| 摘要
 对 项目管理知识体系 （ Project Management Body of Knowledge ， PMBOK ）内容的持续改善而言，关键链项目管理 ( Critical Chain Project Management ， CCPM) ) 加入一套扎实的步骤。关键链 （ critical chain ）与关键要径（ critical path ）不同之处包含：
a) 资源依赖性（ resource dependencies ），及
b)
绝不变化（ Never changing ）。
CCPM 改善项目计划，藉由确保可实行性，及免于受到合理之共同原因变异（ common cause variation ）（不确定性，或统计上的波动）的影响。作法是将不确定性 （ uncertainty ） 聚集到，位于项目活动路径 （ activity paths ） 末端的缓冲（ buffers ）。项目缓冲（ Project Buffer ）保护整体项目关键链路径的完成效果，而汇流缓冲（ Feeding Buffers ）保护关键链免受其他汇入路径的影响。缓冲管理（ Buffer Management ）加强项目控制上的衡量与决策机制。实行 CCPM 要求改变资源的操作方式，包含数据导向之活动绩效预估与多任务（ multitasking ），最重要是改善项目经理与执行者的注意力。采用 CCPM 的项目，在时程、成本与内容范畴的表现，确实得到大幅改善。 CCPM 项目的完成时间，与之前的规划及控制方法相较之下，一般少一半的时间。
介绍
项目管理知识体系指南 （ PMBOK Guide ） (1) 记载 以目前的 项目管理知识体系 ( Project Management Body of Knowledge ， PMBOK) 来看， 关键链项目管理（ Critical Chain Project Management ， CCPM ）加强项目规划、执行与控制部分。 CCPM 强调项目的完成时间，也以改善排程的成效，来降低项目的变化与项目成本超支的主因。透过改变项目的规划方式、项目衡量方式、控制系统及某些项目执行团队与支持人员的行为模式， CCPM 得以达到上述结果。
项目执行问题
项目继续呈现高失败率，因而各界不断投入项目执行绩效的改善需求。在 澳大利亚 (2) 曾有人（可能是段时间以前）研究，发现建筑项目八个合约中只有一个如期完成，平均超时百分之四十。 Chun and Kummaraswamy 最近的研究报告中 (3) ，提到香港建筑项目有相似超时情况，『建筑项目的延误情况，在全世界大多数的地方还是很普遍，即使引进尖端的建筑技术，与更有效能的管理技巧，还是如此。』以整体项目来看，相关绩效统计的量化数据似乎 不足，报告中提到的失败项目，未能达到承诺的成本或时程（ cost and schedule ）。新闻报导中有很多大型项目失败的证据，尤其是大型政府的项目（很多国家都有）。个人经验接触到不少大公司所管理的许多项目，而未能达成项目目标的失败比率也不低。
有文献将项目失败归因于许多潜在的原因（ 4 ），有些部分与其他报告相同，而通盘的一致性只有小部分。在研究失败项目的文献中，没看到试图区别是共同原因变异或是特殊原因变异（ common cause and special cause variation ）（见下文）。以国际上许多类型的项目经验而论，多将执行项目的难度指向项目管理系统（ project management system ），视其为头号造成困难的 可疑因素。
Theory of Constraints （限制 / 制约 / 约束理论）
CCPM 来自将 Theory of Constraints 应用 于项目管理。 Theory of Constraints 的 精髓首先出现在 高德拉特博士（ Dr. Eliyahu Goldratt ） 的畅销书『目标』 (5) 。『目标』演示一套工厂管理的改善系统，对于许多企业已有，而且持续发生中，大幅的改善影响。
高德拉特博士称他所创的系统改善方法为 Theory of Constraints （限制 / 制约 / 约束理论），或简称为 TOC 。 高德拉特博士以科学方法来创立 TOC ，他说『任何系统必定有一个限制，否则产出会没有极限的增加，或是归零 （ Any system must have a constraint. Otherwise, its output would increase without bound, or go to zero. ） 』。大多数人都能接收这个论点，是个 不证自明的事实。令人惊讶的事情是，从这个论点产生的效果， TOC 的影响程度已被与牛顿发现的运动定律（ the laws of motion ）相提并论。
『目标』的主要讯息是聚焦（ Focus ），聚焦在企业的目标。聚焦在妨碍达成企业目标的限制。『目标』总结出五项聚焦步骤（ the Five Focusing Steps ），适用于任何实体系统（ physical system ），包含之步骤有：
