| 高经济成长加深市场竞争与顾客服务的需求程度，迫使银行界得重新评估其改善营运效率与获利的技术与能力。
 近年来，由于商业全球化的效应，科技快速进展与顾客的高等服务需求，服务产业面对严重的竞争压力。以当前市场上的竞争情况来看，服务机构使用的策略要素包含质量 (quality) 、可得性（ availability ）、顾客服务（ customer service ）及时间（ time ）。为了加强他们在全球市场上的竞争优势，世界级的服务机构必须持续寻找改善这些要素之成效的方式。
在制造产业，各种现代管理哲学及技术已开发且被成功应用。当前服务机构所面对的竞争压力，相似于制造产业在过去十年所遭遇的情况。鉴于传统制造业的成功转型，尤其是汽车产业，鼓舞服务机构去评估那些成功应用于制造业的解决方案，是否可适用于服务业的问题。
银行业之发展（ Developments Within Banking ）
近年来美国的银行产业有大幅变化，除了服务上的竞争压力之外，尤其是银行产业经历一波剧烈的并购潮。并购后一般会采去营运整并，目的在于删除无成本效益的运作。这些情况加重银行得提升运作效能的压力。
美国银行基本的运作与竞争范围是地方性与区域性。 [1] 近年来，财务机构（例如，投资机构， S ＆ Ls ，及信用合作社 [credit unions] ）开始提供各种原本只有银行才有的服务产品。这样的发展趋势冲击到银行业的市场竞争，即使是一些小地方的市场也受波及。例如，科技发展的结果，位于偏远城乡的顾客，能接触到全国性和 / 或国际性的银行机构，以满足其银行服务需求。响应市场需求，银行开始放宽他们的产品线，包含非传统产品，如 债券、保险及理财服务。 [2]
科技的影响。计算机与通讯技术的进展，为银行业创造机会去开发积极的策略，以强化其竞争局势。领头的银行已采用现代化的技术，于新产品推出和改善作业程序的效率，典型的改善焦点在于降低办理交易的时间、提高办理手续的正确度，和降低书面工作。近年来这些科技已成为所有财务机构皆 负担得起的且现成可用，并非只适用于大型银行。财务机构经常的选择是获得新科技，而不需大幅调整既有的作业程序。
显然可见，仅仅取得新科技尚不足以强化银行的市场竞争优势。因而必须开发 有条理的科技导入与管理策略，以专注于程序改善为焦点，提升顾客满意度。这些策略也必须指出目前及未来的顾客需求，及开发科技的计划，以能有效支撑相关需求。银行能具体落实这样的任务，就会成为市场的领导者。根据最近的一份调查， 40% 的制造业经理人及 80% 的服务业经理人知道，为了更强的竞争力必须改变 (change) 。此外， 50% 的服务业经理人，对于他们的企业知道如何管理改变 (manage change) 有信心。
研究人员建议组织采用现代管理方式，例如全面质量管理（ total quality management ， TQM ），及 企业程序改造（ business process reengineering ， BPR) 等工具，以利达成竞争优势 [4] 。限制理论（ theory of constraints ， TOC ）已成功使用全球很多的制造机构，并改善相关的竞争力。然而，应用于服务产业的案例并不多见。银行常常面对限制（ constraints ），而难以达到更高成效。这些组织能指出、排出优先级及应用 TOC 准则来管理限制。本文将探讨银行业如何应用限制管理的准则，改善作业程序以取得竞争优势。
银行产业的分析（ Analysis of the Banking Industry ）
相当少的服务机构，能成功地同时操作多地点与多项服务的扩展策路。 [6] 美国银行扩展的选择，不是在其它地点复制既有的服务方案，就是在既有地点增加服务项目，这样能增加成功机率。藉由建立分行的扩展方式，需要建设新的设施，或取得和改建既有设施，以符合特定的银行业务需求。建设新设施是昂贵的，且需要长的建设时间。取得和改建既有设施，相较于建造新设施，可能所需的时间短多了，但是可能更加昂贵。近来的科技发展比多地点策略，使银行能更便宜及更快地接触目标市场区块，因此多地点策略不具吸引力。
银行提出的方案典型上要求使用相似的程序与资源，例如，在汽车贷款、房屋贷款及信用卡申请程序中，信用查核是必要的作业，在于信息的作业程序与人员的专业职能方面，这些服务产品大多相同。 而业务所需资源的共通性，使银行倾向以既有的分行提供更多种类的服务产品。多服务项目的策略可使资源有更好的使用，因而新服务能快速低价上市。虽然，多服务项目的策略比多地点的策略好，但是并未建立银行的持续竞争优势。这是由于竞争对手具有世界级的能力，能够随即快速地复制任何上市的服务产品。银行业务中的一套持续竞争优势，只能藉由开发与实践一致的策略来强化营运的优秀表现。
银行使用成本、弹性、时间及质量的构面来争取顾客。为了有效地以价格竞争，银行必须给予低价的交易。 以金钱为竞争的基础来看， 额外的卖点是银行提供能吸引顾客的存款报酬率。弹性则涉及银行系统的能力，为了符合与超越顾客的期待，推出具成本效益的新产品。时间构面强调新产品能尽快上市，及如何尽速送交产品。质量构面涉及产品设计相关的部分、产品送达顾客的程序、及售后服务（维系顾客关系）。
