"Your power to choose the direction of your life allows you to reinvent yourself, to change your future, and to powerfully influence the rest of create."
—Dr. Stephen R. Covey, from The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness

[ 『你选择自己生命方向的力量，容许你再创自我存在的意义，改变你的未来，并能有效影响其它人的创造力。』史蒂芬 ‧ 柯维博士，『第八个习性：从有效力到崇高』 ]

令人尊敬的 柯维 博士，总是以直指人心的言论与清晰的表达方式，不断告诉领导者与管理者，要十分注重与采取行动去落实根本的双赢组织文化。建立『双赢文化（ Win-Win culture ）』的核心就是『信任（ TRUST ）』，没有它将付出的成本，计算过吗？有了它，能产生的速度与效能，计算过吗？一段对此课题的问答引人省思。

大多数组织不了解低信任度造成很高的成本代价，由于大多数高阶执行长没有衡量信任度对利润影响的方法，他们想要慎重看待此事的动机很小。使问题更加复杂的情形是，在组织中很多员工感到像是被问题驱使的无助受害者，看不到能影响其领导者或主管的清晰途径。该要学习你能做到的特殊与有效的事情，进而深刻地改善你人际关系中的信任程度，包含你的团队、你的家庭及你的组织。

请问： 在今日的商业活动中，信任真的必要吗？能否不需要信任还是能做生意呢？

柯博： 从事商业活动绝对不能没有信任。信任不仅是重要，而是十分关键的要素。例如，购满汽油时，在与某人交易，你相信你买到了好质量的汽油，你相信你付出的是市场上合理的价格，你想信对方会乐意接收你的金钱。像这样一种最简单的交易活动，其中就有许多元素需要信任。然而，我们就像鱼终究会发现水一般，有时没察觉到这些隐藏的元素。信任是所有关系、所有交易的生命力，是生命中一切的基础。

请问： 什么是显现低信任度环境的证据？

柯博： 低信任度的环境中充满了埋伏的意图、许多政治性的操作、人际间的冲突、部门间的对抗、和彼此间人前说甜话人后说酸话的情形。低信任度的环境中有很多规则及法条，取代人的判断与创新力，还可见到完全没有授权的工作方式。大家对于重要的事情看法不同。最后，成为被紧急事情驱使的文化，而非由于重要而投入工作，由于其中每个人都在为自己的私下意图着想。

请问： 我们对低信任度得付出什么代价？

柯博： 低信任度需要支付巨大的负担。它造成具有毒性的文化，就像是身体中毒一般的严重，想象当身体中毒很深的情境，低信任文化中充满了毒性。看看人们拥抱与散布我说的『六种转移的情绪癌（ six metastasizing emotional cancers ）』。转移表示将癌细胞送往一个人的整个身体、意志、心理及灵性，也能透过人际关系散播开来。

六种转移的情绪癌是批评、抱怨、比较、对抗、争夺及 讥讽（ criticizing, complaining, comparing, competing, contending, and cynicism. ）。其中对抗或竞争（ competing ）的意思不包含在市场上可见到之健康的竞争，或是篮球场的竞争，而是指只为自己内在感官上的价值，而去竞争或对抗的举动。这些情绪癌的力量会确切地侵蚀人际基础，最后破坏人与人间的关系。反之，信任使任何具建设性之事都可能发生。

请问： 似乎建立与保持信任需要很多工作，值得投入吗？

柯博： 绝对有价值投入这样的努力。这是最高等级的重要事情，藉此能使他人对你的承诺有信心，藉此让期待清楚可见，透过和蔼及尊重待人，透过学习让信息传递清晰，因而大家能相信你，而你甚至能用短讯表达深意，即使不说完，还是有高信任度。信任的速度令人惊讶！没有信任，事事窒碍难行，缓慢进行，人人只求自保。派系间彼此批判，加深低信任度的情况，所有事情都慢下来，所有人际间的互动与交流承受巨大的负面重担。

请问： 什么行为会降低信任度？

柯博： 使用一种 比喻来帮助理解，就是情绪银行账户（ Emotional Bank Account ）。就像是财务上使用的银行账户，你能存钱进去，也能取钱出来。如果你处于一个情况是持续取出来，如刚刚提到的负面情形，终究情绪银行账户会透支。我们知道当银行账户透支时，与银行的关系会发生什么事，会抹杀了你的自由、弹性与借贷的能力。相同后果也会发生在情绪银行账户透支的情境。

