供应链上的高管销费用、各处仓库高库存、却有销售点常常催货、紧急运送费用上升、顾客需求转变，真是千头万绪。在复杂且具挑战的环境中，这些问题在景气好的时候，被『忙碌的工作与账本上不断进出的数字』所掩盖；在景气衰退的时候，因『现金吃紧与推销不易』而受到高度关注。

　　 从 MRP 到 ERP 这些管理工具，提供从物料到营业管理的核心功能，却并非所有甚至于不是采用的绝大多数公司，都能透过这些系统而能产生利润上的成长。为什么呢？在『仍然不足够』书可以找到解答，单单是优良的信息系统，还不足以提升公司的利益，而是转动营运的管理机制才是主角。然而，没有优良的信息系统，就像骑马好手缺少一匹好马一般，无法全然发挥功效。

　　克服上面所题之供应链相关问题，近年来已普遍证实了『拉式快速补货』机制的效果，可以持有偏低的库存量，并且可以确保几乎不缺货的情况，因而大幅提升销售获利与公司净利的成绩。然而， MRP 却不是为了或依照『拉式快速补货』的功能设计，因此造成使用的软件系统无法提供适合的数据，对于管理者造成另一层解读数据的障碍。下面的文章『超越 MRP 』详细的说明这其中的演进过程与提出解决之道。

车子抛锚了

一段小幽默。对于相同的问题，从不同的专业角度，就出现不同找问题的方式。

有三个同事一起开车上路，一位工程师，一位经理，和一位程序设计师。开到一条陡峭的山路，下行的时候，车子的煞车失灵，在车子继续下行的情况下，幸好以擦碰山壁方式，使车子停下。

他们三人离开车内，相互慰问与观察，确定都没受伤。接着就开始提出，为什么会这样？到底哪里出问题了呢？

经理说：『这样吧！要查明与解决问题，我们需要组织一个工作小组，开会讨论，透过持续改善的程序，开发一个解决方案。』

  工程师说：『那要用太长的时间，再说以前那样方式开发出来的方案，没有一次能用的。这样吧！我这里有一把工作刀，我去把煞车器拆下来看一看就可以找到问题了。』  

超越 MRP – 满足当前物料同步化的挑战(I)

Carol Ptak and Chad Smith 版权所有
本文经作者授权翻译与刊登，译自
『 Beyond MRP – Meeting the Current Materials Synchronization Challenge 』，
Constraint Management Group ， Enumclaw, WA, USA

　　
　　 解决不佳库存绩效、不佳顾客服务、及与高催料相关的费用，在复杂且具挑战的环境中，这些问题令实施 ERP 、精益（ Lean ）及 TOC 者 感到灰心。

　　任何系统的有效性必须以其成果来判断和评论。在当今的环境中，公司在努力达到有效物料规划工作上，一贯地观察到至少有一种，或是三种主要营运结果的综合现象。

• 不满意的库存绩效（ unacceptable inventory performance ） -- 太多不正确的物料，太少正确的物料，高过时品及低库存周转数。
  
  
• 不满意的服务水平绩效（ unacceptable service level performance ） -- 低准时达交，低补充速率，低顾客满意度，高降价压力。
  

• 高催料相关费用及浪费（ high expedite related expenses and waste ） -- 额外贴补的运输费用，增加的加班费，罚金。

　　以今日的技术水平和网络联机情况，公司怎会严重受挫于物料同步的问题及这些不良效应呢？在检验过许多陷于如此情境的公司之后，显然有两个主要的理由，能解释为何上述的效应发生在当今的制造企业：

1. MRP 并非为今日的挑战而设计（ MRP was not designed to deal with today's challenges ） -- 整套的 ERP 系统掩盖了当今大多数中大型制造商的现实状况， MRP （ Material Requirements Planning ）在他们的 ERP 系统中仍是一个关键的模块，而变化中的全球制造环境已暴露出大多数 MRP 实行与工具上的缺点。质量与价格上的易变性大幅上升，而实施基于拉式补货原理（ pull-based philosophies ）的方式大大增加，如精益和 TOC 。这些情况与作法对于 MRP 系统造成很大的压力，甚至衍生出运作形式上的冲突（推式对拉式）。 MRP 设计于 1950 年代，在 1970 年代商用版上市，事实上至今保持不变，设计上绝没想到今日所遭的变化因素。
   