为了留住顾客及扩展顾客基础，银行必须改变他们的产品与程序，以能符合和超越顾客的期待。不是藉由持续改善，就是创新顾客认为重要的事物，即能达成改变。银行已大量使用科技来改进效率，以价格支撑竞争。然而，价格难以维持竞争优势，因为低价策略竞争对手易于跟进。显然地，价格本是订单胜利的判定标准，已变成订单合格的判定标准。策略上的弹性与质量的一致性，在 1990 年代，成为日益重要的竞争利器。 [7] 以时间为基础的竞争力，和产品与程序创新，也成为越加重要的竞争因素。
银行忙于提升市场占有率，经常忽略有利于留住既有业务的要素。例如，银行试图跟进竞争对手的产品方案，而没分析其背后程序的机能。根据一篇 1993 年的文章，顾客对不良程序比不良产品或服务更不满意。这显示银行急于推出竞争对手的产品，而常常忽视程序的机能。
科技进步消除一家机构之实体地点的重要性，结果是现今使用个人计算机及 ATMs ，能从遥端操作银行交易业务。结果是更细腻的服务需求，与为了时间及便利的理由，顾客倾向在一家银行从事他们所有的业务（例如，薪资存款，房屋贷款，支票，金融证券）。假如任何需要的产品无法依照顾客期待达成的话，银行则有流失顾客的风险。科技进步加上财务服务产业的激烈竞争，使得顾客容易且很快能转换银行。
显而易见，顾客不满意与流失客户是直接与银行内部的程序有关。而改进程序的努力，银行通常使用增加式的改进方式（ incremental improvement approaches ）。研究人员建议除了增加的方式，为了改进其程序，银行应该追求突破。 [9] 限制理论（ theory of constraints ）能用于指出候选程序，以实践增加式和根本的转型，将于后续内容讨论。
TOC 的原则（ Principles of TOC ）
为了改进组织的绩效表现， TOC 包含指出与管理限制（ constraints ）。这些限制可分类如下：
市场、材料、产能、物流、管理及行为上的限制。 [10] 市场限制一般以 人口统计学及社经因素来定义，例如，一个退休小区非常不可能使用先进的计算机科技产品。材料限制一般在如银行的服务机构并不是主要的角色，然而材料短缺，例如表格，会降低有效的『有效产出（ throughput ）』。 [11] 银行内的产能限制来自不足的人力和设备，而物流限制来自关于物料的流动，例如支票处理。管理限制在于控管不利于系统绩效的策略与政策，例如，每张兑现支票都需经主管认可，会拉长处理支票的时间。行为上的限制包含员工的行为，为了满足管理层的要求，可能对顾客有负面影响。
TOC 的概念基于组织总是面对限制的前提，限制阻碍达到更高的绩效层次。 TOC 有助于指出发生在组织内之程序的最弱元素，即是限制。亚力高德拉特于其所创之限制理论中，建议五步聚焦程序（ a five-step focusing process ） [ 注： the five-focusing steps ，五项聚焦步骤 ] ，以记载和定义程序 。 [12] 这些步骤如下：
- 指出系统的限制（ Identify the system's constraints. ）
- 决定如何充分利用系统的限制（ Decide how to exploit the system's constraints. ）
- 一切作为配合上述的决定（ Subordinate everything else to this decision. ）
- 升级系统的限制（ Elevate the system's constraint. ）
- 如果任何系统的限制已移动，回到第一步。（ If any of the system's constraints has been violated, go back to Step 1. ）
为了决定行为对组织的影响，高德拉特 [1990] 定义下列的绩效指标：有效产出（ throughput ， T ），库存投资（ inventory investment ， I ），及营运费用（ operating expenses ， OE ）。 有效产出是系统透过销售产出金钱的速率（ Throughput is the rate at which the system generates money through sales. ）。库存是金钱，系统投资于购买制造有效产出的事物，除了人工与管理费用（ Inventory is the money the system invests in purchasing items needed to generate throughput, except for labor and overhead. ）。营运费用是所有的金钱，系统用于制造有效产出（ Operating expenses is all the money the system spends generating throughput. ）。这些绩效指针已用于制造产业，其中 T ， I 及 OE 易于量化。因此，组织提升投资报酬率（ return on investment ， ROI ）的利益目标，定义如下：
ROI = (T-OE)/I (1)
