 活動的績效表現 (Activity Performance)
以消除多工提高活動的績效表現（ Elevate Activity Performance by Eliminating Multitasking ）
專案多工（ Multi-tasking ）是『同時』執行多個專案活動（ multiple project activities ），有人稱之為『部分的人頭數（ fractional head count. ）』。人並不善於同時一手 揉肚皮及一手拍頭。事實上將時間分配給多個活動，一天中可能早上執行某個專案，下午執行另一個專案。
 大多數人認為多工是好事能增進效率（ efficiency ），確定每個人總是忙著工作。如經常必須等待資料或者其他人的回覆，才能動手執行某個活動，那麼多工就能使用等待的時間。
高德拉特博士在『目標』書中演示，專注於局部效率（ local efficiency ）會傷害整體系統的績效。他使用一台大機器做例子，為了顯現高效率，工廠不斷的製造。在生產情境，會導致生產過剩，及可能將非目前訂單所需的工作『塞給』限制資源，如此一來對整體公司而言，並無好處且增加營運費用。
專案活動上的多工作業有很多不好的效應。想想一個人必須執行三項不同專案中的三個任務工作（ task ），每個是一星期長。假如允許分別執行每個任務，第一項專案在一星期會完成，第二項專案在第二星期會完成，及第三項專案在第三星期會完成。如果以多工方式來執行活動的話，例如每天花三分之一的時間於每項專案的任務，則三個專案都得到第三個星期才完成。三個任務都需要三個星期長，還有可能每項專案的整體時間會拉長。
如果多工是公司一般的操作方式，三個星期成為一般活動的時間，且績效數據佐證這樣 誇張的活動時間 。假如這是關鍵鏈上的活動，則直接拉長專案的時間。大多數公司承認確有普遍助長多工作業的情況。
CCPM 企圖消除這類的多工模式，以誘引出百分百的執行專注力，於手上某專案的活動工作，並使所有資源支持及配合該專案。因此，消除『部分的人頭數』是規劃關鍵鏈專案的主要考量。
早開始與晚結束之別（充分利用）（ Early Start vs. Late Finish [Exploit] ）
對於使用早開始或晚結束之時間計畫的有利條件 ， 文獻上已有廣泛的研討 。專案經理相信早開始的計畫，會工作早完成，而降低專案風險。而晚結束的計畫會 ：
- 減低變更對己執行工作的影響，
- 延遲專案現金支出，和
- 促使專案同時只專注於啟動少數活動鏈的機率，維持專案團隊及程序符合執行進度。
許多專案管理法則建議 ， 專案經理使用一套早開始的時間規劃方式 。很多電腦程式的預設排程是早開始的時間規劃。早開始表示允許所有非關鍵鏈路徑上的活動，比符合必要的時程更早開工。執行這些工作的人知道，其中含有寬鬆時間 (slack time) 。你認為這樣的話對執行工作上的急迫感會有何影響呢 ? 這是鼓勵還是不鼓勵學生症候狀（ student syndrome ）呢 ?