   
2. 使用者被迫做出不完善的与不满意的妥协（ users are forced to make incomplete and unsatisfactory compromises ） -- 大多数的公司并不是不知道上面所提到的缺点。物料与生产控管人员经常在使用 MRP 上落入矛盾。有些 MRP 很有用的部分，还是有关且必要的。然而就今日的环境而言，忽略 MRP 的缺点会有严重的后果。基于这样的冲突，物料与生产控管人员被迫绕着去找出各种、经常是不满意的或不完善的妥协作法。

MRP 简史

　　MRP 发明于 1950 年代，像是制造业的一种革命，有史以来第一次，藉由分解物料清单（ Bill of Materials ， BOM ），公司能够根据一个整体的时程来规划需要的物料。手动的单一或两次订购点之系统运作方式，与二次世界大战后，产品加速上市的需求情况无法匹配。当时是处于一种以销售为主轴的年代（ the age of marketing ） ! 十前年不存在的东西，已成为人们不可缺少的东西。 A 级的 MRP 实践带来库存大幅降低，及改进准时达交。在 1970 年代，透过大部分的 APICS ( The Association for Operations Management ) 教育训练，促使 MRP 快速地成为首要的工具，库存相关管理人员依赖 MRP ，以确定不缺料，并符合制造上与市场上的要求。

　　即使在那时较单纯、较能预测的环境，实践 MRP 而真正成功的公司，百分比并不高。一个主要原因是 MRP 的目的只在于规划物料。那时的限制在于有限的计算功能，然而计算机的功能很快提升。每位营运经理知道，不仅正确的物料需要到位，而且产能也必须到位。 死循环物料需求计划（ Closed loop MRP ）则是下一个演进，能够规划物料与产能两部分。可是，系统运行离保证成功还是很远。在 1980 年代， MRPII 藉由加上财务分析与会计功能，进一步与核心营业系统结合。然而，那时这些相当先端的系统并未做到对获得利润的保证。在 1990 年代， ERP （ Enterprise Resource Planning ）是下一个演进，将一个企业的所有资源，纳入一个集中整合控管的系统。

　　在 1990 年中期， 先进规划与排程系统（ Advanced Planning and Scheduling System ， APS ）强化 ERP 中公司资源的能见度，同时确保所有稀少资源总是忙碌（在做事）。然而，导入这些复杂系统还是难以达到利润上预期的成功。这一连串系统的继续演进，还是保持在 MRP 的计算核心功能。 MRP 基本上是一套计算器，使用关于你需要什么，你有什么的数据，计算出什么你需要取得及何时采买。

MRP 能符合今日的挑战吗？

　　开发 MRP 的世界已不存在。现在我们所处的世界，整体产能远超过整体需求。由于透过 the internet 上交易的直接性，顾客能买到想要的东西，在他们想要的时间点，依照他们想要支付的价格。此外，顾客的需求变化增加。生产推销策略及促销作法行不通了。

　　当有些制造商在工厂里使用各种技术于降低个别制程的易变性，事实上当检验更大范畴的情境，发现质量与价格会产生大幅变化 – 整体企业及其所属之供应链都有大变化。以内部运作与外部供应链而言，今日制造运作更易受到干扰的影响，因为：

• 全球采购与需求 (global sourcing and demand)
• 缩短的产品生命周期 (shortened product life cycles)
• 缩短的顾客容忍时间 (shortened customer tole ran ce time)
• 新物料 (new materials)
• 产品更复杂及 / 或客制化 (more product complexity and/or customization)
• 更少库存的需求 (demands for leaner inventories)
• 不准确的预测 (inaccurate forecasts)
• 缺料 (materials shortages)
• 复杂的同步化运作问题 (complex synchronization issues)
• 产品更多样化 (more product variety)
• 长零部件前置时间 (long lead time parts/components)
• 更多海外供货商 (more offshore suppliers)

