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 充分利用项目活动预估（ Exploit Project Activity Estimates ）
大多数项目经理试图将可能发生的意外时间（ contingency time ），加到每个活动的预估时间，来对应共同原因的变异。他们通常不 载明该 意外时间的存在或数值。人在预估项目活动时间时，通常相信项目经理想要『低风险』的活动时间， 或许是在该活动之预估时间的 80% 到 95% ，或更短的时间就能完成的可能性。图二演示该预估是两倍以上， 50% 的可能性预估。在大多数项目场景，如能准时完成工作，工作人员会感到高兴；如果超过交期，就感觉很差。这样一来，他们会试图预估一个可以有高准时完成可能性的时间。 [ 注： Contingency ， 意外 ： 90% 到 50% 的可能预估（本文的运作定义） ]
 爱德华戴明（ W. Edwards Deming ）的 良师益友， 华特萧华德（ Walter A. Shewhart ）提到 (8) ：
『该注意，统计学家不是在试图对单一估算，做出任何可证实的预言，而是提出在他所选择的估算之应用范围，及其中的特定条件下，整体一连串估计的预测。』
（ “It should be noted that the statistician does not attempt to make any verifiable prediction about one single estimate; instead, he states his prediction in terms of what is going to happen in a whole sequence of estimates made under conditions specified in the operational meaning of the estimate that he chose.” ）
这个观点厘清了，为什么试图处理个别活动预估的不确定性是没效果的。 [ 注： （ 8 ） Shewhart, Walter A., Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Dover Publications, New York, 1986 (Originally published in 1939)]
有些有经验的项目经理说，『工作人员倾向提出乐观的估计（ optimistic estimates ）』。他们的这个主张是基于项目难以准时完工的事例，但是在检验几个理由下，以一概全的论点无法成立。
第一点， 大量的心里学研究显示，人倾向寻找快乐且避免痛苦。 在大多数项目环境，人按交期准时完工，会得到快乐且避免痛苦。几乎没人想要被视为一定会延迟完工的人。期待人会 刻意提出『 乐观估计 』以 引起痛苦，是不合理的。
第二点，人有选择性的记忆。他们容易记得结果最差的案例（痛苦），当然不必定事情总是对他们有利的。人们是否觉得他们总是在银行或超市选到最慢的排队线呢？你真的相信这是真的吗？人也易于忘记以前的东西（见下面的学生症候状）。这样的脑力作用有两种有趣的效果：
- 项目经理选择性地记得，那些超过预估活动时间的案例，因此要加入自己的意外时间。及
- 活动执行者倾向在他们下次估算时增加时间。
第三点，假如低估活动时间是显然的事实，几乎所有的项目都会延迟。假设在活动时间中，大多数潜在的确定变异会回到项目（证据并非如此），如果个别预估低于 50% 的可能性，加上合并活动路径的影响，则可确定成功的可能性会很低。（还有，实际的执行行为会被控制项目进度的举动混淆。这些控制举动可能有助于或阻碍执行的时间绩效。）
当许多项目没法符合交期之际，我们的观察却指出很多的项目准时完成。几乎所有投标的项目准时完成。几乎所有主要会议能如计划进行，问题很少。奥林匹克从未超过项目期限。（建设 亚特兰大 运动场曾有过焦虑的时刻，但终究还是如期使用。）
在超大型项目，里程碑（ milestones ）的绩效显现出活动执行的数据，与高德拉特博士的预言非常接近，大约 80% 的活动里程碑确实如期达成，只有一个或两个较快，其它较慢，含少数很慢的。如有个项目包含大约三十个大型子项目，有些还含有更小的次项目。我的经验显示来自种种类型的组织（数百家）的项目计划，不是未能具体指出机率的数值及对期待之预估时间的信心，和 / 或未能提供预估的量化基础。 项目管理知识体系指南提醒项目经理要提供这些估算，但是对于如何处理却提供很少的指引信息。建筑项目或许是例外，能够取得大量的量化数据。例如，国家建筑评估 家（ the National Construction Estimator(9) ） 使用大量资库，列出许多引起共同原因的变异之潜在因素。项目管理知识体系指南陈述不少这些的不确定项目，会影响到成本估算，通常对时程也会有相同的潜在影响。 [ 注： （ 9 ） Kiley, Martin D., 1997 National Construction Estimator, Craftsman Book Company, 1996 ]
在于个别活动时间的估计上， CCPM 寻找最佳预估，或 50% 可能性。 CCPM 项目经理知道，实际上个别活动的执行时间包含共同原因的变异，因而对个别活动的时间表现，不去批评活动执行者。