照高德拉特的说法，每个营利组织的目标是为了赚钱，能藉由提升 ROI 来达成这个目标，则需要提升 T ，降低 OE ，或降低 I 能提升 ROI 。
以 TOC 方式管理产业组织与传统方式的主要不同之处，在于给予这三个指标的相对优先级。当大多数的管理人认为这三个指标都重要，传统的方式倾向认定营运费用是最重要的。而 TOC 设定不同的优先级，且建议有效产出应该列于优先级之首，接着库存与营运费用。为了改进，组织应该首先努力提升有效产出，然后降低库存和降低营运费用。组织的产品或服务在竞争市场的表现如何是有效产出的表现。由于有效产出是唯一影响 ROI 的外在元素，应该被升格为最重要的指标。一旦，组织将其改进聚焦于提升有效产出，那么对有效产出和获利能力造成负面影响的限制能被指出与消除。
TOC 于银行之应用 （ The Application of TOC In Banks ）
在银行业务上，前面所提的三个绩效指标定义如下：
有效产出是银行系统制造收入的速率，以提供与目标一致的服务方式。银行业的有效产出能来自将资金投入相关市场，例如顾客借贷、机构借贷、房地产及投资机构。进而，银行藉由提供各式服务，像是汇款、外汇交易及银行本票等，以产生金钱收入。
营运费用包含所有金钱，银行用于产生有效产出的过程。这些费用包含所有直接与间接的费用，除了在市场上取得的金钱成本。
库存投资是银行用于获得必要资金，以利产生有效产出的金额。库存投资包含本金 (principal amount) 与如有需要支付的利息（ interest ）。应该注意到，银行业务的主要输入（库存物）与输出物全都是金钱。银行使用来自存款的金钱，将之投资于不同风险程度的 投机活动（ ventures ）。与制造业不同，银行不需要将产品的实体库存物，藉由销售转换成金钱。因此，银行产生有效产出的过程比制造业短多了。直觉上，银行想要成长的话，应该不难将来自市场上存款者的金钱，不设限地投资，而制造业普遍面对市场对其产品的有限需求。因此，由于他们的市场本质，相较于制造业，银行业有更强的动机去增加其输入与输出总量。
从输入端来看，银行一般依照比率（ rate ），根据顾客的存款金额与期限长度，提供服务方案。传统的支票账户不支付利息，以账户的存款金额为限，随时可以取款。相较于短期存款，长期存款支付较高的利息。相较于制造业，银行业必须支付较高的价格，以取得大量存款（ 换言之，量化酬金 [ quantity premium ] 与量化折扣之差别 [ quantity discount ] ）。 从输出端来看，银行必须管理其投资风险（ investment risk ）。假如，他们对单一项目大金额投资（而非多个小金额投资到多个项目），由于高风险，他们期待高报酬。
顾客执行各种交易，包含直接薪资存款、汇款及贷款，他们一般喜欢就在一家银行办事。顾客提供银行存款，经常也向同一家银行贷款，前者影响银行的输入，后者影响银行的输出。因此，在输入与输出端，银行与其顾客间有紧密的连结。相似的供应者 - 制造者 - 顾客关系并不存在于制造业。
增加贷款人与投资项目，能增加有效产出，也能加强增加交易的数量与金额。藉由运作更有效率，能降低营运费用（例如，透过科技投资）。藉由降低借贷成本，能降低库存投资。如之前所提，由于银行对短期与小额存款给予低利率，有利于银行吸引大量小与短期的存户，而能提高交易量。
一个特殊范例。一个服务产业的例子，成功地实现 TOC 准则，一家位于美国中西部的银行。该银行确认他们的最弱一环是 抵押借款 部门（ mortgage department ），银行处理个别的住家 借款申请案子，需要很长的时间，银行想要降低平均的处理时间到三星期。为了达到这个目标，银行管理层决定使用 TOC 的五步聚焦程序（ the five-step TOC focusing process ）。首先，成立一个跨部门的八人小组，建立一个抵押借款改善团队（ the mortgage improvement team ， MIT ），人员来自分行内不同部门阶层及其它分行。这个团队曾是银行的持续质量改善方法（ continuous quality improvement (CQI) methodology ）的首班领航者。
这个团队订出两组基本的顾客群：一组支付 20% 或更多房屋 抵押借款保险金额（ home mortgage insu ran ce ），与另一组支付少于 20% 。在这个实例中，焦点在于那些顾客支付少于 20% 房屋 抵押借款保险金额的顾客。
该团队使用流程图法（ flow charting ），作为分析程序的工具。开始呈现出改善的复杂度是，使用太长的时间于验证就业（ employment ）、执行评量 (conduct appraisal) 及调查 (surveys) 等工作。在进一步分析与讨论之下，由于前述的活动彼此独立，他们的问题应该立刻被处理。这是 MIT 生命中的一个关键转折点。此外，完成五步聚焦法的第一步，聚焦与找出最弱一环。
下一步是充分利用系统限制，换句话说，如何降低用于验证就业（ employment ）、执行评量 (conduct appraisal) 及调查 (surveys) 等工作的时间？该团队从收集的数据中得知，有几个不同的方法能缩短处理程序（验证就业、执行评量及调查）的时间。