以下图表列举典型 MRP 特性对组织的效应。

　　上面列举之基本 MRP 特性及功能，在 APICS 知识体系中已确实定义。然而，某些商用系统还包含一些与 MRP 无关的功能，或许试图要解决某些不满意的问题。有时这些额外的功能只是将组织内的痛苦点移到另一个地方，许多时候，额外功能无法克服根本的限制，并未能针对设计上的问题。

　　在今日高度竞争的环境中，一般的 MRP 建置就是无法适用于新的拉式制造作业（ pull-based manufacturing ），及满足又快又少又具弹性的物料处理方式。使用者感到沮丧，因他们无法在 MRP 系统上完成工作，他们将数据输出到 Excel 或 Access 。甚至更差的方式，他们手写黏贴纸及在白板上排程。或许可投资设计一套整合的操作系统，这样一来 IT 环境更复杂，且维持的成本不断上升。

听来与你的公司相似吗？

　　你公司的操作是否就在正式的规划系统内，或你公司的操作大概围绕着系统呢？是否同时试图实现这两种需求呢？虽然已建置 MRP 或 ERP 系统十年了，是否电子表格、黏贴纸、及手动追踪系统还在你的运作中使用呢？

　　致力于真正想要的有效物料管理之际，几乎采购、制造及生产控管人员经常感到他们的手被绑住。 MRP 的功用一直在于其管理 BOM 衔接的能力，以能产出全部最终的物料需求（需求订单转换成制造订单，或采购订单）。越复杂及整合度越高的产品架构和制造设施，越需要 MRP 以能提早组织与获得关键的及长前置时间的零部件。大多数采购、制造及生产控管人员知道这样的情况，且被迫采用一些妥协的作法，却还是成效不佳。

MRP 的妥协

　　大多数的情况，有四种经常发生的妥协类别（不是分别出现，就是综合显现）。

1. 手动操作增加的部分（ manual work around proliferation ） -- 通常公司试图围绕着他们的 MRP 系统，藉由依赖独立、分离及高度客制的输出工具，像 Excel 电子表格，和 Access 程序。这些工具有其局限之处，加入使用会令 IT 环境更为复杂，且维护更加繁琐。如此一来，最终与投资具整合性的 ERP 套件背道而驰。
   
   
2. 扁平化物料分解清单（ flatten the Bill of Material ， BOM ） -- 有时公司试图以扁平化 BOM ，来简化同步化的问题（ synchronization issue ）。使同步化更好的关键，在于不忽视产品架构中及横越多个产品架构的多种依赖性（ dependencies ）。这些依赖性给予一种优良的方式，以停止推动进度所产生的易变性，防止海啸般打乱整体供应链。促使同步化更好的关键在于理解那些依赖性并且加以控管。藉由扁平化 BOM ，公司会流失规划与执行两个构面上的能见度。
   
   
3. 全部按订单生产（ make to order everything ） -- 还有些公司选择将所有的现金投到原物料及外购零件，并实行完全接单生产的方式。在大多数的环境中，这样的作法得付出代价。公司不是必须持有额外的产能，以符合服务水平的要求，不然拉长的前置时间会危及服务水平的要求。在某些高度季节性的或短顾客容忍时间的环境，这样的作法就是不可能的，无法有足够的时间提供足够数量的产品。
   
   
4. 更有效率的预测（ more efficient forecasting ） -- 有些公司采用先进的预测算法，或聘用更多的控管人员，希望能有更准确的预测。这些方案最多在准确性上得到 20-40% 的改进 – 还有很大的错误空间。这个 20-40% 的准确改进，并无法就转换成整体的效能。大多数的北美制造商有多重组装与次组装作业，这是整体流程的整合部分。在任何种类的组装作业，只要缺少一个部分就会妨碍完成准时交货。越多的组装作业，这些方法就越没效能。即使是最支持预测方式的人也无法否认事实上还是一种推式的战术（ a push based tacric ）。是的，可能是种更具知识性的推式，但是终究还是推式。对于实行拉式制造系统的公司（例如，精益 [Lean] 或鼓 - 缓冲 - 绳 [Drum-Buffer-Rope ， DBR] ），则出现运作形式上的冲突，如此便无法在易变的及复杂的环境中表现良好。

