷（ criticizing, complaining, comparing, competing, contending, and cynicism. ）。其中對抗或競爭（ competing ）的意思不包含在市場上可見到之健康的競爭，或是籃球場的競爭，而是指只為自己內在感官上的價值，而去競爭或對抗的舉動。這些情緒癌的力量會確切地侵蝕人際基礎，最後破壞人與人間的關係。反之，信任使任何具建設性之事都可能發生。

請問： 似乎建立與保持信任需要很多工作，值得投入嗎？

柯博： 絕對有價值投入這樣的努力。這是最高等級的重要事情，藉此能使他人對你的承諾有信心，藉此讓期待清楚可見，透過和藹及尊重待人，透過學習讓資訊傳遞清晰，因而大家能相信你，而你甚至能用短訊表達深意，即使不說完，還是有高信任度。信任的速度令人驚訝！沒有信任，事事窒礙難行，緩慢進行，人人只求自保。派系間彼此批判，加深低信任度的情況，所有事情都慢下來，所有人際間的互動與交流承受巨大的負面重擔。

請問： 什麼行為會降低信任度？

柯博： 使用一種 比喻來幫助理解，就是情緒銀行帳戶（ Emotional Bank Account ）。就像是財務上使用的銀行帳戶，你能存錢進去，也能取錢出來。如果你處於一個情況是持續取出來，如剛剛提到的負面情形，終究情緒銀行帳戶會透支。我們知道當銀行帳戶透支時，與銀行的關係會發生什麼事，會抹殺了你的自由、彈性與借貸的能力。相同後果也會發生在情緒銀行帳戶透支的情境。

請問： 什麼行為能增進信任度？是否是可以學習的技能呢？

柯博： 絕對能學。不僅是種能學習的技能，更是一種必須開發的人格特質。不是一種可以快速買進的技巧，必須在你心中感到值得信任，與對自己的真正意圖誠實以對，如此方能融入行為舉止。當坦誠行動時，就沒有怕被人發現的事。對情緒銀行帳戶最重要存入的信任度是同理心（ empathy ），由於同理心或傾聽他人的思維，能知道什麼是他認為重要的信任存入。每個人不一樣，你必須找出什麼對他人是重要的事，他人如何詮釋和善、體貼與尊重？如何詮釋實現與保持承諾？如何詮釋其他建設性的信任存入？這都是同理心的功能，對於你的顧客、工作同儕，及商業伙伴也是相同的情況。關鍵總是在於開發一種關係，能夠產生雙贏協議（ Win/Win Agreements ），讓每個人都獲得勝利。要落實這樣的關係，你必須深度傾聽他人，找出他人認為獲勝的意義之處。

請問： 可能再獲得失去的信任嗎？如何做到？

柯博： 絕對可能再獲得他人的信任，要能如此，你必須糾正你所做的錯事，必須道歉，必須尋求諒解，必須採取所有可能達到和好的方式。然而，如果心中還在否認的狀態，沒有承認錯誤的 謙卑，那麼就會再退縮，他人無法相信你的道歉及你所要求之諒解的實在性。

（內容相關來源 柯維 博士社群 http://www.stephencovey.com/blog/?p=13 ）

CCPM 實踐要項 　　

CCPM （關鍵鏈專案管理， Critical Chain Project Management ）之知識體系於推動可行願景的 2007 年期間，在可行願景戰略與戰術樹的內容中正式提出最新的論述。以下為 TOC 資深專家 Mickey G ran ot 的講演重點記錄，當時他不僅主導 TOC 可行願景之實踐程序的開發工作，並親自訓練執行專案的 TOC 顧問與經理人。感謝 Mickey 對 TOC 知識體系的貢獻，尤其在於將學理轉換成實踐程序的貢獻。

