前期电子报 与我联络
 

引述一段戴明博士( Dr. Edwards Deming )对在著作中提到之系统论点。 『… . 当今我们看到,竞争是具破坏性的。最好是成为系统中的一员,大家协力而行,以人人皆赢为目标。我们所需要的是合作与转型成管理新气象。』 ( ". . . competition, we see now, is destructive. It would be better if everyone would work together as a system, with the aim for everybody to win. What we need is cooperation and t ran sformation to a new style of management." )

戴明提到,普遍见到的管理作风( style of management )是现代的创造物,是一种将我们带往衰落的陷阱。他定义一个系统正如『一个网络含有 相互依赖的组件,这些组件协力以试图达成该系统的标的 。 』一个人为的系统必须有一个标的,而系统中的每个人必须清楚这个目的或目标。戴明继续说『一个系统必须被管理,它无法自己管理。』任其发展不管理,则系统组件变得自私好斗,这样的行为对系统会有破坏效果。

一个组织是一个系统,而它具有一个目标或目的,这个目的或目标之地位高于该组织及组织的人员。这个系统必须按照该目标来定义,而非按照作法。当整个系统优化时,其中人人皆赢。任何低于整体优化的情况表示最终人人皆输。

一个系统包含未来发展,而有部分的管理职务在于统理组织的未来发展。一个系统无法自己管理,需要外来的引导。

为了竞争,管理者必须学习,他们更需要学习合作。一个系统包含竞争者协力合作,以提供更好的服务和拓展市场,利于优化整体产业。戴明提出与其担忧市场占有率,企业更能藉由协力合作而拓展市场。

戴明提出视生产为一个系统。系统任何部分(从供货商到顾客)的讯息与材料流动,必须吻合下一个阶段的输入需求( input requirement ),用于从构想阶段到设计、生产、分销到顾客服务的规划,也有助于预知一个组件的变化对其他组件的影响为何,及呈现系统中人员的职务所在,及他们工作上的关系为何。这些知识有助于人员乐于工作。

比呈现报告层级之常见金字塔形的组织图,流动线图( flow diagram )是更有意义的组织图( organization chart )。该图呈现 Porter 所述之价值链的概念( the value chain concept ),虽然戴明并没使用这个名词。金字塔形的组织图忽视顾客层面(内部及外部顾客),且使组织分隔为个别的利润中心( profit center )。有人使用 Silo (筒仓)和 stovepipe ( 火炉烟囱 )用词来描述这样的问题。

管理的两项重要工作包含: 识别与管理相互依赖性。职务定义包含什么是有用的工作,及如何有利于系统的目标。

戴明举例说明缺乏合作会如何伤害一个组织。一家企业例子,一个 引擎的成本增加 30 元,能使一个变速器的成本降低 80 元,而负责引擎的部门不接受这个提案,因为对其利润不利。

现实中如果个别最优化一个组织的所有组件,则难以维护组织总体的最优绩效。现实中如要有整体组织的最优表现,则无需所有组件皆最优化。『如果经济学家理解系统理论( the theory of a system ),及优化( optimization )中合作的角色,他们将不会再教导与鼓吹透过敌对的竞争 - 而得救之论点。取而代之,他们会引导我们迈向系统优化,于此人人皆是赢家。』

 

『告诉我你要如何考核我 …. 』


Daniel Baker and Martin Powell 版权所有
本文经作者授权翻译与刊登,译自
『 Tell me how you measure me ……… 』

策略与行为『 Strategy and Behaviours

每个组织都有策略 – 有时组织的策略经过仔细思索与记载,有时并非如此 – 一般 高阶主管以直觉的理解并操作策略。有时策略是来自外在的要求,而管理者被要求得照办。通常策略包含组织成长和获利(或不超出预算)的要素。

为了落实既定策略 – 就是已决定的策略 – 高阶主管需要引导参与实现策略之员工的行为表现。虽然对高阶主管及组织而言,企业成长比计算利润或成本更具前瞻性,却是经常将大量的注意力,投入控制组织的 开销及大幅删减费用之事。不可避免的结果是员工的行为表现与成本观( cost world )的思维一致。

对于这样的思维与产生的行为需要加以辨识,包含引发的问题,及与组织的成长需求背道而驰的现象,因而必须采取某些有意义的作法,以克服行为表现与策略目标间的落差。

克服落差( Bridging the Gap

为了克服落差,必须检讨目前向下 盘 旋的成本删减作法,并改变之。

向下 盘 旋( Downward spiral )

如果目前的营运模式是为了降低营运成本,同时劳工费用占营运成本的最大部分,那么就继续删减人员数目。

如果继续删减人员数目,那么到达某个程度后,保护产能( protective capacity )会降低。

如果到达某个程度后保护产能降低,而该程度的产能是同时保障服务及销售成长的必要条件,那么就会危害到目前的销售及难以实现新的业务机会。

如果危害到目前的销售及难以实现新的业务机会,那么就会再加重降低营运成本的压力,以符合净利标的。

如果再加重降低营运成本的压力,那么就会继续删减人员数目。

这样向下盘旋的现象可见于目前的营运模式中,如此一来绝无法拥有成功提升营业绩效,所需之成长条件与提供更好的服务质量。

行为( Behaviours ) :