CCPM 對所有的專案活動皆使用晚開始的規劃方式。注意到匯流緩衝 (feeding buffers) 提供可見的緩衝大小，以保護整體專案，不為匯入路徑之延遲所誤。如此以能在專案進度受到保護之下，最大化專案利益。
關鍵鏈計畫概括 (Critical Chain Plan Summary)
為了準時完成專案， CCPM 的 活動時間估計使用 50% 之 或然率，及一個聚集的專案緩衝 (an aggregated project buffer) 。這樣的作法能顯著降低專案的前置時間，和顯著增加完成專案的可能性。
CCPM 以發展關鍵鏈，而非關鍵要徑，為專案的主要焦點。關鍵鏈包含邏輯與資源兩種依賴性 ( logical and resource dependence) 。 CCPM 移除資源爭奪 (resource contentions) 之後，建立關鍵鏈。關鍵鏈在整個專案執行期間保持不變，這是專案經理的主要專注之處。
圖三演示圖一中專案關鍵要徑網路圖的關鍵鏈，該圖呈現減少活動時間及額外的緩衝。關鍵鏈排定的專案時間大約是十星期，包含專案緩衝。應該期待專案在專案緩衝一半之處完成，或大約八星期。關鍵要徑的時間大約十二星期，經驗推測將無法如期完成。
CCPM 解決併發的活動問題，以關鍵鏈之匯流緩衝，化解早開始與晚結束間的矛盾。在每個活動鏈匯入關鍵鏈之處加入匯流緩衝，包含進入專案緩衝，防護關鍵鏈免受這些匯入路徑的影響而延遲。在保護整個專案的前提下，關鍵鏈之匯流緩衝 ( 建立關鍵鏈含綜合活動相依的時程 ) 促使 盡可能慢啟動活動。這些啟動時間會比早開始時間晚，能給予專案最大的注意力，及由於晚開始而得到現金流的利益。
使用緩衝管理充分利用專案計畫（ Exploit the Plan Using Buffer Management ）
衡量（ measures ）激起邁向目標的行動。在 The Haystack Syndrome 書中，高德拉特博士提到『首先必須清楚定義組織的整體目的 -- 或是我喜歡稱之為組織的目標。衡量的第二件事，不只是任何衡量，而是使我們能夠判斷一個局部決策對整體目標之影響的衡量。』
 圖八演示 Dr. Joseph Ju ran 使用之衡量的神精機械學觀點（ cybernetic view' of measures ） (12) 。第二個塊的感應器做衡量，第四塊的裁判員比較經過程序處理，感應器送來的輸出結果與程序處理的目標。裁判員做出導致行動的決定，調整程序以改變輸出結果及使落差最小化。這是所有的控制系統的運作方式。這是專案衡量系統的意圖，系統目標包含專案的技術要求，成本與時程。 [ 註： （ 12 ） Ju ran , Joseph J., Ju ran on Planning for Quality, The Free Press, New York, 1988]
在 The Haystack Syndrome （ 13 ），高德拉特博士定義數據（ data ）為『每個描述關於我們所處之現實中的某事物、任何事物的文字串。（ every string of characters that describes something, anything, about our reality. ）』他定義資訊（ information ）為『詢問之問題的答案（ The answer to the question asked. ）』。高德拉特博士建議資訊系統應該包含導致行動的決策。 [ 註： (13) Goldratt, Eliyahu M., THE HAYSTACK SYNDROME, North River Press, Croton-on Hudson, New York, 1990]
關鍵鏈專案管理的改進衡量系統，遵循 高德拉特博士所創之生產運作的方式，使用緩衝（這是時間）來衡量活動鏈的表現。根據活動鏈的長度來設定保護的緩衝大小。基於關鍵鏈活動時間的不確定性，考量該設定之專案緩衝的大小。以此類推，考量在匯入活動鏈上的不確定性，來決定每個關鍵鏈匯流緩衝的大小。 CCPM 設定決策上明確的行動階段。決策階段以緩衝大小而定，以日（ days ）計之：
- 在前段的三分之一緩衝中：無行動。
- 滲透到中間三分之一的緩衝：評估當下問題及規劃處理行動。
 滲透到後段三分之一的緩衝：啟動處理行動。
這樣的衡量與決策機制適用於專案緩衝與匯流緩衝管理，圖九為一個使用緩衝的例子。
