| 高經濟成長加深市場競爭與顧客服務的需求程度，迫使銀行界得重新評估其改善營運效率與獲利的技術與能力。
 近年來，由於商業全球化的效應，科技快速進展與顧客的高等服務需求，服務產業面對嚴重的競爭壓力。以當前市場上的競爭情況來看，服務機構使用的策略要素包含品質 (quality) 、可得性（ availability ）、顧客服務（ customer service ）及時間（ time ）。為了加強他們在全球市場上的競爭優勢，世界級的服務機構必須持續尋找改善這些要素之成效的方式。
在製造產業，各種現代管理哲學及技術已開發且被成功應用。當前服務機構所面對的競爭壓力，相似於製造產業在過去十年所遭遇的情況。鑑於傳統製造業的成功轉型，尤其是汽車產業，鼓舞服務機構去評估那些成功應用於製造業的解決方案，是否可適用於服務業的問題。
銀行業之發展（ Developments Within Banking ）
近年來美國的銀行產業有大幅變化，除了服務上的競爭壓力之外，尤其是銀行產業經歷一波劇烈的併購潮。併購後一般會採去營運整併，目的在於刪除無成本效益的運作。這些情況加重銀行得提升運作效能的壓力。
美國銀行基本的運作與競爭範圍是地方性與區域性。 [1] 近年來，財務機構（例如，投資機構， S ＆ Ls ，及信用合作社 [credit unions] ）開始提供各種原本只有銀行才有的服務產品。這樣的發展趨勢衝擊到銀行業的市場競爭，即使是一些小地方的市場也受波及。例如，科技發展的結果，位於偏遠城鄉的顧客，能接觸到全國性和 / 或國際性的銀行機構，以滿足其銀行服務需求。回應市場需求，銀行開始放寬他們的產品線，包含非傳統產品，如 債券、保險及理財服務。 [2]
科技的影響。電腦與通訊技術的進展，為銀行業創造機會去開發積極的策略，以強化其競爭局勢。領頭的銀行已採用現代化的技術，於新產品推出和改善作業程序的效率，典型的改善焦點在於降低辦理交易的時間、提高辦理手續的正確度，和降低書面工作。近年來這些科技已成為所有財務機構皆 負擔得起的且現成可用，並非只適用於大型銀行。財務機構經常的選擇是獲得新科技，而不需大幅調整既有的作業程序。
顯然可見，僅僅取得新科技尚不足以強化銀行的市場競爭優勢。因而必須開發 有條理的科技導入與管理策略，以專注於程序改善為焦點，提升顧客滿意度。這些策略也必須指出目前及未來的顧客需求，及開發科技的計畫，以能有效支撐相關需求。銀行能具體落實這樣的任務，就會成為市場的領導者。根據最近的一份調查， 40% 的製造業經理人及 80% 的服務業經理人知道，為了更強的競爭力必須改變 (change) 。此外， 50% 的服務業經理人，對於他們的企業知道如何管理改變 (manage change) 有信心。
研究人員建議組織採用現代管理方式，例如全面品質管理（ total quality management ， TQM ），及 企業程序改造（ business process reengineering ， BPR) 等工具，以利達成競爭優勢 [4] 。限制理論（ theory of constraints ， TOC ）已成功使用全球很多的製造機構，並改善相關的競爭力。然而，應用於服務產業的案例並不多見。銀行常常面對限制（ constraints ），而難以達到更高成效。這些組織能指出、排出優先順序及應用 TOC 準則來管理限制。本文將探討銀行業如何應用限制管理的準則，改善作業程序以取得競爭優勢。
銀行產業的分析（ Analysis of the Banking Industry ）
相當少的服務機構，能成功地同時操作多地點與多項服務的擴展策路。 [6] 美國銀行擴展的選擇，不是在其他地點複製既有的服務方案，就是在既有地點增加服務項目，這樣能增加成功機率。藉由建立分行的擴展方式，需要建設新的設施，或取得和改建既有設施，以符合特定的銀行業務需求。建設新設施是昂貴的，且需要長的建設時間。取得和改建既有設施，相較於建造新設施，可能所需的時間短多了，但是可能更加昂貴。近來的科技發展比多地點策略，使銀行能更便宜及更快地接觸目標市場區塊，因此多地點策略不具吸引力。
銀行提出的方案典型上要求使用相似的程序與資源，例如，在汽車貸款、房屋貸款及信用卡申請程序中，信用查核是必要的作業，在於資訊的作業程序與人員的專業職能方面，這些服務產品大多相同。 而業務所需資源的共通性，使銀行傾向以既有的分行提供更多種類的服務產品。多服務項目的策略可使資源有更好的使用，因而新服務能快速低價上市。雖然，多服務項目的策略比多地點的策略好，但是並未建立銀行的持續競爭優勢。這是由於競爭對手具有世界級的能力，能夠隨即快速地複製任何上市的服務產品。銀行業務中的一套持續競爭優勢，只能藉由開發與實踐一致的策略來強化營運的優秀表現。
銀行使用成本、彈性、時間及品質的構面來爭取顧客。為了有效地以價格競爭，銀行必須給予低價的交易。 以金錢為競爭的基礎來看， 額外的賣點是銀行提供能吸引顧客的存款報酬率。彈性則涉及銀行系統的能力，為了符合與超越顧客的期待，推出具成本效益的新產品。時間構面強調新產品能盡快上市，及如何儘速送交產品。品質構面涉及產品設計相關的部分、產品送達顧客的程序、及售後服務（維繫顧客關係）。
