|  策略與行為『 Strategy and Behaviours 』
每個組織都有策略 – 有時組織的策略經過仔細思索與記載，有時並非如此 – 一般 高階主管以直覺的理解並操作策略。有時策略是來自外在的要求，而管理者被要求得照辦。通常策略包含組織成長和獲利（或不超出預算）的要素。
為了落實既定策略 – 就是已決定的策略 – 高階主管需要引導參與實現策略之員工的行為表現。雖然對高階主管及組織而言，企業成長比計算利潤或成本更具前瞻性，卻是經常將大量的注意力，投入控制組織的 開銷及大幅刪減費用之事。不可避免的結果是員工的行為表現與成本觀（ cost world ）的思維一致。
對於這樣的思維與產生的行為需要加以辨識，包含引發的問題，及與組織的成長需求背道而馳的現象，因而必須採取某些有意義的作法，以克服行為表現與策略目標間的落差。
克服落差（ Bridging the Gap ）
為了克服落差，必須檢討目前向下 盤 旋的成本刪減作法，並改變之。
 向下 盤 旋（ Downward spiral ）
如果目前的營運模式是為了降低營運成本，同時勞工費用佔營運成本的最大部分，那麼就繼續刪減人員數目。
如果繼續刪減人員數目，那麼到達某個程度後，保護產能（ protective capacity ）會降低。
如果到達某個程度後保護產能降低，而該程度的產能是同時保障服務及銷售成長的必要條件，那麼就會危害到目前的銷售及難以實現新的業務機會。
如果危害到目前的銷售及難以實現新的業務機會，那麼就會再加重降低營運成本的壓力，以符合淨利標的。
如果再加重降低營運成本的壓力，那麼就會繼續刪減人員數目。
這樣向下盤旋的現象可見於目前的營運模式中，如此一來絕無法擁有成功提升營業績效，所需之成長條件與提供更好的服務品質。
行為（ Behaviours ） :
為了成功提升營業績效，我們必須藉由一套成長策略，使思維與相關的行為並肩而行。能激發向上盤旋的成長思維與行為，並消除或降低造成向下盤旋的思維與行為。
造成向下盤旋的思維 / 行為：
- 害怕釋出 / 呈現目前的保護產能（由於擔心會減少員工人數及經費）
- 害怕經由改善會增加大幅額外產能（由於擔心會減少員工人數及經費）
- 保護產能被視為浪費及 債務（ waste and liability ）
- 專注於局部服務水平 – 忽視對整體績效的影響程度（打亂下游的績效表現）。
- 我們能完成的工作與我們的銷售需要之間不連貫。
造成向上盤旋的思維 / 行為：
- 視保護產能為財產
- 揭露 / 產生額外產能
- 專注於服務（ service ）
- 專注於成長（ growth ）
- 綜觀所有營業運功能，專注於改善受限之銷售因素。
- 確立一項決定性競爭優勢（ a decisive competitive advandage ）。
衡量（考核， Measurements ）
為了於組織中產生良性行為，第一個必須回答的問題是：在一個組織中，對人的行為的首要影響因素是什麼？
一個組織的衡量機制（考核辦法）是對人的行為的首要影響要素。是的，員工會受到經理人或意見領袖行為的影響，但影響這些人的是衡量機制！是的，員工會受到企業文化的影響，但影響文化的是衡量機制！
『告訴我你如何考核我，則我會告訴你我會如何表現！』
（ “Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave!” ）
組織中的衡量機制用於要求員工對某績效指標負責任，有些衡量促使員工表現出正面的績效。為了檢討組織中衡量所產生的作用，則必須理解衡量機制對於行為表現的影響。
圖 1.1 呈現行為的影響模型（ Behavioural Influence Model ），描述衡量對行為的影響力。
有兩個因素決定一項衡量對行為的影響力，回饋（ feedback ） -- 個人經驗與績效表現的關係對於某衡量的回應，及目標（ objectiveness ） -- 個人對某衡量的感應程度。
回饋（ Feedback ）
回饋的幾個考量要素：
- 衡量回饋的速度（ Speed of measurement feedback ）：從個人的行動或團體（部門）的行動，到績效表現的回饋。回饋越快，衡量的影響越強。
- 衡量曝光（ Exposure of measure ）： 同僚間之 衡量曝光支撐競爭與利己的需求，對職業生涯的影響而言，衡量曝光也是一個重要的因素。回饋的曝光程度越大，衡量的影響程度越強。