请问： 什么行为能增进信任度？是否是可以学习的技能呢？

柯博： 绝对能学。不仅是种能学习的技能，更是一种必须开发的人格特质。不是一种可以快速买进的技巧，必须在你心中感到值得信任，与对自己的真正意图诚实以对，如此方能融入行为举止。当坦诚行动时，就没有怕被人发现的事。对情绪银行账户最重要存入的信任度是同理心（ empathy ），由于同理心或倾听他人的思维，能知道什么是他认为重要的信任存入。每个人不一样，你必须找出什么对他人是重要的事，他人如何诠释和善、体贴与尊重？如何诠释实现与保持承诺？如何诠释其它建设性的信任存入？这都是同理心的功能，对于你的顾客、工作同侪，及商业伙伴也是相同的情况。关键总是在于开发一种关系，能够产生双赢协议（ Win/Win Agreements ），让每个人都获得胜利。要落实这样的关系，你必须深度倾听他人，找出他人认为获胜的意义之处。

请问： 可能再获得失去的信任吗？如何做到？

柯博： 绝对可能再获得他人的信任，要能如此，你必须纠正你所做的错事，必须道歉，必须寻求谅解，必须采取所有可能达到和好的方式。然而，如果心中还在否认的状态，没有承认错误的 谦卑，那么就会再退缩，他人无法相信你的道歉及你所要求之谅解的实在性。

（内容相关来源 柯维 博士社群 http://www.stephencovey.com/blog/?p=13 ）

CCPM 实践要项 　　

CCPM （关键链项目管理， Critical Chain Project Management ）之知识体系于推动可行愿景的 2007 年期间，在可行愿景战略与战术树的内容中正式提出最新的论述。以下为 TOC 资深专家 Mickey G ran ot 的讲演重点记录，当时他不仅主导 TOC 可行愿景之实践程序的开发工作，并亲自训练执行项目的 TOC 顾问与经理人。感谢 Mickey 对 TOC 知识体系的贡献，尤其在于将学理转换成实践程序的贡献。

CCPM 之目标：

• 改进准时达交绩效（ Due-date Performance ）
• 降低项目期间的易变性
• 缩短专案长度
• 揭露额外的产能

如果认定在一项主要改善方案的初期，能获得对当前有利的具体成果是重要的事，那么显然实行 CCPM 解决方案的第一步，应该是冻结（ freeze ）一些项目，以降低不良多工 (bad multi-tasking) 。下列为几项需要之改变作法：

第一项改变：

每个项目及每个任务都有 最适宜的资源数目，大多数多项目环境中，在项目成立后渴望尽快启动工作的作法，会造成多个项目使资源过于分散的现象。如此一来，所有项目的前置间拉长，并且不可避免地促成不良多工的效应。

一些项目冻结会使许多资源没有工作（进行中的项目不需要他们），按照最适宜的资源数目，将资源配置给项目（而非试图挤进去更多的项目数目），会提升公司完成项目的速率，并且降低项目的前置时间（ lead time ）。

决定每个启动的项目及项目中每个任务，所需之各种资源种类的最适宜的数目，因项目冻结而闲置的资源， 谨慎地用于加强进行中的项目工作。

第二项改变：

被冻结的项目必须有解冻的方式，将其放回项目运作系统。而项目解冻的节奏与项目完成的步调保持一致的作法，能聚焦于有利的行动 / 方案，和对流畅性有害的行动 / 方案。

在多项目环境中，决定项目完成步调的元素，不是负荷最重的部门，而是项目的好几个路径间的同步化（ the synchronization between the various paths of projects ）。一个项目中的整合工作（ integration ）是一个环节，于此好几个路径集结成一体。因此，该项目的鼓（ drum ）必然是一个虚拟鼓（ a virtual drum ），显然必须是有关整合成一体的工作，并非其中某个资源。

第三项改变：

为了降低不良多工而冻结项目，除了预期的效应之外，还有一个必然的结果是，揭露出不可忽视的额外产能，而这些资源可用于处理正式启动项目前的准备工作。

正如一般的作法，在当前的工作压力下，经常还没完成需要的准备工作就开始执行项目（确定规格、授权的细节等等）。公司能使用某些资源之工作量降低的时机，让他们去做准备工作，以确保项目开工前『全套备妥』的作法成为新的作业机制。