為了留住顧客及擴展顧客基礎，銀行必須改變他們的產品與程序，以能符合和超越顧客的期待。不是藉由持續改善，就是創新顧客認為重要的事物，即能達成改變。銀行已大量使用科技來改進效率，以價格支撐競爭。然而，價格難以維持競爭優勢，因為低價策略競爭對手易於跟進。顯然地，價格本是訂單勝利的判定標準，已變成訂單合格的判定標準。策略上的彈性與品質的一致性，在 1990 年代，成為日益重要的競爭利器。 [7] 以時間為基礎的競爭力，和產品與程序創新，也成為越加重要的競爭因素。
銀行忙於提升市場佔有率，經常忽略有利於留住既有業務的要素。例如，銀行試圖跟進競爭對手的產品方案，而沒分析其背後程序的機能。根據一篇 1993 年的文章，顧客對不良程序比不良產品或服務更不滿意。這顯示銀行急於推出競爭對手的產品，而常常忽視程序的機能。
科技進步消除一家機構之實體地點的重要性，結果是現今使用個人電腦及 ATMs ，能從遙端操作銀行交易業務。結果是更細膩的服務需求，與為了時間及便利的理由，顧客傾向在一家銀行從事他們所有的業務（例如，薪資存款，房屋貸款，支票，金融證券）。假如任何需要的產品無法依照顧客期待達成的話，銀行則有流失顧客的風險。科技進步加上財務服務產業的激烈競爭，使得顧客容易且很快能轉換銀行。
顯而易見，顧客不滿意與流失客戶是直接與銀行內部的程序有關。而改進程序的努力，銀行通常使用增加式的改進方式（ incremental improvement approaches ）。研究人員建議除了增加的方式，為了改進其程序，銀行應該追求突破。 [9] 限制理論（ theory of constraints ）能用於指出候選程序，以實踐增加式和根本的轉型，將於後續內容討論。
TOC 的原則（ Principles of TOC ）
為了改進組織的績效表現， TOC 包含指出與管理限制（ constraints ）。這些限制可分類如下：
市場、材料、產能、物流、管理及行為上的限制。 [10] 市場限制一般以 人口統計學及社經因素來定義，例如，一個退休社區非常不可能使用先進的電腦科技產品。材料限制一般在如銀行的服務機構並不是主要的角色，然而材料短缺，例如表格，會降低有效的『有效產出（ throughput ）』。 [11] 銀行內的產能限制來自不足的人力和設備，而物流限制來自關於物料的流動，例如支票處理。管理限制在於控管不利於系統績效的策略與政策，例如，每張兌現支票都需經主管認可，會拉長處理支票的時間。行為上的限制包含員工的行為，為了滿足管理層的要求，可能對顧客有負面影響。
TOC 的概念基於組織總是面對限制的前提，限制阻礙達到更高的績效層次。 TOC 有助於指出發生在組織內之程序的最弱元素，即是限制。亞力高德拉特於其所創之限制理論中，建議五步聚焦程序（ a five-step focusing process ） [ 註： the five-focusing steps ，五項聚焦步驟 ] ，以記載和定義程序 。 [12] 這些步驟如下：
- 指出系統的限制（ Identify the system's constraints. ）
- 決定如何充分利用系統的限制（ Decide how to exploit the system's constraints. ）
- 一切作為配合上述的決定（ Subordinate everything else to this decision. ）
- 升級系統的限制（ Elevate the system's constraint. ）
- 如果任何系統的限制已移動，回到第一步。（ If any of the system's constraints has been violated, go back to Step 1. ）
為了決定行為對組織的影響，高德拉特 [1990] 定義下列的績效指標：有效產出（ throughput ， T ），庫存投資（ inventory investment ， I ），及營運費用（ operating expenses ， OE ）。 有效產出是系統透過銷售產出金錢的速率（ Throughput is the rate at which the system generates money through sales. ）。庫存是金錢，系統投資於購買製造有效產出的事物，除了人工與管理費用（ Inventory is the money the system invests in purchasing items needed to generate throughput, except for labor and overhead. ）。營運費用是所有的金錢，系統用於製造有效產出（ Operating expenses is all the money the system spends generating throughput. ）。這些績效指標已用於製造產業，其中 T ， I 及 OE 易於量化。因此，組織提升投資報酬率（ return on investment ， ROI ）的利益目標，定義如下：
ROI = (T-OE)/I (1)
照高德拉特的說法，每個營利組織的目標是為了賺錢，能藉由提升 ROI 來達成這個目標，則需要提升 T ，降低 OE ，或降低 I 能提升 ROI 。