主动同步式补货机制（ Actively Synchronized Replenishment ， ASR ） – MRP 妥协作法的出路！

　　MRP 妥协的背后有两个关键需求的争议。

　　以制造的观点来看，我们必须有务实的、响应需求的及可执行的排程（产能与物料），能与实际需求连结一致。 MRP 工具在较短时间需求的操作上，就是无法帮助处理物料到位之事，因为其中含有更高的变化及波动程度。此外，许多拉式制造机制（例如，精益 [Lean] 及鼓 - 缓冲 - 绳 [Drum-Buffer-Rope] ）也被物料同步化的问题困扰。

　　从规划与采购的观点，我们必须有一套有效能的计划，来同步化管理所有物料的可得性作业，尤其对于关键和 / 或长前置时间的制造及外购零部件。

　　再进一步来看，我们必须满足上述两方面的需求，且没有一般的不准确性、不一致性与大量额外工作及浪费，这些目前见到的妥协作法。

　　主动同步式补货机制（ ASR ）建立于传统的补货方式之上，创造一套动态且有效能的拉式方案，取代传统的管理方式，以利对应今日制造环境的挑战。此外，藉由物料规划与执行上的新作法，设计 ASR 以直接确保物料可得性及能供给实际所需。这是能有效使用拉式排程与执行方法，如精益及鼓 - 缓冲 - 绳 (DBR) 的先决条件。

主动同步式补货机制（ ASR ）包含四大主要部分：

1.　库存的战略定位（ strategic inventory positioning ）

　　有效能库存管理的第一个问题，并不是『我们应该有多少库存？』最根本的问题得问，在今日的制造环境中，『以我们的系统来看，我们应该在何处放置库存，以能有最佳的保护作用？』想象一下，在 小艇码头， 库存像是一道瓦墙，用于防卫船只受到来袭的狂风大浪侵害。在大海中，这道瓦墙必须是 50 -100 英尺 高，但是在小湖泊中，这道瓦墙只要 两英尺 高。在平静的池塘中，不需要瓦墙。

　　相同的思路，库存是一道瓦墙，用来防卫来自不是供应端（外部及内部），就是需求端的不可靠性而产生的易变状况。将库存于供应链上处处放置，会造成公司资源的很大浪费。消除供应链上各处的库存，会使公司及供应链冒相当的风险。而库存的战略定位能确保公司有能力，吸收预期的易变状态，而不会打乱工厂及供应链上每部分的作业。需要细心考虑下列的重要因素，以决定于何处放置库存缓冲（ where to place inventory buffers ），包含：

• 顾客容忍时间（ customer tole ran ce time ） -- 典型顾客愿意等待，及 / 或前置时间缩短具增加销售潜力的时间长度。
  
  
• 需求变动比率（ variable rate of demand ） -- 需求摆动及高峰的潜力，可能耗尽资源（产能及物料）的可能性。
  
  
• 供应变动比率（ variable rate of supply ） -- 某特殊供应层及 / 或特定供货商严重不稳定的可能性。
  
  
• 库存弹性与产品结构（ inventory flexibility and product structure ） -- 在聚集的 BOM 结构中，让公司有最大可用的选择（主要的关键外购物料及次组装 / 零部件）。有越多共享零部件及物料，及深度越高及越复杂的聚集 BOM ，则这项因素越重要。藉由一个称为 BOM de-coupling 的程序，吸收易变性，降低累积的前置时间，与简化规划将 ASR 缓冲放置在 BOM 中的战略地方。
  
  
• 最小化长鞭效应（ minimization of the bull-whip effect ） -- 防止事件透过前后依赖顺序而产生串联干扰效应。越长且越复杂的动线结构及事件的依赖连动关系（包含工厂的互依转移作用），这个因素越重要。在某些情况，需要加入新零件号，及额外的 BOM 层级，以减低长又复杂的动线或顺序。特别重要在于保护关键的营运地方，以免受到长鞭效应。这些营运的类别包含有限产能或质量受干扰而需妥协的地方。