在適當的時間區塊，通常是每週，至少是每月，專案團隊監視專案緩衝（ Project Buffer (PB) ）及每個關鍵鏈匯流緩衝（ Critical Chain Feeding Buffer (CCFB) ）。要使這個機制能充分發揮功效，緩衝監視之頻繁次數必須至少三分之一的全部緩衝時間。如果緩衝是負值 （即是最近的活動比排定的日期還早動工），或延遲少於整個緩衝的三分一（例如，假如整個緩衝是三十天，延遲少於十天），不需採取行動。如果延伸時間滲透到緩衝的三分之一與三分之二間的話，專案團隊應該為該專案規劃處理行動，以加快目前或未來的任務工作，及挽回被滲透的緩衝時間。如果執行活動的滲透大於緩衝的三分之二，專案團隊應該實施規劃的處理行動。藉由這個機制，緩衝管理提供一套有特殊預期功能的專案管理工具，含有清楚的決策準則。
 專案經理依其所需經常更新緩衝狀態，就是詢問每個活動執行者，他們估計還有多少天能完成他們的活動工作，詢問時不施壓，且不評論估計的時間。他們期待這些估計值每天都有變化，有些活動超出原來的估計時間，只要資源以 CCPM 的 工作模式正在執行該活動就行，與實際的工作時段無關。
以長關鍵鏈而論，使用緩衝的加強作用在於，策劃後續利用緩衝的走向。本質上緩衝衡量的作法能成為一個管制圖（ control chart ），和使用相同的規則。就是說，任何紅區（ the red zone ）的滲透需要採取行動。四點單向的 連續趨勢需要採取行動。
多專案環境（ Multiple Project Environments ）
多工作業對單一專案已有顯著影響 ， 對多專案環境則是災難 。經理人將更多專案推入專案績效系統，產生的影響就更糟。 CCPM 專案經理的工作是消除多工作業，及在多專案環境中，創造一套拉式系統 (pull system) 。圖十一演示關鍵要徑多專案情境的範例。圖示代表資源，使用一般低風險的活動估計方式，和考慮三個專案多工作業，每個活動時間是九十天。
TOC 程序直接適用於多專案環境中之專案管理 ，管理團隊必須首先找出公司的產能限制資源 (the company capacity constraint resource) ，大多時候是某個種類的人力資源，但也有可能是一個實體或甚至是一個政策的限制。公司的產能限制作為『鼓（ the drum ）』來排定多專案的執行時程，這個名詞來自高德拉特博士的生產方法，鼓設定整個工廠的運作節奏。在此，鼓設定公司所有專案的節奏。想像在 十五、六世紀西班牙大型帆船上的鼓手 ，想想即使只是一位 槳手脫離節奏會怎樣呢 ?
如此之專案系統成為一套拉式系統，因為鼓的排程決定了專案的次序 。如果鼓資源提早完成專案的工作，管理人則將專案的進度提前。當鼓資源延遲時，會影響到後續的專案。因此，多專案環境中的專案還需有保護鼓資源的緩衝，以確保產能限制總是有工作。 CCPM 排定之專案時程，當鼓資源可提早使用時，應該確保能立即利用鼓資源。
圖十二演示 CCPM 的方法，其中減少每個活動時間 ( 十五天 ) ，消除三倍時間的多工作業，和使用 50% 可能性的時間估計。執行活動二及三的是產能限制資源。藉由使用這個資源為鼓資源，同步專案作業，以利專案計畫充分使用該資源。配合這個資源的時間規劃，在專案間加入產能緩衝 (capacity buffers) ，確保產能限制資源在執行後續的專案時到位。
注意， CCPM 並不企圖對所有專案排定所有資源。多數公司重複證實這是失敗的方式，從未證實有可能得到足夠的現況資料，並且以比所有活動持續發生的變異更快的速度來處理這些資料。 CCPM 在每個專案中設計資源旗與緩衝 ( resource flags and buffers ) 來容納變異。
圖十二呈現 CCPM 計畫在 1998 年八月底，完成三個專案（包含專案緩衝），圖中呈現頭兩個專案甚至提早完成。將此圖與圖十一的關鍵要徑多專案計畫比較，其中所有皆排定在 1999 年五月完成。根據單一專案的結果， CCPM 專案應該會提早完成，而根據關鍵要徑的經驗，即使延長時間應該還是會延遲。同時注意到，這樣的專案同步方式消除所有的資源爭奪（ resource contention ），而非只是鼓資源。範例呈現這樣的情況，因為所有專案都相同。而在大多數的多專案環境並沒有都相同的專案，以鼓資源同步專案如果不是全部的話，通常還是能消除某些資源爭奪的情形。專案經理根據專案緩衝的滲透狀態，排定資源的執行優先順序，化解 剩下的 資源爭奪情形。
簡單性（ Simplicity ）