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指出系统限制 （ IDENTIFY the system constraint. ）
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决定如何充分利用系统限制 （ EXPLOIT the system constraint. ） [ 加注： Decide how to EXPLOIT the system's constraint ]
- 所有非限制资源要全力配合步骤二所作的决策 ( SUBORDINATE everything else to the system constraint.) [ 加注： SUBORDINATE everything else to the above decision ]
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系统限制升级 （ ELEVATE the system constraint
- 如果在前面步骤中发现新的限制，重复这个程序， 回到步骤一，不要让惰性 ( 典范 ) 成为系统限制 （ If, in the previous step, a new constraint has been uncovered, repeat the process. Do not let INERTIA become the system constraint. ）
一部份是因为 高德拉特博士著作目标是以工厂的生产线为背景，从事项目管理的群众无法理解其中论述，亦适用于项目管理的重要意义，出版关键链则导正了这个情况。书中描述应用 TOC 系统理论，从应用于改善生产管理到改善项目管理。我形容关键链（ Critical Chain ）即为关键链项目管理（ Critical Chain Project Management ， CCPM) 。
自从在 1990 年代早期起，高德拉特博士与他的同僚开发并 仔细定义 CCPM 的应用。 Dee Jacob 是 the Avraham Y. Goldratt Institute 的执行董事，她是主要的开发人，首先于某 Fortune 500 公司成功实践 CCPM ，之后便有许多公司采用，并得到良好的成效。 CCPM 现在已有许多丰富经验及成功案例的记录，将 CCPM 与 PMBOK 搭配，成为一套普遍适用的改善方法，以利项目执行者提升项目的多元绩效。
接下来的讨论，依照上述之聚焦步骤。
指出项目的限制（ Identify the Project Constraint ）
TOC 指出的项目限制，称为关键链（ Critical Chain ），或是『一系列依赖的事件妨止项目在较短期间内完成。决定关键链时资源依赖性与任务依赖性一样重要。 （ The sequence of dependent events that prevents the project from completing in a shorter interval. Resource dependencies determine the critical l chain as much as do task dependencies ）』
从时程（ schedule ）来看定义项目的限制，推论时程对项目成本与项目内容的影响。这三个条件具有依赖性，当时程拉长而内容不变，成本通常增加。当内容增加而成本（或资源）不变，时程倾向拉长。当内容增加而时程不变，成本倾向增加。
关键要径规划（ Critical Path project planning ）经常有隐藏的假设，这便说明项目具有潜在的资源限制。一种被采用的方式是，首先找出关键要径，接着执行资源平准（ resource leveling ）。网络图专家知道，没有 最理想的 平准 算法（ leveling algorithms ）。在有些网络架构，某些资源 平准 算法得到很差的结果。对于大多数的网络图，使用资源 平准 算法拉长整个项目时程。因而，很少数项目使用资源 平准工具。
图一演示一个典型的 决定性的项目时程（ deterministic project schedule ）。颜色代表特定的资源。项目计划指出最后的活动（ activity ）是一个关键要径的活动。资源平准已消除其他的关键要径。这是使用资源平准方法，经常可见的结果。
图一：例子 – 资源平准的关键要径时程表  由于 资源限制经常是重大的项目限制， TOC 方法在进行项目规划时，总是会考虑资源限制。因此，关键链定义整体项目的最长路径（限制），包含资源依赖性的因素，在决定项目关键链时，化解所有资源限制。项目关键链在活动与活动间，可能有间隙。 CCPM 的改善结果不是视项目中的重要资源限制，或资源冲突的处理情形而定。他们应用于任何项目之理由列举如下。一个没有资源限制的项目，关键链与关键要径的最初活动路径相同。下面描述大不相同的项目计划。