- 率直 的溝通（ Directness of communication ）：溝通方法也重要，經理人親自發佈結果的作法，比一大篇報告中不易發現的一行字的效果更強。
- 因果連結（ Cause and effect link ）：另一個因素是個人行為與衡量結果間之因果連結的清晰度。個人責任 / 控制之外的影響因素越少，衡量作用越好，因責怪其他因素的機會較少。
目標（ Objectiveness ）
客觀程度：諸如財務價值的衡量不僅很客觀，人們也易於理解。而像是以價值百分比或比率的衡量方式，客觀性稍低及較為抽象。
經理人給予的評鑑成績是相當主觀的，對大多數的人是完全抽象的，或者甚至 受 制於顯然的偏見。假如這些較主觀的回饋能快速完成 – 接近呈現該行為的時間 – 好或不好 – 的確在短期內會有有意義的影響力，但是很快就會消失了。所以，一般就支持策略所需的一致性行為來看，主觀或非數字的作法是很弱的衡量指標。
一些具高影響力的衡量範例（ Some Examples of High Influence Measures ）
1) 清理工作（ Clea ran ce ） – 以數字表示錯誤的數目，清算所有來自郵件處理中心的不正確事項，每天都做衡量及溝通工作表現。
樂見的行為（ Desirable behaviours ） :
不樂見的行為（ Undesirable behaviours ） :
- 為增加銷售，鼓勵一種負面的作法 – 更多銷售表示更多錯誤數量，則提高需清理錯誤的可能性。
- 超支 – 每天都必要的清理工作，使經理人遭受得增加加班，以確保零錯誤的壓力。
- 品質問題 – 每天清理工作的 巨大壓力，能造成作業員對精確度較不注意，而較注意數量。
- 減慢 – 知道清理工作的必要性，能造成減少有效產出速率的行為，以確保潛在的加班及額外收入。
2) 營運的財務計畫（ Operational Financial plan ） – 每週之支出對預算的衡量報告。
樂見的行為（ Desirable behaviours ） :
- 成本控制 – 預算的 察覺度，確保不演變成支出失控 。
不樂見的行為（ Undesirable behaviours ） :
- 投資 – 所有營運作業的投資都在同一份財務的預算規劃。預算緊繃，不願投資於作業流程的改善。
- 成長限制 – 當前的壓力想要減少人員，因而降低產能。任何成長的建議被視為壞事，因為無法控管任何增加的數量，而降低服務水平。
- 威脅到服務水平 – 在固定預算之下，越來越減少加班數量及額外勞務支出的壓力。當高峰需求量超過可用產能時，經理人難以調度額外人力，而這會威脅到服務水平。
- 隱藏的產能 – 目前關注於降低人數，傳遞出額外產能會被刪除的訊息。作業員不願說出系統中任何的隱藏產能，因這會被視為過多的資源。
- 改進 – 目前關注於降低人數，傳遞出額外產能會被刪除的訊息。這對作業員而言，改進作業流程並無好處，而可能造成過多資源。
3) 每一核心工時的計量 -- 以數字表示每小時的衡量項目，即是衡量效率的作法，每日的績效衡量。
樂見的行為（ Desirable behaviours ） :
- 專注於產出 – 關注於數量，對服務水平有正面效應。
不樂見的行為（ Undesirable behaviours ） :
- 非核心時間 – 關於非高峰時段的生產力，衡量沒提供資訊，卻在支付加班費。
- 品質問題 – 專注於數量，造成作業員較不注意正確性，而較注意交出的數目。
- 供應鏈 – 數量的單一衡量作法鼓勵每個工作點，盡可能將更多的產品送出門。這樣一來迫使下游工作點大量堆積，難以處理，因而拉長前置時間（ lead time ）。
要改變成什麼 …. （ What to Change to…. ）
一旦決定要檢討衡量機制，有四種選擇可採用：
- 排除 – 如果確認某個衡量方式會促成顯著的負面行為，所做決策可以是不再使用該衡量。
- 增加 – 目前的衡量方式並沒促進樂見的行為表現，可以設計並導入新的衡量。
- 促進 – 目前的衡量方式確實驅使樂見的行為表現，但是效果的強度不足，能採用提升目標與回饋程度的作法，以加強對行為的影響力。
- 防護 – 有些衡量方式能驅使好的與不好的行為表現。為了善用好的行為，及限制不好的行為，可以導入政策與紀律，以消除 / 降低負面效應。