CCPM 之目標：

• 改進準時達交績效（ Due-date Performance ）
• 降低專案期間的易變性
• 縮短專案長度
• 揭露額外的產能

如果認定在一項主要改善方案的初期，能獲得對當前有利的具體成果是重要的事，那麼顯然實行 CCPM 解決方案的第一步，應該是凍結（ freeze ）一些專案，以降低不良多工 (bad multi-tasking) 。下列為幾項需要之改變作法：

第一項改變：

每個專案及每個任務都有 最適宜的資源數目，大多數多專案環境中，在專案成立後渴望盡快啟動工作的作法，會造成多個專案使資源過於分散的現象。如此一來，所有專案的前置間拉長，並且不可避免地促成不良多工的效應。

一些專案凍結會使許多資源沒有工作（進行中的專案不需要他們），按照最適宜的資源數目，將資源配置給專案（而非試圖擠進去更多的專案數目），會提升公司完成專案的速率，並且降低專案的前置時間（ lead time ）。

決定每個啟動的專案及專案中每個任務，所需之各種資源種類的最適宜的數目，因專案凍結而閒置的資源， 謹慎地用於加強進行中的專案工作。

第二項改變：

被凍結的專案必須有解凍的方式，將其放回專案運作系統。而專案解凍的節奏與專案完成的步調保持一致的作法，能聚焦於有利的行動 / 方案，和對流暢性有害的行動 / 方案。

在多專案環境中，決定專案完成步調的元素，不是負荷最重的部門，而是專案的好幾個路徑間的同步化（ the synchronization between the various paths of projects ）。一個專案中的整合工作（ integration ）是一個環節，於此好幾個路徑集結成一體。因此，該專案的鼓（ drum ）必然是一個虛擬鼓（ a virtual drum ），顯然必須是有關整合成一體的工作，並非其中某個資源。

第三項改變：

為了降低不良多工而凍結專案，除了預期的效應之外，還有一個必然的結果是，揭露出不可忽視的額外產能，而這些資源可用於處理正式啟動專案前的準備工作。

正如一般的作法，在當前的工作壓力下，經常還沒完成需要的準備工作就開始執行專案（確定規格、授權的細節等等）。公司能使用某些資源之工作量降低的時機，讓他們去做準備工作，以確保專案開工前『全套備妥』的作法成為新的作業機制。

任命一位全套準備的經理，相關的資源接受首先完成進行中專案之準備步驟的指令，先是沒被凍結的專案，然後完成凍結專案的準備工作。只當（大多數）上述的專案準備完成後，他們才被派去做等待啟動之新專案的準備工作。總之，資源從事的準備工作總是遵循已定的專案優先順序。

第四項改變：

當使用錯開機制（ the staggering mechanism ），則以任務的時間估計來設定釋出新專案的步調。然而，可預期的情況是，使用任務的時間估計會得到，釋出專案的步調慢於公司有能力盡早作業的結果。虛擬鼓之任務的時間估計需要調節，以反映專案完成整合工作的實際速率。

第五項改變：

在規劃階段，虛擬鼓之任務的時間估計被設定為，反映公司完成專案的能力（速率並不是受到能力的支配，而是受制於同步化的程度）。根據虛擬鼓的節奏，規劃機制控制新專案的釋出步調。

改進的專案執行方式，落實主動的任務管理與提升產能，大幅增加同步化的程度，因而公司擁有以更快速率完成專案的能力。因此，如果在規劃階段，虛擬鼓的負荷無法經常調節，以反映改善的同步化程度，公司則無法據其能操作的能力及速率來完成專案，而是按開始規劃時的歷史速率在運作。

當同步化及速率都改善了，而釋出專案卻沒加快，那麼相對地等待進入整合工作的專案數目會減少。過一段時間後，偶爾在整合工作的專案數目會比限制進入整合的數目還少。公司持續監視在整合工作中及之前的專案數量，據此定期調節虛擬鼓的速率。