　　这些因素应用于整体 BOM 及供应链上，以决定外购、制造及次零部件及完成件（包含维修零部件）等问题。

　　这个步骤经常藉由『思考探索』及软件一起达成。『思考探索』在于应用上述大部分的因素，考虑营业目标及营运规则，藉由处于环境中人们的经验与直觉来探索与聚焦。在复杂的环境中，软件经常需要做大量的计算，为了分析产品结构、累积前置时间和整个聚集 BOM 上的共享零部件。

　　这个步骤的重要性不该被低估，没有正确的战略定位，库存系统则无法展现潜力。

　　（待续）

　　供应链上的高管销费用、各处仓库高库存、却有销售点常常催货、紧急运送费用上升、顾客需求转变，真是千头万绪。在复杂且具挑战的环境中，这些问题在景气好的时候，被『忙碌的工作与账本上不断进出的数字』所掩盖；在景气衰退的时候，因『现金吃紧与推销不易』而受到高度关注。

　　 从 MRP 到 ERP 这些管理工具，提供从物料到营业管理的核心功能，却并非所有甚至于不是采用的绝大多数公司，都能透过这些系统而能产生利润上的成长。为什么呢？在『仍然不足够』书可以找到解答，单单是优良的信息系统，还不足以提升公司的利益，而是转动营运的管理机制才是主角。然而，没有优良的信息系统，就像骑马好手缺少一匹好马一般，无法全然发挥功效。

　　克服上面所题之供应链相关问题，近年来已普遍证实了『拉式快速补货』机制的效果，可以持有偏低的库存量，并且可以确保几乎不缺货的情况，因而大幅提升销售获利与公司净利的成绩。然而， MRP 却不是为了或依照『拉式快速补货』的功能设计，因此造成使用的软件系统无法提供适合的数据，对于管理者造成另一层解读数据的障碍。下面的文章『超越 MRP 』详细的说明这其中的演进过程与提出解决之道。

车子抛锚了

一段小幽默。对于相同的问题，从不同的专业角度，就出现不同找问题的方式。

有三个同事一起开车上路，一位工程师，一位经理，和一位程序设计师。开到一条陡峭的山路，下行的时候，车子的煞车失灵，在车子继续下行的情况下，幸好以擦碰山壁方式，使车子停下。

他们三人离开车内，相互慰问与观察，确定都没受伤。接着就开始提出，为什么会这样？到底哪里出问题了呢？

经理说：『这样吧！要查明与解决问题，我们需要组织一个工作小组，开会讨论，透过持续改善的程序，开发一个解决方案。』

  工程师说：『那要用太长的时间，再说以前那样方式开发出来的方案，没有一次能用的。这样吧！我这里有一把工作刀，我去把煞车器拆下来看一看就可以找到问题了。』  

超越 MRP – 满足当前物料同步化的挑战(I)

Carol Ptak and Chad Smith 版权所有
本文经作者授权翻译与刊登，译自
『 Beyond MRP – Meeting the Current Materials Synchronization Challenge 』，
Constraint Management Group ， Enumclaw, WA, USA

　　
　　 解决不佳库存绩效、不佳顾客服务、及与高催料相关的费用，在复杂且具挑战的环境中，这些问题令实施 ERP 、精益（ Lean ）及 TOC 者 感到灰心。

　　任何系统的有效性必须以其成果来判断和评论。在当今的环境中，公司在努力达到有效物料规划工作上，一贯地观察到至少有一种，或是三种主要营运结果的综合现象。

• 不满意的库存绩效（ unacceptable inventory performance ） -- 太多不正确的物料，太少正确的物料，高过时品及低库存周转数。
  
  
• 不满意的服务水平绩效（ unacceptable service level performance ） -- 低准时达交，低补充速率，低顾客满意度，高降价压力。
  

• 高催料相关费用及浪费（ high expedite related expenses and waste ） -- 额外贴补的运输费用，增加的加班费，罚金。

　　以今日的技术水准和网络联机情况，公司怎会严重受挫于物料同步的问题及这些不良效应呢？在检验过许多陷于如此情境的公司之后，显然有两个主要的理由，能解释为何上述的效应发生在当今的制造企业：