CCPM 之規劃與專案管理比許多替代的技巧還簡單，例如模擬、量化風險評估、 PERT 三種時間估計、或 蒙地卡羅法（ simulation, quantitative risk assessment, PERT three time estimates, or Monte Carlo methods ）。主要概念簡單易懂：包括 50/50 估計 、關鍵鏈及緩衝管理。 CCPM 不要求精準的統計，或是擁有實際活動的成效分佈數據。這樣的數據通常在專案中不存在，即使像在建築界這樣的數據雖然存在，還是無法解決時間延誤的問題。
忙碌的專案經理沒時間或不傾向理解不清楚的數據。他們需要實在的資料，即時收集的數據。大家都瞭解緩衝管理，以日計算緩衝滲透。專案能收集與處理緩衝數據，如願意可每天都做。緩衝滲透提供何時規劃與何時行動的決策。很少人理解實獲值衡量（ earned value measurements ）的意思，及如何使用到專案管理。例如， Ray Powers 在文章中提到（ 14 ），『 … 來自五百強企業的參加者，出席最近的標竿討論會，被問到關於他們的實獲值計算方式（ earned value calculations ）。沒人表示他們使用 PMOBK 指南中描述的公式。』 [ 註：（ 14 ） Powers, Ray, “Response from Standards Committee,” Project Management Journal, Volume 28, Number 2, June, 1997, p. 53]
五項聚焦步驟既清楚又簡潔， CCPM 提供直接了當、務實的專案管理方法。 CCPM 不需要新的電腦軟體，雖然這樣的系統己有，可簡化任務間資源撫平、找出關鍵鏈、設置緩衝及執行緩衝管理（ 15 ）。 [ 註：（ 15 ） Creative Technology Labs LLC, 37 Grieb Trail, Wallingford, CT 06492]
成功範例（ Success Examples ） 2
[ 註： 2 我們理解 趣聞軼事無法證實理論。 CCPM 的實證仰賴本文前面部分所述之邏輯的推演。我們的經驗顯示，趣聞軼事經常比科學證據更能影響人們嘗試新事物的意願。心裡學理論稱此為『社交證明（ social proof ）』。 ]
CCPM 顯示在達成期待之利益上 始終如一的成功。其他採用者證實 CCPM 經常能給予執行者信心去嘗試新的構想。目前的關鍵要徑（ CPM ）之專案思維已超過四十年的歷史，雖然許多人很難接受改變，但是越來越多的公司，小型與大型公司，展示採用 CCPM 的成功案例。幾個成功範例列舉如下：
Honeywell DAS （ 16 ）
『客戶 [ 波音 (Boeing) 公司 ] 要求 the RNLAF 團隊送交某訂單，原本排定要花十三個月才能送交，而該團隊用六個月完成。該團隊使用關鍵鏈概念，試用新的排程方式。波音公司讀過關鍵鏈的書籍，並支持該概念。』 [ 註： (16) Honeywell Defense Avionics Systems, Albuquerque, New Mexico, HORIZONS, Volume Five/Issue 2, February 20, 1998] Lucent Technologies
Lucent Technologies 公司採用 CCPM 為他們主要的專案管理工具。（本文作者提供培訓與實踐指導）。在 1996 年 (17) ，該公司的尖端科技系統（ Advanced Technology Systems ），現在是 General Dynamics 的一部份，其姊妹組織告訴他們，用於一整年的長專案是不可行的。就以一個專案作為先導計畫，來評鑑 TOC 專案管理的功能。該專案在 1997 年六月完成，還有多餘的緩衝。 [ 註： (17) 17Rizzo, Anthony, TOC Day 2: The TOC Solution for R&D And Multi-Projects Organizations; New- Product Development at Warp Speed, Lucent Technologies, Whippany New Jersey, USA, 1/05/98 ]
Harris
Harris 決定採用 CCPM 去建造一座新八吋半導體 晶片廠。之前最大的晶片是六吋。這樣廠房的全部投資在美元 250 個百萬左右， 收入在每日約兩百萬元左右！（原物料成本很低）建造六吋廠房的業界標準，到通過設備查驗是三十個月，在這段時間沒有產出。到廠房能達 90% 之 產能運轉，業界標準是四十六個月。該八吋廠房卻在十三個月完成開始生產。 Harris 在 the Avraham Y. Goldratt Institute 主辦的會議中展現這個成果。