任命一位全套准备的经理，相关的资源接受首先完成进行中项目之准备步骤的指令，先是没被冻结的项目，然后完成冻结项目的准备工作。只当（大多数）上述的项目准备完成后，他们才被派去做等待启动之新项目的准备工作。总之，资源从事的准备工作总是遵循已定的项目优先级。

第四项改变：

当使用错开机制（ the staggering mechanism ），则以任务的时间估计来设定释出新项目的步调。然而，可预期的情况是，使用任务的时间估计会得到，释出项目的步调慢于公司有能力尽早作业的结果。虚拟鼓之任务的时间估计需要调节，以反映项目完成整合工作的实际速率。

第五项改变：

在规划阶段，虚拟鼓之任务的时间估计被设定为，反映公司完成项目的能力（速率并不是受到能力的支配，而是受制于同步化的程度）。根据虚拟鼓的节奏，规划机制控制新项目的释出步调。

改进的项目执行方式，落实主动的任务管理与提升产能，大幅增加同步化的程度，因而公司拥有以更快速率完成项目的能力。因此，如果在规划阶段，虚拟鼓的负荷无法经常调节，以反映改善的同步化程度，公司则无法据其能操作的能力及速率来完成项目，而是按开始规划时的历史速率在运作。

当同步化及速率都改善了，而释出项目却没加快，那么相对地等待进入整合工作的项目数目会减少。过一段时间后，偶尔在整合工作的项目数目会比限制进入整合的数目还少。公司持续监视在整合工作中及之前的项目数量，据此定期调节虚拟鼓的速率。

第六项改变：

持续改善的程序（ POOGI Procedure ）
对项目、对产能利用及对工作的环境而言，最大的伤害是会造成深度渗透项目缓 冲（ the deepest penetrations in the projects' buffers ）的程序。确认会造成最大伤害之不良程序的慎重作法是：

• 建立原因的一般数据库（ the general bank of reasons ），记载每个任务延迟完成的原因（记录该任务在等待什么）。
• 每次出现该任务渗透到大部分的项目缓冲，则在原因的一般数据库中搜寻出，所有累积成重大延迟的原因。这些有关的原因则放入有关原因的数据库 (the bank of relevant reasons) 。
• 定期使用 Pareto 分析法解析有关原因的数据库中的数据，确立造成重大延迟的多数共同原因。
• 经验显示，当项目团队面对 Pareto 分析的结果时，大都不难指出明显的不良程序。此外，该团队通常能提出克服不良效果的简单调整方案。

第七项改变：

扩大项目环境中的产能
项目的限制并非任一个资源，而是项目的同步化机能，普通的负荷分析法无法指出能有效增加产能的必要资源。

缓冲管理将资源分成四组：

1. 资源会使项目缓冲经常呈现最深的渗透（ the deepest penetration ），
2. 资源会使项目缓冲经常呈现深度的渗透 (deep penetrations) （任何 50% 或超过 50% 的渗透），
3. 资源会使项目缓冲降低最深的渗透，及
4. 资源从未对项目缓冲造成最深的渗透。

增加上述第一、二及三组的资源，能确保对前置时间的有效影响（当项目缓冲的渗透是由于有些资源在等待其它资源的情况时，持续改善的好方法能防止增加资源）。

必要的资源可分成两种：

1. 招募资源的整个过程比到项目需要资源的时间还短，及
2. 招募资源的整个过程比到项目需要资源的时间还长。

属于上面第一种的必要资源，按照要求在项目执行期间进行招募。
属于上述第二种的必要资源，立即增加产能。
根据他们对缓冲的影响，资源分类持续进行。

制造业的未来考验 　　

品质文摘（ Quality Digest ）一篇 2007 年文章中提到『制造业的未来』，藉此分享阅读数据，希望关心此议题者从中有所启发与思考，更能从相同或不同的看法中激发创意。

广泛言之， 制造业对于提升人类的生活质量，尤其在便利性上的发展，只有朝着继续『更好』的方向，或许有人认为总是会走到尽头，然而有人认为除非『人类停止想象』，因为追求更好的生活质量与持续升高的欲望，足以不断激起人类创造的潜能。