项目管理知识体系指南之关键要径定义，陈述关键要径可能在执行项目的过程中改变。这是当其他路径遭遇延迟时，而再次定义到完成项目的最长零浮时（ zero float ）路径。关键链则在项目执行期间不改变。这一部份是定义的事情，但大多数是整体关键链计划建构程序的结果。五项聚焦步骤的下一步是开发与使用 CCPM ，藉由聚焦于一段已知的时程，充分利用限制，以得到最大的效益。
充分利用（ Exploit ）
充分利用共同原因的变异（ Exploit Common Cause Variation ）
戴明 博士（ W. Edwards Deming ）的渊博知识（ Profound Knowledge ）论述中，包含『变异的理解（ an understanding of variation ）』。 (7) 他定义两类变异：
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共同原因的变异：原因是 内含于系统，管理的责任。
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特殊原因的变异：特殊原因是由于某组的工作人员，或是某特别的生产人员，或是某特别的机器，或是某局部的情况。
戴明 博士注意到，管理人经常没理解两类变异的基本不同之处，而使的许多系统更糟。他也注意到，『在我的经验中，我预估大多数麻烦与大多数改善的可能性，算起来大概是：
-
94% 归属于系统（管理的责任）
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6% 归属特殊因素。』
在活动（ activity ）的执行期间，项目有共同原因的变异。虽然执行个别活动的时间，可能彼此独立，项目活动网络定义出活动间的依赖性。透过项目逻辑的定义，在前面的活动没完成前，后面的活动无法开始（大多数经常是完成到开始 [finish-to-start] 的活动连结。）
高德拉特博士的生产改善，善用统计上的波动现实及依赖事件。图二演示典型的活动执行的时间分布。实心曲线（左边 纵坐标）呈现在 横坐标上 一段时间的或然率（ probability ）。点线呈现活动及时完成的累计或然率，少于或是等于纵坐标上的时间。注意到，分布的左边 偏斜，及右边长尾，这是许多项目活动的典型共同原因的变异。
图二，典型项目活动的运行时间之或然率分布，呈现最小时间，左边偏斜，及 右边长尾。
Figure 2: Typical project activity performance time probability
distributions show a minimum time, left skew, and a long tail to the right.
对特定项目活动，实际执行过程中的波动（ Fluctuations ）可能比生产机器，或人工重复操作同样零件的波动大多了。项目活动网络清楚地呈现项目中许多依赖关系。拿任何项目与生产线相比，会发现即使是中型大小的项目，有较多的依赖关系。由此观察推论，改善生产线的逻辑应该也适用于改善项目管理。
在活动执行中的共同原因的变异，不是个例外的事件，例如各别的项目风险事件。 PERT （Program Evaluation and Review Technique， 计划评核术 ） 试图预估这个共同原因变异的影响，使用三个活动期间预估（ activity duration estimates ）方式，然而由于种种理由并不成功。 项目管理知识体系指南及文献还是陈述这个方式，虽然现今使用的不多。『 PERT 图』在许多项目的文献中皆有记载，在许多项目软件系统也是如此，仅是用于呈现项目网络的逻辑，与时间无关，没应用到三种时间预估。有些项目使用模拟方法及 蒙地卡罗分析法（ Monte Carlo analysis ） ，于评估活动时间与成本不确定性 的影响情况。这些方法提出预估不确定性的方式，但没提出一套管理不确定性的有效系统化的方法。
CCPM 以共同原因的变异为改善项目管理系统的主要因素，而其程序消除可识别的特殊原因的变异，含资源不可得的情况与共同的资源行为模式，含学生症后状（ student-syndrome ）及多任务（ multi-tasking ）。 CCPM 项目经理使用资源旗（ resource flags ），去指出与确保在关键链上资源的可得性。
图三：例子 – 关键链时程指出计划的主要 特征
（待续） |
是的，更加 深谋远虑的经营方式。如果观察美国与欧洲大多数经营方式，他们专注于削减成本（ cutting costs ）。所以中国近年来基本上提供无限的产能及低成本，但是无论削减多少，无法据此竞争。欧美制造商面对这样的沉重负担。