充分利用统计法则治理共同原因的变异
（ Exploit Statistical Laws Governing Common Cause Variation ）
项目管理知识体系指南（图表 11-2 ）描述著名的聚集统计法则（ statistical law of aggregation ），『项目变动是个别活动变动的总和』。在统计名词上，变动（ variance ）是标准偏差的平方（ the square of the standard deviation ），通常以『 s 2 』代表，或希腊符号 sigma 平方。对于一个已知的统计分布，需要有一个已知的标准偏差，以提供相关的累计机率。例如，以一个正常分布（ normal distribution ）来看，一标准偏差（ one standard deviation ）代表数据的 67% ，或累计机率，即是有 67% 的结果是落在平均值的一标准偏差内（ within one standard deviation of the mean ）。
统计方法在变动合并上显示，相较于各别保护个别的活动，却能保护一连串的活动，维持相同的机率程度，而需更少的总意外时间。意外时间的聚集作法能大幅降低一连串活动的整体预估时间。想想四个一连串的活动，每个活动的预估时间，在一个时间单位时是 50% 机率，在两个时间单位时是 90% 机率。如果包含每个活动的意外时间，一连串的活动有八个时间单位之长。如果使用聚集法则，能保护整串活动达 90% 机率，透过将个别活动时间排为 50% 的预估值（总共四个时间单位），并在一串活动的末端加上两个时间单位的缓冲，共为六个时间单位。
第二个因素来自操作聚集活动的 中央极限理论（ the central limit theorem (10) ），陈述『当取样数量增加，样本平均值的分布会接近正常分布（ as sample size increases, the distribution of the sample mean becomes closer to the normal distribution. ）』。许多项目活动有 歪斜的 机率分布（ a skewed probability distribution ），即是有绝对小的时间，和一个向右的长尾，表示用了比平均时间更长的时间。这些偏左歪斜的分布一般也表示，超过最常出现或中间的时间。因此，一连串项目的活动较可能有一个对称的分布（ a symmetrical distribution ），而变动比个别活动的代数上总和分布（ the algebraic sum of the individual activity distributions ）小多了。这是事实不管知不知道真正的分布情况。 [ 注： (10) Moore, David S, and McCabe, George P., Introduction to the Practice of Statistics, W. H. Freeman & Co., New York, 1993, p. 398]
CCPM 充分利用统计的聚集法则，使用加在路径末端的缓冲，来保护项目免于受到在一条活动路径上，个别活动的共同原因的不确定性影响，缓冲出现在项目计划就像是活动，但没有指定的工作。
协合并入的路径 (Subordinate Merging Paths)
大多数项目有多个活动路径，所有的活动路径在项目结束前必须并入关键要径。通常路径常在接近项目末端处合并，像『组合』或『测试』的作业常在接近项目结束之处，需要有许多元素集结起来。下面演示一项众所皆知的项目『现实』的主要原因，即是『许多项目在第一年完成 90% ，而最后的 10% 第二年完成。』
 活动路径的合并产生一种过滤功用（ filter ），能消除实际的波动，后继拉成最长的延迟。理由是合并活动路径表示，要开始后续的活动的作业需要有所有的汇入路径。因此，直到完成最后的合并工作前，后续活动无法开工。想一想，为了启动项目关键要径上的一个活动需要三个不同的汇入路径，这是在许多项目完成过程中，十分常见的组合作业，例如一场重要展览或会议在开幕当天，所有的事物都必须备妥。通常不同汇入路径远超过三个。然而，即使是三个，假如每个有 50% 的机会能在预估的时间内完成，至少有一个会延迟的可能性超过 88%! 即使每个个别的活动完成的可能性是 90% ，至少有一个会延迟的可能性还要 30% ，或几乎超过三倍。
CCPM 保护关键链，不受潜在的延迟的影响，以协 合关键链汇流路径的方式，即是在每个路径汇入关键链之处，设置一个聚集的汇流缓冲（ Feeding Buffer ）。这个作法包含抵达项目末端前，所有并入关键链的路径。汇流缓冲提供一种衡量及控制机制，以能保护关键链，描述如上，图五演示缓冲如何吸收延迟的路径。
这项创新使关键链受汇入路径的潜在延迟影响降到最小，并且在保持专注于关键链之际，提供一种衡量汇入路径的方法。
活动的绩效表现 (Activity Performance)
跳出以日期引导的绩效表现 ( Elevate Date Driven Performance)
以项目管理来看，主要的局部 [ 或个别 ] 最佳化（ local optimum ）的重要性在于估计每个个别活动的时间。假如在管理上判断每个活动的表现是，根据每个活动在其所估计的 里程碑日期（ milestone dates ）完成工作的情况而定（局部最佳化），而这对整体项目完成时间有何作用（系统 [ 或整体 ] 最佳化 [ System optima ] ）呢？