以半导体制造业为例，已遵循 摩尔定律 (Moore's Law) ， 约每隔 18 个月 IC 上可容纳的晶体管数目就增加一倍，性能表现加倍，此现象持续发生 。生化科技的制程技术已能制造 酵母菌及微生物来产出有用的药品及疫苗。奈米科技的展望是，在未来二十到三十年将影响到所有东西的制造方式。

就像过去一样，制造业的未来还是要求企业秉持一贯的标准，生产出对顾客与社会有利的优秀商品。无论企业处于何处，制造业必须以整密的手法来管理不确定性（ manage uncertainty ）。管理生产、质量、成本、周期时间与风险等，在过去岁月中所关注的议题，会继续在未来的岁月中受到注目。受到市场的驱动，制造业面对供应链之运转加快、不带赘肉的体能及保持低成本的要求。

下一个制造业的跳跃是什么呢？有些值得观察的场景：

• 市场上的 易变性 / 波动性（ volatility ），由于顾客需求的变化造成市场需求的改变，将考验制造业的响应能力（ ability to respond ）。企业得改变常规作法，与市场需求保持同样的速度，方能以足够快的响应动作持续获利。市场易变性及缩小的利润，持续造成营运的成本压力。总之，成功的企业必须增加收入及降低浪费以缩减成本，而且比竞争者更快的速度增大 净利。
• 大量生产『客制』产品将成为一种常态，由于更多顾客要求产品能符合自己的特定需求及文化。市场竞争是造成能压低价格的因素，而且顾客能使用 Internet 找到最低的价格。制造商要处于自如的竞争能力，需以把握商品创新与上市时间为利器，并保持在顾客需求变化的前端。
• 生存的关键在于快速响应顾客的需求。竞争总是会影响到制造商的营运方式，制造商能尽快调整脚步者将会成长，而缓慢者的衰退速度也会加快。
• 商品开发必须响应顾客所谓『我的商品』的需求。世界级的竞争者会加快设计周期时间与生产时间，令新商品尽早上市。
• 由于制造商认清管理 赚不到钱之产品线的重要性，故低利润之产品线的委外的情况增加。还有制造商将整个产品与系统委托规模较小又灵活的制造商的情况增加。

面对挑战

制造商继续将材料加值成顾客认为有价值的产品，使用各种自动化设备及精密的信息系统来提升产品价值及获利程度。不管制造商的目标是数量、速度、质量或成本，其中的主要瓶颈总是在于给予顾客的价值。常常最严重的瓶颈是顾客需求变化，或技术瓦解彻底改变生产上创造价值的方式。

价值创造涉及制造程序中一系列的资源作业，并表现出预期中的合理成果。尤其对不良品的防范工作比过去投入更多，要求制造商开发更多精密的方法去管理变化性（ variability ）。像组织心里学及企业风险管理能给制造商提供重要的学习课题。即使在制造上已达某程度的今日，工厂的复杂度还是相当高。未来在加快速度与产品变化的情势下，制造商难免必须面对更复杂的变量。制造企业本身与其供应链需要一套协调一致的模型（ a coherent model ），以利于持续与市场变化并驾齐驱，与善于发挥既有投资的 杠杆作用。

有三个对制造商具有前瞻性的区块，第一是企业标准化（ enterprise standardization ），第二是『 cue-see 』模式，和第三是成为更精简更绿化的能力（ the ability to become learner and greener ）。

企业标准化（ enterprise standardization ）

标准化包含共通的运作顺序、某些构面的策略及设施与工具的准则。例如在 2007 年九月有一篇文章，提到一家汽车企业将其组装厂的一条生产线，转变成能制造多种款式的产品。其挑战来自于东方国家的新特殊市场之崛起，该公司必须在降低资金投资下，同时增加产品款式的市场需求。相较于 2004 年的数字，该公司计划在 2009 年增加百分之五十的新款式，更重要的是，该企业知道没法预知的市场需求，则需要一套具有弹性，能快速制造的响应机制。

以该企业为例，他们认为弹性（ flexibility ）是立基于标准化（ standardization ）。在考虑到未来工厂升级的模型下，具有弹性的制造系统（ flexible manufacturing system ）部份依赖一套标准的程序清单（ bill of processes ），及一套具现代可遥控机器的标准工厂设计。对该公司旗下的工厂而言，弹性制造系统与程序清单提供一套共通的制造系统，以确保制造质量及产品设计的效率与整合力。