第六項改變：

持續改善的程序（ POOGI Procedure ）
對專案、對產能利用及對工作的環境而言，最大的傷害是會造成深度滲透專案緩 衝（ the deepest penetrations in the projects' buffers ）的程序。確認會造成最大傷害之不良程序的慎重作法是：

• 建立原因的一般資料庫（ the general bank of reasons ），記載每個任務延遲完成的原因（記錄該任務在等待什麼）。
• 每次出現該任務滲透到大部分的專案緩衝，則在原因的一般資料庫中搜尋出，所有累積成重大延遲的原因。這些有關的原因則放入有關原因的資料庫 (the bank of relevant reasons) 。
• 定期使用 Pareto 分析法解析有關原因的資料庫中的數據，確立造成重大延遲的多數共同原因。
• 經驗顯示，當專案團隊面對 Pareto 分析的結果時，大都不難指出明顯的不良程序。此外，該團隊通常能提出克服不良效果的簡單調整方案。

第七項改變：

擴大專案環境中的產能
專案的限制並非任一個資源，而是專案的同步化機能，普通的負荷分析法無法指出能有效增加產能的必要資源。

緩衝管理將資源分成四組：

1. 資源會使專案緩衝經常呈現最深的滲透（ the deepest penetration ），
2. 資源會使專案緩衝經常呈現深度的滲透 (deep penetrations) （任何 50% 或超過 50% 的滲透），
3. 資源會使專案緩衝降低最深的滲透，及
4. 資源從未對專案緩衝造成最深的滲透。

增加上述第一、二及三組的資源，能確保對前置時間的有效影響（當專案緩衝的滲透是由於有些資源在等待其他資源的情況時，持續改善的好方法能防止增加資源）。

必要的資源可分成兩種：

1. 招募資源的整個過程比到專案需要資源的時間還短，及
2. 招募資源的整個過程比到專案需要資源的時間還長。

屬於上面第一種的必要資源，按照要求在專案執行期間進行招募。
屬於上述第二種的必要資源，立即增加產能。
根據他們對緩衝的影響，資源分類持續進行。

製造業的未來考驗 　　

品質文摘（ Quality Digest ）一篇 2007 年文章中提到『製造業的未來』，藉此分享閱讀資料，希望關心此議題者從中有所啟發與思考，更能從相同或不同的看法中激發創意。

廣泛言之， 製造業對於提升人類的生活品質，尤其在便利性上的發展，只有朝著繼續『更好』的方向，或許有人認為總是會走到盡頭，然而有人認為除非『人類停止想像』，因為追求更好的生活品質與持續升高的慾望，足以不斷激起人類創造的潛能。

以半導體製造業為例，已遵循 摩爾定律 (Moore's Law) ， 約每隔 18 個月 IC 上可容納的電晶體數目就增加一倍，性能表現加倍，此現象持續發生 。生化科技的製程技術已能製造 酵母菌及微生物來產出有用的藥品及疫苗。奈米科技的展望是，在未來二十到三十年將影響到所有東西的製造方式。

就像過去一樣，製造業的未來還是要求企業秉持一貫的標準，生產出對顧客與社會有利的優秀商品。無論企業處於何處，製造業必須以整密的手法來管理不確定性（ manage uncertainty ）。管理生產、品質、成本、週期時間與風險等，在過去歲月中所關注的議題，會繼續在未來的歲月中受到注目。受到市場的驅動，製造業面對供應鏈之運轉加快、不帶贅肉的體能及保持低成本的要求。