为了成功提升营业绩效,我们必须藉由一套成长策略,使思维与相关的行为并肩而行。能激发向上盘旋的成长思维与行为,并消除或降低造成向下盘旋的思维与行为。

  造成向下盘旋的思维 / 行为:

  • 害怕释出 / 呈现目前的保护产能(由于担心会减少员工人数及经费)
  • 害怕经由改善会增加大幅额外产能(由于担心会减少员工人数及经费)
  • 保护产能被视为浪费及 债务( waste and liability ) •
  • 专注于局部服务水平 – 忽视对整体绩效的影响程度(打乱下游的绩效表现)。
  • 我们能完成的工作与我们的销售需要之间不连贯。 •

  造成向上盘旋的思维 / 行为:

  • 视保护产能为财产
  • 揭露 / 产生额外产能
  • 专注于服务( service )
  • 专注于成长( growth )
  • 综观所有营业运功能,专注于改善受限之销售因素。
  • 确立一项决定性竞争优势( a decisive competitive advandage )。

衡量(考核, Measurements )

为了于组织中产生良性行为,第一个必须回答的问题是:在一个组织中,对人的行为的首要影响因素是什么?

一个组织的衡量机制(考核办法)是对人的行为的首要影响要素。是的,员工会受到经理人或意见领袖行为的影响,但影响这些人的是衡量机制!是的,员工会受到企业文化的影响,但影响文化的是衡量机制!

『告诉我你如何考核我,则我会告诉你我会如何表现!』
“Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave!”

组织中的衡量机制用于要求员工对某绩效指标负责任,有些衡量促使员工表现出正面的绩效。为了检讨组织中衡量所产生的作用,则必须理解衡量机制对于行为表现的影响。

图 1.1 呈现行为的影响模型( Behavioural Influence Model ),描述衡量对行为的影响力。

有两个因素决定一项衡量对行为的影响力,回馈( feedback ) -- 个人经验与绩效表现的关系对于某衡量的响应,及目标( objectiveness ) -- 个人对某衡量的感应程度。

回馈( Feedback )

回馈的几个考虑要素:

  • 衡量回馈的速度( Speed of measurement feedback ):从个人的行动或团体(部门)的行动,到绩效表现的回馈。回馈越快,衡量的影响越强。
  • 衡量曝光( Exposure of measure ): 同僚间之 衡量曝光支撑竞争与利己的需求,对职业生涯的影响而言,衡量曝光也是一个重要的因素。回馈的曝光程度越大,衡量的影响程度越强。
  • 率直 的沟通( Directness of communication ):沟通方法也重要,经理人亲自发布结果的作法,比一大篇报告中不易发现的一行字的效果更强。
  • 因果连结( Cause and effect link ):另一个因素是个人行为与衡量结果间之因果连结的清晰度。个人责任 / 控制之外的影响因素越少,衡量作用越好,因责怪其它因素的机会较少。

目标( Objectiveness )

客观程度:诸如财务价值的衡量不仅很客观,人们也易于理解。而像是以价值百分比或比率的衡量方式,客观性稍低及较为抽象。

经理人给予的评鉴成绩是相当主观的,对大多数的人是完全抽象的,或者甚至 受 制于显然的偏见。假如这些较主观的回馈能快速完成 – 接近呈现该行为的时间 – 好或不好 – 的确在短期内会有有意义的影响力,但是很快就会消失了。所以,一般就支持策略所需的一致性行为来看,主观或非数字的作法是很弱的衡量指标。

一些具高影响力的衡量范例( Some Examples of High Influence Measures )

1) 清理工作( Clea ran ce ) – 以数字表示错误的数目,清算所有来自邮件处理中心的不正确事项,每天都做衡量及沟通工作表现。

乐见的行为( Desirable behaviours ) :

  • 专注于递送 – 利于保持高服务水平。

不乐见的行为( Undesirable behaviours ) :

  • 为增加销售,鼓励一种负面的作法 – 更多销售表示更多错误数量,则提高需清理错误的可能性。
  • 超支 – 每天都必要的清理工作,使经理人遭受得增加加班,以确保零错误的压力。
  • 质量问题 – 每天清理工作的 巨大压力,能造成作业员对精确度较不注意,而较注意数量。
  • 减慢 – 知道清理工作的必要性,能造成减少有效产出速率的行为,以确保潜在的加班及额外收入。

2) 营运的财务计划( Operational Financial plan ) – 每周之支出对预算的衡量报告。

乐见的行为( Desirable behaviours ) :

  • 成本控制 – 预算的 察觉度,确保不演变成支出失控 。

不乐见的行为( Undesirable behaviours ) :