『 cue-see 』模式

另一个区块的展望是一套简单、高灵活度及有力的方式，以区别且适用于每个阶段每个程序的耐受性（ tole ran ce ）。 『 cue-see 』模式涉及经理人看到 (see) 线索之价值创造（ value creation of cues ）的能力，和将工厂注意力聚焦于瓶颈的能力，包含质量、成本、数量及周期时间等四个变量的相依性作用。 Cue-see 提供领导者一套整体的、多角度思考架构，以建立创新制程的能力。这样的模式应该能确立变量的级别，以配合制造之目标需求和市场耐受性的要求，并且能加上软件来实践改善方案。此模式不仅利于达到工厂目标，更能提高从瓶颈创造价值的能见度。

四个变数：

• 品质（ quality ）：某产品为顾客带来的喜悦程度。生产某产品的核心制程，及执行核心制程的必备的支持制程，是带给顾客最高喜悦必须加强的特定区块。
  
  
• 成本（ cost ）：顾客与工厂的全部成本。成本是个不可少的，必须加以管理，以达成渴望的利润目标。相同地，价格必须具有吸引力，足以使顾客购买某个数量的产品，能符合经营计划的目标。
  
  
• 数量（ quantity ）：为了满足顾客与市场需求，必须生产的总量。某个高质量的产品，价格也好，却无法供应顾客或市场的全部需求，即是未能实践其完全的价值。高适应性强的（ highly adaptable ）的制造机能特别有价值，根据市场需求的波动情况，有能力扩张与缩小。
  
  
• 周期时间（ cycle time ）：工厂内生产的产品与服务只有在对顾客有用的时效内，才有其情境上的价值。完美的产品并有完美的价格，如果太早或太晚上市可能会有较少，或甚至于没有用途。

以最后结果作为思考的起点，顾客的喜悦（质量），价格定位（成本），及量（数量），同时还有令顾客满意的时效（周期时间），据此设计所有工厂需要承担的相关的制造程序，包含核心制程与支持制程两者的机器、工程师及软件程序等。这些有利条件能制造出多种互动效果，持续满足顾客的需求。

不过， cue-see 模式能行的通需要能做到动态管理，能按市场变化而调整。因此使用先进的管理方式，搭配商务软件系统，以确保最佳的整体生产运作状态。对整体工厂最重要的是使用 cue-see 模式的能力，能看到真正有意义的价值流动及瓶颈所在之处。一间工厂就像是一条有许多 扭结的花园 水管，对于领导者的挑战，是找出并解除最紧的扭结，以最流畅的运作产生最好的价值。

未来工厂的重要改善在于价值创造上不会再被质疑。 Cue-see 模式在人力资源、信息系统、财务及法规要求上，都以工厂顾客与利害关系人的需求来设定特定之绩效要求。加上自动化软件系统， cue-see 模式则有助于察觉投资不足及缺乏注意之处（如沟通与人力资源等），进而促使所有部门的改善作法保持一致，落实整体效益。

成为更精简更绿化的能力（ the ability to become learner and greener ）

根据传统的绩效衡量的资料，大多数制造商相信自己有百分之九十的运作效率。然而，如果改变生产力的绩效衡量，例如整体设备的生产有效性，制造商发现其实效率没那么高。

一套有效的精简 [ 降低浪费 ] 计划（ lean program ）必须与现实面顾客需求的变化连结，业界已注意到动态供应链之管理技术，能实时处理库存程度与需求不一致的情况。其中协同运作的功能设定焦点于提供能见度和做决策的机制，以确实管理从供货商到制造商的库存补货作业。

精简 促成一个十分有益于浪费及污染最小化的环境，精简方案的效应带来有意义的环境利益。降低浪费背后的有力经济及竞争的驱动因素，促使厂商愿意具体实践营运与文化上的改变，其中有许多重要的环境绩效的意涵。降低浪费一般的结果是较少的材料与废品，降低水与能源的使用，与减少化学品的用量。降低浪费甚至能产生更多环境改善的 杠杆作用。已有 更多的企业组织提倡降低消耗，实践环境改善与污染防护，消除商业上的浪费。

制造业的未来变化充满了令人兴奋的前景，尤其在于工厂创造顾客与利害关系人之需求价值的能力将更加一致与简洁，而其中程序本质上更加有效力。企业标准化， cue-see 模式及 成为更精简更绿化的能力，是三种有助于工厂将组织学说转换成务实之实践工具的方式，以实现未来的制造营运目标。