解決方案的準則（ Solution criteria ）
為了成功地落實整體組織的行為改變，以支撐有利成長，任何解決方案必須符合下列的準則：
- 所有的資深管理與勞動力對成長策略、轉變作法與實踐戰略的共識。
- 同時提升銷售與服務水平，且控制營運費用及投資。
- 保持在一定水平的淨利成長。
- 必須確定及解決錯誤行為的核心原因。
- 促使正確行為及獎勵傑出的表現。
實施的挑戰與 陷阱（ Implementation challenges and pitfalls ）
設計新的衡量機制與政策是很容易做的，如能應用正確的工具。實施這些衡量，以確保組織的行為表現與實際的挑戰保持一致性。
有幾個主要之實施問題類型，需要提出：
- 接收新衡量機制 – 接收新衡量機制必須從高階管理往下驅動，藉由日常工作以達成真正的採納。
- 時效與順序 – 必須採取一系列必要的邏輯步驟，為了確保正確的實施成果。
- 信任 – 新衡量的導入能成功，唯有使用的人能信任它。如果由新衡量機制所造成的行為，引起負面回饋的話，該衡量不會被信賴。
- 克服惰性 – 克服安於現況是最難的障礙，一個成功的實施需要包含激勵相關人員。
利益（ The Benefits ）
組織經歷改善的實施歷程，使衡量及行為與企業的成長策略一致，可快速預見驚人的結果。
典型的實施歷程應該從高階管理開始，一起充分理解當前的情勢，及現有衡量機制與當前樂見之績效表現間的因果關係。設計適當的解決方案，並得到共識與導入到適合的地方。溝通是關鍵，開發一套完整的解決方案，按部就班經過組織中每階層對實施效應的理解，並增加適當的實行細節，以確保馬到成功。
一個成功的實踐必須快速瓦解向下盤旋的作用，在開頭六個月內，淨利與成長會有大幅進步。
『告訴我你要如何考核我 …. 』 -- 一套健康檢查
（ “Tell me how you measure me..” – A Health Check ）
列出你目前用於個別部門或團體之每項衡量指標。
評價一項衡量指標：
- 分數 – 級別 1-10 ， 10 是客觀， 1 是主觀。
- 分數 – 級別 1-10 ， 10 是迅速 / 曝光 / 直接溝通之回饋， 1 是緩慢 / 隱藏 / 間接回饋。
在下列圖表上標示。
這個方式將每項行為的影響度分類。如果結果是很少的『高影響』度，則需要很仔細地重新設計一套修正的衡量機制。
如果大多的指標是『高影響』度，則下一步是紀錄正面與負面行為，所產生之成長及成本 / 利潤的效果，使用下列表格。
高影響指標的行為效應表（ Behavioural effects table of high influence metrics ） :
上面的分析指出那些需要加以改進的衡量及效果。
我們發現採用高德拉特博士提出的衡量論述，可修正大多數個別部門及團體的行為與組織之策略目標的一致性問題。
備註：本文根據過去 16 年從事績效衡量與行為改善方案的實務觀察與經驗。
作者： Daniel Baker is a partner in Levee LLP – a TOC consulting firm based in the UK ，及 Martin Powell is a member of Goldratt Schools – the educational division of Goldratt Group, a partner in Goldratt UK and a consultant with Levee LLP.
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引述一段戴明博士（ Dr. Edwards Deming ）對在著作中提到之系統論點。 『… . 當今我們看到，競爭是具破壞性的。最好是成為系統中的一員，大家協力而行，以人人皆贏為目標。我們所需要的是合作與轉型成管理新氣象。』 （ ". . . competition, we see now, is destructive. It would be better if everyone would work together as a system, with the aim for everybody to win. What we need is cooperation and t ran sformation to a new style of management." ） 