几乎任何项目的分析结果揭露出，人很少会提前交出已提早完成的工作。如果活动皆有 50% 估计时间的保握度，应该期待有 50% 的活动提前完成和交出。如果有 99 % 估计时间的把握度，应该期待有 99% 的活动提前完成和交出。通常，人们会到了里程碑日期 [ 结束日期 ] 才交出大部分完成的活动，还报告一大部分会延迟的工作。为什么没看到项目中常有之建设性 的变异（ positive variation ）呢？
大多数是由于执行的资源未能交出大多数之建设性变异。关键链指出几个结果，那会导致有系统地发生工作超时的现象，虽然最初已算入大量的意外时间。 Merideth and Mantel (11) 提到，『 … 帕金森定律（ Parkinson's Law ）的作用 .. 无疑又实际的危险。资源执行项目工作几乎都会延长到填满多余的时间。』照高德拉特博 士的说法是，浪费安全时间（ the safety time is wasted ）。 [ 注： (11) Meredith, jack R., and Mantel, Samuel J., PROJECT MANAGEMENT, A Managerial Approach, John Wiley and Sons, Inc., New York, 1995 ]
大多数的工作环境中，如个别活动提早完成，一般很少或没有奖励，而在延迟或有质量问题时有很重的处罚。在许多项目环境中，显然对活动提早完成有抑制作用。按照合约的时程与内容执行工作，如提早完工交出则收入较少。许多公司由组织部门按经费执行任务，就像是执行含时间与内容规格的项目合约。假如组织部门比项目估计时间还早完工，就不能继续向该项目报帐，必须另找工作给资源做。如果个别资源尽快早完成工作，他们就得做更多事情。这样的环境促成局部最佳化，表示就会在里程碑日期完工，不会提早。有许多方式能为无法提早完成作辩解。项目经理不优先处理某项目的报告或完工事项，因为还未到期，或资源可以『擦亮苹果』。结果一样：人们浪费了原本含在个别活动估计的意外时间。
你是否总是在考试的几星期前就开始念书，所以能在考试前一晚提早去睡觉呢？你是否总是在期限前一周就完成书写报告，以避免图书馆中的想要的书到时找不到，及学校提供的计算机被他人占用呢？（我上大学时学校提供的计算机不多，所以我得尽早开始写报告）。
 很多人倾向等到工作变成十分紧急才开始动手，尤其是具有高需求的忙碌人员。即是所有重要的人力，项目经理倚赖他们完成关键要径上的工作。如果工作人员相信在他们的估计时间内有额外的时间，经常在项目初期会愿意接受其它有『高优先级』的工作。这样则可能浪费掉『加入之意外时间』，迫使他们在排定活动时间的后期才执行大部分的工作。
图六显示许多人典型的工作模式。高德拉特博士称此为『学生症候状（ the student syndrome ）』。他们在活动时间的前三分之二完成少于三分之一的工作，很可能他们会发现要在剩下的三分之一的时间完成所有工作是有问题的。如果他们已投入超过 100% 产能在三分之一的时间内，来完成三分之二的工作量，不可能他们能在活动期限完工。他们不可能有足够时间去克服意外问题，例如计算机当机。这样一来，就会『感到』像是低估了活动需要的时间。
学生症候状的行为模式是第二个流失活动时间之建设性变异的因素。如上面所描述的因素存在的话，当时间变异发生在活动工作中时，则难加以善加利用。实际上，相对的活动时间一般呈现 歪斜的分布（ a skewed distribution ），其中平均值确实超出最可能的活动时间（ the Most Likely activity time ）。常常可见超出估计活动时间的情形，很少见到时间多出来的情形。
关键链项目计划只提供活动路径开始的日期，及项目缓冲的结束日期，而项目的其余部分，计划提供大概的开始和估计的活动期间（ estimated activity duration ）。对工作超出估计的活动时间，关键链项目经理不做断论，只要该资源做到（ a ）一拿到工作就开工，（ b ）以 100% 投入该项工作（无多任务情况 [multi-tasking] ），和（ c ）一完工就交出。他们预期有 50% 的活动会超出估计期间。
（待续） |
这篇随谈提到使用 TOC 系统思考工具时的情绪基础，部分内容摘自一位将 TOC 应用于心理学的专家 （ Limor Winter- Kraemer ） 观点。 
整不正确的假设思维，解脱情绪约束，再建清晰的思路，以能获得心智上的高自由度。而 TOC 系统思考与沟通工具就是好方法之一，但是不管方法多好，首先必须下定持续使用的决心，慢慢训练及调整，否则就无法断定及验证是否是一个好方法？！ 
侦测及显示的雷达，而难度在于人是否能及时察觉变化，或人能不忽视情绪的信号。思考介于情绪信号与行动之间，它应该是最重要的一环，因为接受的信号，经过思考的诠释与判断之后，才会有相对的行动。然而，思考是最看不见与摸不到的作用，又在脑中思考的过程速度很快、思考的内容千变万化，直到看到动作才反向猜测脑中的想法。因此，从情绪信号到产生动作之间，一套系统思考的工具就能协助我们明白的表达思考的内容与过程。以 TOC 的观点，目的终究为了做出双赢的判断，及双赢的举动。 