下一個製造業的跳躍是什麼呢？有些值得觀察的場景：

• 市場上的 易變性 / 波動性（ volatility ），由於顧客需求的變化造成市場需求的改變，將考驗製造業的回應能力（ ability to respond ）。企業得改變常規作法，與市場需求保持同樣的速度，方能以足夠快的回應動作持續獲利。市場易變性及縮小的利潤，持續造成營運的成本壓力。總之，成功的企業必須增加收入及降低浪費以縮減成本，而且比競爭者更快的速度增大 淨利。
• 大量生產『客製』產品將成為一種常態，由於更多顧客要求產品能符合自己的特定需求及文化。市場競爭是造成能壓低價格的因素，而且顧客能使用 Internet 找到最低的價格。製造商要處於自如的競爭能力，需以把握商品創新與上市時間為利器，並保持在顧客需求變化的前端。
• 生存的關鍵在於快速回應顧客的需求。競爭總是會影響到製造商的營運方式，製造商能盡快調整腳步者將會成長，而緩慢者的衰退速度也會加快。
• 商品開發必須回應顧客所謂『我的商品』的需求。世界級的競爭者會加快設計週期時間與生產時間，令新商品盡早上市。
• 由於製造商認清管理 賺不到錢之產品線的重要性，故低利潤之產品線的委外的情況增加。還有製造商將整個產品與系統委託規模較小又靈活的製造商的情況增加。

面對挑戰

製造商繼續將材料加值成顧客認為有價值的產品，使用各種自動化設備及精密的資訊系統來提昇產品價值及獲利程度。不管製造商的目標是數量、速度、品質或成本，其中的主要瓶頸總是在於給予顧客的價值。常常最嚴重的瓶頸是顧客需求變化，或技術瓦解徹底改變生產上創造價值的方式。

價值創造涉及製造程序中一系列的資源作業，並表現出預期中的合理成果。尤其對不良品的防範工作比過去投入更多，要求製造商開發更多精密的方法去管理變化性（ variability ）。像組織心裡學及企業風險管理能給製造商提供重要的學習課題。即使在製造上已達某程度的今日，工廠的複雜度還是相當高。未來在加快速度與產品變化的情勢下，製造商難免必須面對更複雜的變數。製造企業本身與其供應鏈需要一套協調一致的模型（ a coherent model ），以利於持續與市場變化並駕齊驅，與善於發揮既有投資的 槓桿作用。

有三個對製造商具有前瞻性的區塊，第一是企業標準化（ enterprise standardization ），第二是『 cue-see 』模式，和第三是成為更精簡更綠化的能力（ the ability to become learner and greener ）。

企業標準化（ enterprise standardization ）

標準化包含共通的運作順序、某些構面的策略及設施與工具的準則。例如在 2007 年九月有一篇文章，提到一家汽車企業將其組裝廠的一條生產線，轉變成能製造多種款式的產品。其挑戰來自於東方國家的新特殊市場之崛起，該公司必須在降低資金投資下，同時增加產品款式的市場需求。相較於 2004 年的數字，該公司計畫在 2009 年增加百分之五十的新款式，更重要的是，該企業知道沒法預知的市場需求，則需要一套具有彈性，能快速製造的回應機制。

以該企業為例，他們認為彈性（ flexibility ）是立基於標準化（ standardization ）。在考量到未來工廠升級的模型下，具有彈性的製造系統（ flexible manufacturing system ）部份依賴一套標準的程序清單（ bill of processes ），及一套具現代可遙控機器的標準工廠設計。對該公司旗下的工廠而言，彈性製造系統與程序清單提供一套共通的製造系統，以確保製造品質及產品設計的效率與整合力。

『 cue-see 』模式

另一個區塊的展望是一套簡單、高靈活度及有力的方式，以區別且適用於每個階段每個程序的耐受性（ tole ran ce ）。 『 cue-see 』模式涉及經理人看到 (see) 線索之價值創造（ value creation of cues ）的能力，和將工廠注意力聚焦於瓶頸的能力，包含品質、成本、數量及週期時間等四個變數的相依性作用。 Cue-see 提供領導者一套整體的、多角度思考架構，以建立創新製程的能力。這樣的模式應該能確立變數的級別，以配合製造之目標需求和市場耐受性的要求，並且能加上軟體來實踐改善方案。此模式不僅利於達到工廠目標，更能提高從瓶頸創造價值的能見度。