1. MRP 并非为今日的挑战而设计（ MRP was not designed to deal with today's challenges ） -- 整套的 ERP 系统掩盖了当今大多数中大型制造商的现实状况， MRP （ Material Requirements Planning ）在他们的 ERP 系统中仍是一个关键的模块，而变化中的全球制造环境已暴露出大多数 MRP 实行与工具上的缺点。质量与价格上的易变性大幅上升，而实施基于拉式补货原理（ pull-based philosophies ）的方式大大增加，如精益和 TOC 。这些情况与作法对于 MRP 系统造成很大的压力，甚至衍生出运作形式上的冲突（推式对拉式）。 MRP 设计于 1950 年代，在 1970 年代商用版上市，事实上至今保持不变，设计上绝没想到今日所遭的变化因素。
   
   
2. 使用者被迫做出不完善的与不满意的妥协（ users are forced to make incomplete and unsatisfactory compromises ） -- 大多数的公司并不是不知道上面所提到的缺点。物料与生产控管人员经常在使用 MRP 上落入矛盾。有些 MRP 很有用的部分，还是有关且必要的。然而就今日的环境而言，忽略 MRP 的缺点会有严重的后果。基于这样的冲突，物料与生产控管人员被迫绕着去找出各种、经常是不满意的或不完善的妥协作法。

MRP 简史

　　MRP 发明于 1950 年代，像是制造业的一种革命，有史以来第一次，藉由分解物料清单（ Bill of Materials ， BOM ），公司能够根据一个整体的时程来规划需要的物料。手动的单一或两次订购点之系统运作方式，与二次世界大战后，产品加速上市的需求情况无法匹配。当时是处于一种以销售为主轴的年代（ the age of marketing ） ! 十前年不存在的东西，已成为人们不可缺少的东西。 A 级的 MRP 实践带来库存大幅降低，及改进准时达交。在 1970 年代，透过大部分的 APICS ( The Association for Operations Management ) 教育训练，促使 MRP 快速地成为首要的工具，库存相关管理人员依赖 MRP ，以确定不缺料，并符合制造上与市场上的要求。

　　即使在那时较单纯、较能预测的环境，实践 MRP 而真正成功的公司，百分比并不高。一个主要原因是 MRP 的目的只在于规划物料。那时的限制在于有限的计算功能，然而计算机的功能很快提升。每位营运经理知道，不仅正确的物料需要到位，而且产能也必须到位。 死循环物料需求计划（ Closed loop MRP ）则是下一个演进，能够规划物料与产能两部分。可是，系统运行离保证成功还是很远。在 1980 年代， MRPII 藉由加上财务分析与会计功能，进一步与核心营业系统结合。然而，那时这些相当先端的系统并未做到对获得利润的保证。在 1990 年代， ERP （ Enterprise Resource Planning ）是下一个演进，将一个企业的所有资源，纳入一个集中整合控管的系统。

　　在 1990 年中期， 先进规划与排程系统（ Advanced Planning and Scheduling System ， APS ）强化 ERP 中公司资源的能见度，同时确保所有稀少资源总是忙碌（在做事）。然而，导入这些复杂系统还是难以达到利润上预期的成功。这一连串系统的继续演进，还是保持在 MRP 的计算核心功能。 MRP 基本上是一套计算器，使用关于你需要什么，你有什么的数据，计算出什么你需要取得及何时采买。

MRP 能符合今日的挑战吗？

　　开发 MRP 的世界已不存在。现在我们所处的世界，整体产能远超过整体需求。由于透过 the internet 上交易的直接性，顾客能买到想要的东西，在他们想要的时间点，依照他们想要支付的价格。此外，顾客的需求变化增加。生产推销策略及促销作法行不通了。

　　当有些制造商在工厂里使用各种技术于降低个别制程的易变性，事实上当检验更大范畴的情境，发现质量与价格会产生大幅变化 – 整体企业及其所属之供应链都有大变化。以内部运作与外部供应链而言，今日制造运作更易受到干扰的影响，因为：