Israeli Aircraft Industry
The Israeli Aircraft Industry 的員工大約 15,000 人。主要功能是維護客運服務的超大型噴射機，稱為 D 類型，一般用 46 天的時間。未能如期的罰款很高每天 $60,000 ，因為航空公司需要飛機去執行排定的行程。該公司支付每年高達 25 個百萬元的罰款。一封由該公司經理寫給高德拉特博士的信，提到『我們成功地降低平均每架飛機的維護週期時間，從三個月到兩星期，並且增加累積維護訂單從兩個月到一年。』
(BOS) Better Online Solutions
公司的總經理， Izzy Gal 說，『一個專案本來計畫在 1997 年八月上市（沒有理由相信它會準時，沒人知道到底會怎樣？）， TOC 排程方式減少四個月的時間，所以在 1997 年五月上市。而在 1997 年四月初完成了，幾乎比修正後的時間提前一個月，比原來的時間提前五個月。』
結語（ Conclusion ）
就持續改善專案管理的知識體系而言，關鍵鏈專案管理提供一套紮實的步驟。它的概念簡單而改善方式務實。相較於專案的模擬或蒙地卡羅分析法，或實施複雜的成本排程控制系統， CCPM 具有其特殊的簡單性。就所有 TOC 之創新來看， CCPM 不要求大幅投資，不要求新軟體。專案團隊能在很短的時間創造 CCPM 計畫，（專案在已有活動網路圖與已有資源估計的情形下，約一星期的時間），成效立即隨之而來。
聚焦（ Focus ）是 CCPM 首要成功的原因。關鍵鏈提供整個專案的焦點。緩衝為經理人提供焦點與清晰的決策準則。 CCPM 導入之主要改變（相較於關鍵要徑的作法）是：
 使用活動的邏輯與資源限制，開發關鍵鏈。 - 降低活動估計時間到 50% 的可能性估計，聚集活動的意外時間。
- 加入專案緩衝保護關鍵鏈，以利準時完成。
- 加入關鍵鏈匯流緩衝，已防止關鍵鏈受到匯入路徑及合併效應的影響。
- 使用緩衝管理為主要工具，作為專案管理與控制的機制。
採用有助於整體專案最佳化的行為模式，例如 走鵑鳥（ roadrunner ）的活動執行模式，及資源分配到用於滿足公司專案的需求。
所有 勤勉實施的 CCPM 專案，能在大幅低於原來估計的時間內完成，滿足原來的內容及接近或低於原來的經費估算。專案時間一般在第一次實行時，減少至少 50% ，而有些公司據此成效，更進一步落實短專案時間。
參考文獻（ References ）
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- Bromilow, F. J., ‘Measurement of scheduling of construction time and cost performance in the building industry.' The Chartered Builder 10, 1974
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- Meredith, Jack R., and Mantel, Samuel J., Project Management, A Managerial Approach, Wiley, New York, 1995, pp. 556 ff
- Goldratt, Eliyahu M., The Goal, North River Press, Croton-on Hudson, New York, 1984
- Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River, Great Barrington, MA , 1997
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- Rizzo, Anthony, TOC Day 2: The TOC Solution for R&D And Multi-Projects Organizations; New-Product Development at Warp Speed, Lucent Technologies, Whippany New Jersey, USA, 1/05/98
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