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 充分利用專案活動預估（ Exploit Project Activity Estimates ）
大多數專案經理試圖將可能發生的意外時間（ contingency time ），加到每個活動的預估時間，來對應共同原因的變異。他們通常不 載明該 意外時間的存在或數值。人在預估專案活動時間時，通常相信專案經理想要『低風險』的活動時間， 或許是在該活動之預估時間的 80% 到 95% ，或更短的時間就能完成的可能性。圖二演示該預估是兩倍以上， 50% 的可能性預估。在大多數專案場景，如能準時完成工作，工作人員會感到高興；如果超過交期，就感覺很差。這樣一來，他們會試圖預估一個可以有高準時完成可能性的時間。 [ 註： Contingency ， 意外 ： 90% 到 50% 的可能預估（本文的運作定義） ]
 愛德華戴明（ W. Edwards Deming ）的 良師益友， 華特蕭華德（ Walter A. Shewhart ）提到 (8) ：
『該注意，統計學家不是在試圖對單一估算，做出任何可證實的預言，而是提出在他所選擇的估算之應用範圍，及其中的特定條件下，整體一連串估計的預測。』
（ “It should be noted that the statistician does not attempt to make any verifiable prediction about one single estimate; instead, he states his prediction in terms of what is going to happen in a whole sequence of estimates made under conditions specified in the operational meaning of the estimate that he chose.” ）
這個觀點釐清了，為什麼試圖處理個別活動預估的不確定性是沒效果的。 [ 註： （ 8 ） Shewhart, Walter A., Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Dover Publications, New York, 1986 (Originally published in 1939)]
有些有經驗的專案經理說，『工作人員傾向提出樂觀的估計（ optimistic estimates ）』。他們的這個主張是基於專案難以準時完工的事例，但是在檢驗幾個理由下，以一概全的論點無法成立。
第一點， 大量的心裡學研究顯示，人傾向尋找快樂且避免痛苦。 在大多數專案環境，人按交期準時完工，會得到快樂且避免痛苦。幾乎沒人想要被視為一定會延遲完工的人。期待人會 刻意提出『 樂觀估計 』以 引起痛苦，是不合理的。
第二點，人有選擇性的記憶。他們容易記得結果最差的案例（痛苦），當然不必定事情總是對他們有利的。人們是否覺得他們總是在銀行或超市選到最慢的排隊線呢？你真的相信這是真的嗎？人也易於忘記以前的東西（見下面的學生症候狀）。這樣的腦力作用有兩種有趣的效果：
- 專案經理選擇性地記得，那些超過預估活動時間的案例，因此要加入自己的意外時間。及
- 活動執行者傾向在他們下次估算時增加時間。
第三點，假如低估活動時間是顯然的事實，幾乎所有的專案都會延遲。假設在活動時間中，大多數潛在的確定變異會回到專案（證據並非如此），如果個別預估低於 50% 的可能性，加上合併活動路徑的影響，則可確定成功的可能性會很低。（還有，實際的執行行為會被控制專案進度的舉動混淆。這些控制舉動可能有助於或阻礙執行的時間績效。）
當許多專案沒法符合交期之際，我們的觀察卻指出很多的專案準時完成。幾乎所有投標的專案準時完成。幾乎所有主要會議能如計畫進行，問題很少。奧林匹克從未超過專案期限。（建設 亞特蘭大 運動場曾有過焦慮的時刻，但終究還是如期使用。）
在超大型專案，里程碑（ milestones ）的績效顯現出活動執行的數據，與高德拉特博士的預言非常接近，大約 80% 的活動里程碑確實如期達成，只有一個或兩個較快，其他較慢，含少數很慢的。如有個專案包含大約三十個大型子專案，有些還含有更小的次專案。我的經驗顯示來自種種類型的組織（數百家）的專案計畫，不是未能具體指出機率的數值及對期待之預估時間的信心，和 / 或未能提供預估的量化基礎。 專案管理知識體系指南提醒專案經理要提供這些估算，但是對於如何處理卻提供很少的指引資訊。建築專案或許是例外，能夠取得大量的量化數據。例如，國家建築評估 家（ the National Construction Estimator(9) ） 使用大量資庫，列出許多引起共同原因的變異之潛在因素。專案管理知識體系指南陳述不少這些的不確定項目，會影響到成本估算，通常對時程也會有相同的潛在影響。 [ 註： （ 9 ） Kiley, Martin D., 1997 National Construction Estimator, Craftsman Book Company, 1996 ]
在於個別活動時間的估計上， CCPM 尋找最佳預估，或 50% 可能性。 CCPM 專案經理知道，實際上個別活動的執行時間包含共同原因的變異，因而對個別活動的時間表現，不去批評活動執行者。