以 TOC 方式管理產業組織與傳統方式的主要不同之處，在於給予這三個指標的相對優先順序。當大多數的管理人認為這三個指標都重要，傳統的方式傾向認定營運費用是最重要的。而 TOC 設定不同的優先順序，且建議有效產出應該列於優先順序之首，接著庫存與營運費用。為了改進，組織應該首先努力提升有效產出，然後降低庫存和降低營運費用。組織的產品或服務在競爭市場的表現如何是有效產出的表現。由於有效產出是唯一影響 ROI 的外在元素，應該被升格為最重要的指標。一旦，組織將其改進聚焦於提升有效產出，那麼對有效產出和獲利能力造成負面影響的限制能被指出與消除。
TOC 於銀行之應用 （ The Application of TOC In Banks ）
在銀行業務上，前面所提的三個績效指標定義如下：
有效產出是銀行系統製造收入的速率，以提供與目標一致的服務方式。銀行業的有效產出能來自將資金投入相關市場，例如顧客借貸、機構借貸、房地產及投資機構。進而，銀行藉由提供各式服務，像是匯款、外匯交易及銀行本票等，以產生金錢收入。
營運費用包含所有金錢，銀行用於產生有效產出的過程。這些費用包含所有直接與間接的費用，除了在市場上取得的金錢成本。
庫存投資是銀行用於獲得必要資金，以利產生有效產出的金額。庫存投資包含本金 (principal amount) 與如有需要支付的利息（ interest ）。應該注意到，銀行業務的主要輸入（庫存物）與輸出物全都是金錢。銀行使用來自存款的金錢，將之投資於不同風險程度的 投機活動（ ventures ）。與製造業不同，銀行不需要將產品的實體庫存物，藉由銷售轉換成金錢。因此，銀行產生有效產出的過程比製造業短多了。直覺上，銀行想要成長的話，應該不難將來自市場上存款者的金錢，不設限地投資，而製造業普遍面對市場對其產品的有限需求。因此，由於他們的市場本質，相較於製造業，銀行業有更強的動機去增加其輸入與輸出總量。
從輸入端來看，銀行一般依照比率（ rate ），根據顧客的存款金額與期限長度，提供服務方案。傳統的支票帳戶不支付利息，以帳戶的存款金額為限，隨時可以取款。相較於短期存款，長期存款支付較高的利息。相較於製造業，銀行業必須支付較高的價格，以取得大量存款（ 換言之，量化酬金 [ quantity premium ] 與量化折扣之差別 [ quantity discount ] ）。 從輸出端來看，銀行必須管理其投資風險（ investment risk ）。假如，他們對單一專案大金額投資（而非多個小金額投資到多個專案），由於高風險，他們期待高報酬。
顧客執行各種交易，包含直接薪資存款、匯款及貸款，他們一般喜歡就在一家銀行辦事。顧客提供銀行存款，經常也向同一家銀行貸款，前者影響銀行的輸入，後者影響銀行的輸出。因此，在輸入與輸出端，銀行與其顧客間有緊密的連結。相似的供應者 - 製造者 - 顧客關係並不存在於製造業。
增加貸款人與投資專案，能增加有效產出，也能加強增加交易的數量與金額。藉由運作更有效率，能降低營運費用（例如，透過科技投資）。藉由降低借貸成本，能降低庫存投資。如之前所提，由於銀行對短期與小額存款給予低利率，有利於銀行吸引大量小與短期的存戶，而能提高交易量。
一個特殊範例。一個服務產業的例子，成功地實現 TOC 準則，一家位於美國中西部的銀行。該銀行確認他們的最弱一環是 抵押借款 部門（ mortgage department ），銀行處理個別的住家 借款申請案子，需要很長的時間，銀行想要降低平均的處理時間到三星期。為了達到這個目標，銀行管理層決定使用 TOC 的五步聚焦程序（ the five-step TOC focusing process ）。首先，成立一個跨部門的八人小組，建立一個抵押借款改善團隊（ the mortgage improvement team ， MIT ），人員來自分行內不同部門階層及其他分行。這個團隊曾是銀行的持續品質改善方法（ continuous quality improvement (CQI) methodology ）的首班領航者。
這個團隊訂出兩組基本的顧客群：一組支付 20% 或更多房屋 抵押借款保險金額（ home mortgage insu ran ce ），與另一組支付少於 20% 。在這個實例中，焦點在於那些顧客支付少於 20% 房屋 抵押借款保險金額的顧客。
該團隊使用流程圖法（ flow charting ），作為分析程序的工具。開始呈現出改善的複雜度是，使用太長的時間於驗證就業（ employment ）、執行評量 (conduct appraisal) 及調查 (surveys) 等工作。在進一步分析與討論之下，由於前述的活動彼此獨立，他們的問題應該立刻被處理。這是 MIT 生命中的一個關鍵轉捩點。此外，完成五步聚焦法的第一步，聚焦與找出最弱一環。
下一步是充分利用系統限制，換句話說，如何降低用於驗證就業（ employment ）、執行評量 (conduct appraisal) 及調查 (surveys) 等工作的時間？該團隊從收集的數據中得知，有幾個不同的方法能縮短處理程序（驗證就業、執行評量及調查）的時間。