• 全球采购与需求 (global sourcing and demand)
• 缩短的产品生命周期 (shortened product life cycles)
• 缩短的顾客容忍时间 (shortened customer tole ran ce time)
• 新物料 (new materials)
• 产品更复杂及 / 或客制化 (more product complexity and/or customization)
• 更少库存的需求 (demands for leaner inventories)
• 不准确的预测 (inaccurate forecasts)
• 缺料 (materials shortages)
• 复杂的同步化运作问题 (complex synchronization issues)
• 产品更多样化 (more product variety)
• 长零部件前置时间 (long lead time parts/components)
• 更多海外供货商 (more offshore suppliers)

以下图表列举典型 MRP 特性对组织的效应。

　　上面列举之基本 MRP 特性及功能，在 APICS 知识体系中已确实定义。然而，某些商用系统还包含一些与 MRP 无关的功能，或许试图要解决某些不满意的问题。有时这些额外的功能只是将组织内的痛苦点移到另一个地方，许多时候，额外功能无法克服根本的限制，并未能针对设计上的问题。

　　在今日高度竞争的环境中，一般的 MRP 建置就是无法适用于新的拉式制造作业（ pull-based manufacturing ），及满足又快又少又具弹性的物料处理方式。使用者感到沮丧，因他们无法在 MRP 系统上完成工作，他们将数据输出到 Excel 或 Access 。甚至更差的方式，他们手写黏贴纸及在白板上排程。或许可投资设计一套整合的操作系统，这样一来 IT 环境更复杂，且维持的成本不断上升。

听来与你的公司相似吗？

　　你公司的操作是否就在正式的规划系统内，或你公司的操作大概围绕着系统呢？是否同时试图实现这两种需求呢？虽然已建置 MRP 或 ERP 系统十年了，是否电子表格、黏贴纸、及手动追踪系统还在你的运作中使用呢？

　　致力于真正想要的有效物料管理之际，几乎采购、制造及生产控管人员经常感到他们的手被绑住。 MRP 的功用一直在于其管理 BOM 衔接的能力，以能产出全部最终的物料需求（需求订单转换成制造订单，或采购订单）。越复杂及整合度越高的产品架构和制造设施，越需要 MRP 以能提早组织与获得关键的及长前置时间的零部件。大多数采购、制造及生产控管人员知道这样的情况，且被迫采用一些妥协的作法，却还是成效不佳。

MRP 的妥协

　　大多数的情况，有四种经常发生的妥协类别（不是分别出现，就是综合显现）。

1. 手动操作增加的部分（ manual work around proliferation ） -- 通常公司试图围绕着他们的 MRP 系统，藉由依赖独立、分离及高度客制的输出工具，像 Excel 电子表格，和 Access 程序。这些工具有其局限之处，加入使用会令 IT 环境更为复杂，且维护更加繁琐。如此一来，最终与投资具整合性的 ERP 套件背道而驰。
   
   
2. 扁平化物料分解清单（ flatten the Bill of Material ， BOM ） -- 有时公司试图以扁平化 BOM ，来简化同步化的问题（ synchronization issue ）。使同步化更好的关键，在于不忽视产品架构中及横越多个产品架构的多种依赖性（ dependencies ）。这些依赖性给予一种优良的方式，以停止推动进度所产生的易变性，防止海啸般打乱整体供应链。促使同步化更好的关键在于理解那些依赖性并且加以控管。藉由扁平化 BOM ，公司会流失规划与执行两个构面上的能见度。
   
   
3. 全部按订单生产（ make to order everything ） -- 还有些公司选择将所有的现金投到原物料及外购零件，并实行完全接单生产的方式。在大多数的环境中，这样的作法得付出代价。公司不是必须持有额外的产能，以符合服务水平的要求，不然拉长的前置时间会危及服务水平的要求。在某些高度季节性的或短顾客容忍时间的环境，这样的作法就是不可能的，无法有足够的时间提供足够数量的产品。
   