充分利用統計法則治理共同原因的變異
（ Exploit Statistical Laws Governing Common Cause Variation ）
專案管理知識體系指南（圖表 11-2 ）描述著名的聚集統計法則（ statistical law of aggregation ），『專案變動是個別活動變動的總和』。在統計名詞上，變動（ variance ）是標準偏差的平方（ the square of the standard deviation ），通常以『 s 2 』代表，或希臘符號 sigma 平方。對於一個已知的統計分佈，需要有一個已知的標準偏差，以提供相關的累計機率。例如，以一個正常分佈（ normal distribution ）來看，一標準偏差（ one standard deviation ）代表數據的 67% ，或累計機率，即是有 67% 的結果是落在平均值的一標準偏差內（ within one standard deviation of the mean ）。
統計方法在變動合併上顯示，相較於各別保護個別的活動，卻能保護一連串的活動，維持相同的機率程度，而需更少的總意外時間。意外時間的聚集作法能大幅降低一連串活動的整體預估時間。想想四個一連串的活動，每個活動的預估時間，在一個時間單位時是 50% 機率，在兩個時間單位時是 90% 機率。如果包含每個活動的意外時間，一連串的活動有八個時間單位之長。如果使用聚集法則，能保護整串活動達 90% 機率，透過將個別活動時間排為 50% 的預估值（總共四個時間單位），並在一串活動的末端加上兩個時間單位的緩衝，共為六個時間單位。
第二個因素來自操作聚集活動的 中央極限理論（ the central limit theorem (10) ），陳述『當取樣數量增加，樣本平均值的分佈會接近正常分佈（ as sample size increases, the distribution of the sample mean becomes closer to the normal distribution. ）』。許多專案活動有 歪斜的 機率分佈（ a skewed probability distribution ），即是有絕對小的時間，和一個向右的長尾，表示用了比平均時間更長的時間。這些偏左歪斜的分佈一般也表示，超過最常出現或中間的時間。因此，一連串專案的活動較可能有一個對稱的分佈（ a symmetrical distribution ），而變動比個別活動的代數上總和分佈（ the algebraic sum of the individual activity distributions ）小多了。這是事實不管知不知道真正的分佈情況。 [ 註： (10) Moore, David S, and McCabe, George P., Introduction to the Practice of Statistics, W. H. Freeman & Co., New York, 1993, p. 398]
CCPM 充分利用統計的聚集法則，使用加在路徑末端的緩衝，來保護專案免於受到在一條活動路徑上，個別活動的共同原因的不確定性影響，緩衝出現在專案計畫就像是活動，但沒有指定的工作。
協合併入的路徑 (Subordinate Merging Paths)
大多數專案有多個活動路徑，所有的活動路徑在專案結束前必須併入關鍵要徑。通常路徑常在接近專案末端處合併，像『組合』或『測試』的作業常在接近專案結束之處，需要有許多元素集結起來。下面演示一項眾所皆知的專案『現實』的主要原因，即是『許多專案在第一年完成 90% ，而最後的 10% 第二年完成。』
 活動路徑的合併產生一種過濾功用（ filter ），能消除實際的波動，後繼拉成最長的延遲。理由是合併活動路徑表示，要開始後續的活動的作業需要有所有的匯入路徑。因此，直到完成最後的合併工作前，後續活動無法開工。想一想，為了啟動專案關鍵要徑上的一個活動需要三個不同的匯入路徑，這是在許多專案完成過程中，十分常見的組合作業，例如一場重要展覽或會議在開幕當天，所有的事物都必須備妥。通常不同匯入路徑遠超過三個。然而，即使是三個，假如每個有 50% 的機會能在預估的時間內完成，至少有一個會延遲的可能性超過 88%! 即使每個個別的活動完成的可能性是 90% ，至少有一個會延遲的可能性還要 30% ，或幾乎超過三倍。
CCPM 保護關鍵鏈，不受潛在的延遲的影響，以協 合關鍵鏈匯流路徑的方式，即是在每個路徑匯入關鍵鏈之處，設置一個聚集的匯流緩衝（ Feeding Buffer ）。這個作法包含抵達專案末端前，所有併入關鍵鏈的路徑。匯流緩衝提供一種衡量及控制機制，以能保護關鍵鏈，描述如上，圖五演示緩衝如何吸收延遲的路徑。
這項創新使關鍵鏈受匯入路徑的潛在延遲影響降到最小，並且在保持專注於關鍵鏈之際，提供一種衡量匯入路徑的方法。
活動的績效表現 (Activity Performance)
跳出以日期引導的績效表現 ( Elevate Date Driven Performance)
以專案管理來看，主要的局部 [ 或個別 ] 最佳化（ local optimum ）的重要性在於估計每個個別活動的時間。假如在管理上判斷每個活動的表現是，根據每個活動在其所估計的 里程碑日期（ milestone dates ）完成工作的情況而定（局部最佳化），而這對整體專案完成時間有何作用（系統 [ 或整體 ] 最佳化 [ System optima ] ）呢？