  • 投资 – 所有营运作业的投资都在同一份财务的预算规划。预算紧绷,不愿投资于作业流程的改善。
  • 成长限制 – 当前的压力想要减少人员,因而降低产能。任何成长的建议被视为坏事,因为无法控管任何增加的数量,而降低服务水平。
  • 威胁到服务水平 – 在固定预算之下,越来越减少加班数量及额外劳务支出的压力。当高峰需求量超过可用产能时,经理人难以调度额外人力,而这会威胁到服务水平。
  • 隐藏的产能 – 目前关注于降低人数,传递出额外产能会被删除的讯息。作业员不愿说出系统中任何的隐藏产能,因这会被视为过多的资源。
  • 改进 – 目前关注于降低人数,传递出额外产能会被删除的讯息。这对作业员而言,改进作业流程并无好处,而可能造成过多资源。

3) 每一核心工时的计量 -- 以数字表示每小时的衡量项目,即是衡量效率的作法,每日的绩效衡量。

乐见的行为( Desirable behaviours ) :

  • 专注于产出 – 关注于数量,对服务水平有正面效应。

不乐见的行为( Undesirable behaviours ) :

  • 非核心时间 – 关于非高峰时段的生产力,衡量没提供信息,却在支付加班费。
  • 质量问题 – 专注于数量,造成作业员较不注意正确性,而较注意交出的数目。
  • 供应链 – 数量的单一衡量作法鼓励每个工作点,尽可能将更多的产品送出门。这样一来迫使下游工作点大量堆积,难以处理,因而拉长前置时间( lead time )。

要改变成什么 …. ( What to Change to….

一旦决定要检讨衡量机制,有四种选择可采用:

  1. 排除 – 如果确认某个衡量方式会促成显著的负面行为,所做决策可以是不再使用该衡量。
  2. 增加 – 目前的衡量方式并没促进乐见的行为表现,可以设计并导入新的衡量。
  3. 促进 – 目前的衡量方式确实驱使乐见的行为表现,但是效果的强度不足,能采用提升目标与回馈程度的作法,以加强对行为的影响力。
  4. 防护 – 有些衡量方式能驱使好的与不好的行为表现。为了善用好的行为,及限制不好的行为,可以导入政策与纪律,以消除 / 降低负面效应。

解决方案的准则( Solution criteria

为了成功地落实整体组织的行为改变,以支撑有利成长,任何解决方案必须符合下列的准则:

  • 所有的资深管理与劳动力对成长策略、转变作法与实践战略的共识。
  • 同时提升销售与服务水平,且控制营运费用及投资。
  • 保持在一定水平的净利成长。
  • 必须确定及解决错误行为的核心原因。
  • 促使正确行为及奖励杰出的表现。

实施的挑战与 陷阱( Implementation challenges and pitfalls

设计新的衡量机制与政策是很容易做的,如能应用正确的工具。实施这些衡量,以确保组织的行为表现与实际的挑战保持一致性。

有几个主要之实施问题类型,需要提出:

  • 接收新衡量机制 – 接收新衡量机制必须从高阶管理往下驱动,藉由日常工作以达成真正的采纳。
  • 时效与顺序 – 必须采取一系列必要的逻辑步骤,为了确保正确的实施成果。
  • 信任 – 新衡量的导入能成功,唯有使用的人能信任它。如果由新衡量机制所造成的行为,引起负面回馈的话,该衡量不会被信赖。
  • 克服惰性 – 克服安于现况是最难的障碍,一个成功的实施需要包含激励相关人员。

利益( The Benefits

组织经历改善的实施历程,使衡量及行为与企业的成长策略一致,可快速预见惊人的结果。

典型的实施历程应该从高阶管理开始,一起充分理解当前的情势,及现有衡量机制与当前乐见之绩效表现间的因果关系。设计适当的解决方案,并得到共识与导入到适合的地方。沟通是关键,开发一套完整的解决方案,按部就班经过组织中每阶层对实施效应的理解,并增加适当的实行细节,以确保马到成功。

一个成功的实践必须快速瓦解向下盘旋的作用,在开头六个月内,净利与成长会有大幅进步。

『告诉我你要如何考核我 …. -- 一套健康检查
( “Tell me how you measure me..” – A Health Check )

列出你目前用于个别部门或团体之每项衡量指标。

评价一项衡量指标:

  • 分数 – 级别 1-10 , 10 是客观, 1 是主观。 •
  • 分数 – 级别 1-10 , 10 是迅速 / 曝光 / 直接沟通之回馈, 1 是缓慢 / 隐藏 / 间接回馈。

在下列图表上标示。

这个方式将每项行为的影响度分类。如果结果是很少的『高影响』度,则需要很仔细地重新设计一套修正的衡量机制。

如果大多的指标是『高影响』度,则下一步是纪录正面与负面行为,所产生之成长及成本 / 利润的效果,使用下列表格。

高影响指标的行为效应表( Behavioural effects table of high influence metrics ) :

上面的分析指出那些需要加以改进的衡量及效果。

我们发现采用高德拉特博士提出的衡量论述,可修正大多数个别部门及团体的行为与组织之策略目标的一致性问题。

备注:本文根据过去 16 年从事绩效衡量与行为改善方案的实务观察与经验。

作者: Daniel Baker is a partner in Levee LLP – a TOC consulting firm based in the UK ,及 Martin Powell is a member of Goldratt Schools – the educational division of Goldratt Group, a partner in Goldratt UK and a consultant with Levee LLP.