例如，以就業驗證來說，該團隊建設一套目前最好的方法，以利取得人事資料。接著，該團隊知道有些情況，公司得花兩星期去證實員工雇用情況。對這個問題的一個解決方案是， 貸款承辦人要求申請人提出其他的文件，像是過去兩年的 W-2 報稅表格，及上個月的薪資單據等可行的方案。縮短 評量及調查時間的 相似的解決方案也被建立。
上面的例子不僅說明，銀行如何充分利用限制，而且人員如何協調他們的作法，以使限制發揮出更高的績效層次。第三步是搭配第二步的決定，表示每個人支持第二步所找出與充分利用限制的決定。進而，這些作法會造成 OE 及 I 下降，而 T 升高。
當充分利用與搭配限制的步驟已採用，而需求太高，額外的驗證時間利於效益，則採取第四步。第五步是一旦前四步都完成了，不允許惰性（ inertia ）成為系統的限制。換句話說，銀行應該尋找新的限制，重新使用五步聚焦法，不要為成就自滿。銀行在抵押貸款部門還在發掘新方法，去搭配與充分利用限制，還未達到需要更多其他改善的時候。
結語（ Conclusion ）
TOC 提出的概念能有效用於 確認組織的目標，找到限制並使之達到最高績效，與開發務實的績效指標，以引導輔助程序改善。銀行中的限制經常在於政策與程序（ policies and procedures ），而非設備產能。最後，衡量有效產出，營運費用及庫存，對於 TOC 應用銀行而言全都是很重要的指標。
備註（ Notes ）
- M. Madan, "Increasing Customer Focus in Banks: A US Perspective," in Proceedings of Quality for European Integration Conference Poznan (Poznan, Poland: Academy of Economics, 1996), pp. 301-304.
- S.J. Bartell, "Building Strong Customer Relations," Bank Marketing, June 1993, pp. 1619.
- J. King, "Reengineering Repercussions," Computerworld 27, June 28, 1993, p. 49.
- M. Madan, "Business Process Reengineering in the Service Sector: Increasing Customer Satisfaction in the Banking Industry," in Proceedings of GLOCOSM (Bangalore, India, 1996), pp. 267-272.
- J. Motwani, D. Klein, and R. Harowitz, "Application of TOG in the Service and Not-for-Profit Sector: Part II," in Managing Service Quality, 2, 1996.
- R.B. Chase and N.J. Aquilano, Production and Operations Management (Chicago: Richard D. Irwin, 1995).
- A.V. Roth and M. Verde, "Customer-Perceived Quality Drives Retail Banking in '90s," Bank Management, November 1991, pp. 29-35.
- C.B. Furlong, "12 Rules for Customer Retention," Bank Marketing, January 1993, pp. 14-18.
- G. Schneider, "Customer Satisfaction Is a Continuing Journey," Trust and Estates, September 1993, pp. 42-44.
- S. Narasimhan, D. W. McLeavey, and P. Billington, Production Planning and Inventory Control, Second Edition (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1995).
- "Throughput" is defined by Goldratt as "the rate at which the system generated moey through sales."
- E.M. Goldratt Theory of Constraints (Croton-on-Hudson, N.Y.: North River Press, 1990).
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一位銀行投資員看到一位漁夫及船上的魚，說：『你好，辛苦了，補多久了呢？』 