四個變數：

• 品質（ quality ）：某產品為顧客帶來的喜悅程度。生產某產品的核心製程，及執行核心製程的必備的支援製程，是帶給顧客最高喜悅必須加強的特定區塊。
  
  
• 成本（ cost ）：顧客與工廠的全部成本。成本是個不可少的，必須加以管理，以達成渴望的利潤目標。相同地，價格必須具有吸引力，足以使顧客購買某個數量的產品，能符合經營計畫的目標。
  
  
• 數量（ quantity ）：為了滿足顧客與市場需求，必須生產的總量。某個高品質的產品，價格也好，卻無法供應顧客或市場的全部需求，即是未能實踐其完全的價值。高適應性強的（ highly adaptable ）的製造機能特別有價值，根據市場需求的波動情況，有能力擴張與縮小。
  
  
• 週期時間（ cycle time ）：工廠內生產的產品與服務只有在對顧客有用的時效內，才有其情境上的價值。完美的產品並有完美的價格，如果太早或太晚上市可能會有較少，或甚至於沒有用途。

以最後結果作為思考的起點，顧客的喜悅（品質），價格定位（成本），及量（數量），同時還有令顧客滿意的時效（週期時間），據此設計所有工廠需要承擔的相關的製造程序，包含核心製程與支援製程兩者的機器、工程師及軟體程式等。這些有利條件能製造出多種互動效果，持續滿足顧客的需求。

不過， cue-see 模式能行的通需要能做到動態管理，能按市場變化而調整。因此使用先進的管理方式，搭配商務軟體系統，以確保最佳的整體生產運作狀態。對整體工廠最重要的是使用 cue-see 模式的能力，能看到真正有意義的價值流動及瓶頸所在之處。一間工廠就像是一條有許多 扭結的花園 水管，對於領導者的挑戰，是找出並解除最緊的扭結，以最流暢的運作產生最好的價值。

未來工廠的重要改善在於價值創造上不會再被質疑。 Cue-see 模式在人力資源、資訊系統、財務及法規要求上，都以工廠顧客與利害關係人的需求來設定特定之績效要求。加上自動化軟體系統， cue-see 模式則有助於察覺投資不足及缺乏注意之處（如溝通與人力資源等），進而促使所有部門的改善作法保持一致，落實整體效益。

成為更精簡更綠化的能力（ the ability to become learner and greener ）

根據傳統的績效衡量的資料，大多數製造商相信自己有百分之九十的運作效率。然而，如果改變生產力的績效衡量，例如整體設備的生產有效性，製造商發現其實效率沒那麼高。

一套有效的精簡 [ 降低浪費 ] 計畫（ lean program ）必須與現實面顧客需求的變化連結，業界已注意到動態供應鏈之管理技術，能即時處理庫存程度與需求不一致的情況。其中協同運作的功能設定焦點於提供能見度和做決策的機制，以確實管理從供應商到製造商的庫存補貨作業。

精簡 促成一個十分有益於浪費及污染最小化的環境，精簡方案的效應帶來有意義的環境利益。降低浪費背後的有力經濟及競爭的驅動因素，促使廠商願意具體實踐營運與文化上的改變，其中有許多重要的環境績效的意涵。降低浪費一般的結果是較少的材料與廢品，降低水與能源的使用，與減少化學品的用量。降低浪費甚至能產生更多環境改善的 槓桿作用。已有 更多的企業組織提倡降低消耗，實踐環境改善與污染防護，消除商業上的浪費。

製造業的未來變化充滿了令人興奮的前景，尤其在於工廠創造顧客與利害關係人之需求價值的能力將更加一致與簡潔，而其中程序本質上更加有效力。企業標準化， cue-see 模式及 成為更精簡更綠化的能力，是三種有助於工廠將組織學說轉換成務實之實踐工具的方式，以實現未來的製造營運目標。