幾乎任何專案的分析結果揭露出，人很少會提前交出已提早完成的工作。如果活動皆有 50% 估計時間的保握度，應該期待有 50% 的活動提前完成和交出。如果有 99 % 估計時間的把握度，應該期待有 99% 的活動提前完成和交出。通常，人們會到了里程碑日期 [ 結束日期 ] 才交出大部分完成的活動，還報告一大部分會延遲的工作。為什麼沒看到專案中常有之建設性 的變異（ positive variation ）呢？
大多數是由於執行的資源未能交出大多數之建設性變異。關鍵鏈指出幾個結果，那會導致有系統地發生工作超時的現象，雖然最初已算入大量的意外時間。 Merideth and Mantel (11) 提到，『 … 帕金森定律（ Parkinson's Law ）的作用 .. 無疑又實際的危險。資源執行專案工作幾乎都會延長到填滿多餘的時間。』照高德拉特博 士的說法是，浪費安全時間（ the safety time is wasted ）。 [ 註： (11) Meredith, jack R., and Mantel, Samuel J., PROJECT MANAGEMENT, A Managerial Approach, John Wiley and Sons, Inc., New York, 1995 ]
大多數的工作環境中，如個別活動提早完成，一般很少或沒有獎勵，而在延遲或有品質問題時有很重的處罰。在許多專案環境中，顯然對活動提早完成有抑制作用。按照合約的時程與內容執行工作，如提早完工交出則收入較少。許多公司由組織部門按經費執行任務，就像是執行含時間與內容規格的專案合約。假如組織部門比專案估計時間還早完工，就不能繼續向該專案報帳，必須另找工作給資源做。如果個別資源盡快早完成工作，他們就得做更多事情。這樣的環境促成局部最佳化，表示就會在里程碑日期完工，不會提早。有許多方式能為無法提早完成作辯解。專案經理不優先處理某專案的報告或完工事項，因為還未到期，或資源可以『擦亮蘋果』。結果一樣：人們浪費了原本含在個別活動估計的意外時間。
你是否總是在考試的幾星期前就開始唸書，所以能在考試前一晚提早去睡覺呢？你是否總是在期限前一週就完成書寫報告，以避免圖書館中的想要的書到時找不到，及學校提供的電腦被他人佔用呢？（我上大學時學校提供的電腦不多，所以我得盡早開始寫報告）。
 很多人傾向等到工作變成十分緊急才開始動手，尤其是具有高需求的忙碌人員。即是所有重要的人力，專案經理倚賴他們完成關鍵要徑上的工作。如果工作人員相信在他們的估計時間內有額外的時間，經常在專案初期會願意接受其他有『高優先順序』的工作。這樣則可能浪費掉『加入之意外時間』，迫使他們在排定活動時間的後期才執行大部分的工作。
圖六顯示許多人典型的工作模式。高德拉特博士稱此為『學生症候狀（ the student syndrome ）』。他們在活動時間的前三分之二完成少於三分之一的工作，很可能他們會發現要在剩下的三分之一的時間完成所有工作是有問題的。如果他們已投入超過 100% 產能在三分之一的時間內，來完成三分之二的工作量，不可能他們能在活動期限完工。他們不可能有足夠時間去克服意外問題，例如電腦當機。這樣一來，就會『感到』像是低估了活動需要的時間。
學生症候狀的行為模式是第二個流失活動時間之建設性變異的因素。如上面所描述的因素存在的話，當時間變異發生在活動工作中時，則難加以善加利用。實際上，相對的活動時間一般呈現 歪斜的分佈（ a skewed distribution ），其中平均值確實超出最可能的活動時間（ the Most Likely activity time ）。常常可見超出估計活動時間的情形，很少見到時間多出來的情形。
關鍵鏈專案計畫只提供活動路徑開始的日期，及專案緩衝的結束日期，而專案的其餘部分，計畫提供大概的開始和估計的活動期間（ estimated activity duration ）。對工作超出估計的活動時間，關鍵鏈專案經理不做斷論，只要該資源做到（ a ）一拿到工作就開工，（ b ）以 100% 投入該項工作（無多工情況 [multi-tasking] ），和（ c ）一完工就交出。他們預期有 50% 的活動會超出估計期間。
（待續） |
這篇隨談提到使用 TOC 系統思考工具時的情緒基礎，部分內容摘自一位將 TOC 應用於心理學的專家 （ Limor Winter- Kraemer ） 觀點。 
整不正確的假設思維，解脫情緒約束，再建清晰的思路，以能獲得心智上的高自由度。而 TOC 系統思考與溝通工具就是好方法之一，但是不管方法多好，首先必須下定持續使用的決心，慢慢訓練及調整，否則就無法斷定及驗證是否是一個好方法？！ 
偵測及顯示的雷達，而難度在於人是否能及時察覺變化，或人能不忽視情緒的信號。思考介於情緒信號與行動之間，它應該是最重要的一環，因為接受的信號，經過思考的詮釋與判斷之後，才會有相對的行動。然而，思考是最看不見與摸不到的作用，又在腦中思考的過程速度很快、思考的內容千變萬化，直到看到動作才反向猜測腦中的想法。因此，從情緒信號到產生動作之間，一套系統思考的工具就能協助我們明白的表達思考的內容與過程。以 TOC 的觀點，目的終究為了做出雙贏的判斷，及雙贏的舉動。 