例如，以就业验证来说，该团队建设一套目前最好的方法，以利取得人事资料。接着，该团队知道有些情况，公司得花两星期去证实员工雇用情况。对这个问题的一个解决方案是， 贷款承办人要求申请人提出其它的文件，像是过去两年的 W-2 报税表格，及上个月的薪资单据等可行的方案。缩短 评量及调查时间的 相似的解决方案也被建立。
上面的例子不仅说明，银行如何充分利用限制，而且人员如何协调他们的作法，以使限制发挥出更高的绩效层次。第三步是搭配第二步的决定，表示每个人支持第二步所找出与充分利用限制的决定。进而，这些作法会造成 OE 及 I 下降，而 T 升高。
当充分利用与搭配限制的步骤已采用，而需求太高，额外的验证时间利于效益，则采取第四步。第五步是一旦前四步都完成了，不允许惰性（ inertia ）成为系统的限制。换句话说，银行应该寻找新的限制，重新使用五步聚焦法，不要为成就自满。银行在抵押贷款部门还在发掘新方法，去搭配与充分利用限制，还未达到需要更多其它改善的时候。
结语（ Conclusion ）
TOC 提出的概念能有效用于 确认组织的目标，找到限制并使之达到最高绩效，与开发务实的绩效指针，以引导辅助程序改善。银行中的限制经常在于政策与程序（ policies and procedures ），而非设备产能。最后，衡量有效产出，营运费用及库存，对于 TOC 应用银行而言全都是很重要的指标。
备注（ Notes ）
- M. Madan, "Increasing Customer Focus in Banks: A US Perspective," in Proceedings of Quality for European Integration Conference Poznan (Poznan, Poland: Academy of Economics, 1996), pp. 301-304.
- S.J. Bartell, "Building Strong Customer Relations," Bank Marketing, June 1993, pp. 1619.
- J. King, "Reengineering Repercussions," Computerworld 27, June 28, 1993, p. 49.
- M. Madan, "Business Process Reengineering in the Service Sector: Increasing Customer Satisfaction in the Banking Industry," in Proceedings of GLOCOSM (Bangalore, India, 1996), pp. 267-272.
- J. Motwani, D. Klein, and R. Harowitz, "Application of TOG in the Service and Not-for-Profit Sector: Part II," in Managing Service Quality, 2, 1996.
- R.B. Chase and N.J. Aquilano, Production and Operations Management (Chicago: Richard D. Irwin, 1995).
- A.V. Roth and M. Verde, "Customer-Perceived Quality Drives Retail Banking in '90s," Bank Management, November 1991, pp. 29-35.
- C.B. Furlong, "12 Rules for Customer Retention," Bank Marketing, January 1993, pp. 14-18.
- G. Schneider, "Customer Satisfaction Is a Continuing Journey," Trust and Estates, September 1993, pp. 42-44.
- S. Narasimhan, D. W. McLeavey, and P. Billington, Production Planning and Inventory Control, Second Edition (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1995).
- "Throughput" is defined by Goldratt as "the rate at which the system generated moey through sales."
- E.M. Goldratt Theory of Constraints (Croton-on-Hudson, N.Y.: North River Press, 1990).
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一位银行投资员看到一位渔夫及船上的鱼，说：『你好，辛苦了，补多久了呢？』 