   
4. 更有效率的预测（ more efficient forecasting ） -- 有些公司采用先进的预测算法，或聘用更多的控管人员，希望能有更准确的预测。这些方案最多在准确性上得到 20-40% 的改进 – 还有很大的错误空间。这个 20-40% 的准确改进，并无法就转换成整体的效能。大多数的北美制造商有多重组装与次组装作业，这是整体流程的整合部分。在任何种类的组装作业，只要缺少一个部分就会妨碍完成准时交货。越多的组装作业，这些方法就越没效能。即使是最支持预测方式的人也无法否认事实上还是一种推式的战术（ a push based tacric ）。是的，可能是种更具知识性的推式，但是终究还是推式。对于实行拉式制造系统的公司（例如，精益 [Lean] 或鼓 - 缓冲 - 绳 [Drum-Buffer-Rope ， DBR] ），则出现运作形式上的冲突，如此便无法在易变的及复杂的环境中表现良好。

主动同步式补货机制（ Actively Synchronized Replenishment ， ASR ） – MRP 妥协作法的出路！

　　MRP 妥协的背后有两个关键需求的争议。

　　以制造的观点来看，我们必须有务实的、响应需求的及可执行的排程（产能与物料），能与实际需求连结一致。 MRP 工具在较短时间需求的操作上，就是无法帮助处理物料到位之事，因为其中含有更高的变化及波动程度。此外，许多拉式制造机制（例如，精益 [Lean] 及鼓 - 缓冲 - 绳 [Drum-Buffer-Rope] ）也被物料同步化的问题困扰。

　　从规划与采购的观点，我们必须有一套有效能的计划，来同步化管理所有物料的可得性作业，尤其对于关键和 / 或长前置时间的制造及外购零部件。

　　再进一步来看，我们必须满足上述两方面的需求，且没有一般的不准确性、不一致性与大量额外工作及浪费，这些目前见到的妥协作法。

　　主动同步式补货机制（ ASR ）建立于传统的补货方式之上，创造一套动态且有效能的拉式方案，取代传统的管理方式，以利对应今日制造环境的挑战。此外，藉由物料规划与执行上的新作法，设计 ASR 以直接确保物料可得性及能供给实际所需。这是能有效使用拉式排程与执行方法，如精益及鼓 - 缓冲 - 绳 (DBR) 的先决条件。

主动同步式补货机制（ ASR ）包含四大主要部分：

1.　库存的战略定位（ strategic inventory positioning ）

　　有效能库存管理的第一个问题，并不是『我们应该有多少库存？』最根本的问题得问，在今日的制造环境中，『以我们的系统来看，我们应该在何处放置库存，以能有最佳的保护作用？』想象一下，在 小艇码头， 库存像是一道瓦墙，用于防卫船只受到来袭的狂风大浪侵害。在大海中，这道瓦墙必须是 50 -100 英尺 高，但是在小湖泊中，这道瓦墙只要 两英尺 高。在平静的池塘中，不需要瓦墙。

　　相同的思路，库存是一道瓦墙，用来防卫来自不是供应端（外部及内部），就是需求端的不可靠性而产生的易变状况。将库存于供应链上处处放置，会造成公司资源的很大浪费。消除供应链上各处的库存，会使公司及供应链冒相当的风险。而库存的战略定位能确保公司有能力，吸收预期的易变状态，而不会打乱工厂及供应链上每部分的作业。需要细心考虑下列的重要因素，以决定于何处放置库存缓冲（ where to place inventory buffers ），包含：

• 顾客容忍时间（ customer tole ran ce time ） -- 典型顾客愿意等待，及 / 或前置时间缩短具增加销售潜力的时间长度。
  
  
• 需求变动比率（ variable rate of demand ） -- 需求摆动及高峰的潜力，可能耗尽资源（产能及物料）的可能性。
  
  
• 供应变动比率（ variable rate of supply ） -- 某特殊供应层及 / 或特定供货商严重不稳定的可能性。
  
  
• 库存弹性与产品结构（ inventory flexibility and product structure ） -- 在聚集的 BOM 结构中，让公司有最大可用的选择（主要的关键外购物料及次组装 / 零部件）。有越多共享零部件及物料，及深度越高及越复杂的聚集 BOM ，则这项因素越重要。藉由一个称为 BOM de-coupling 的程序，吸收易变性，降低累积的前置时间，与简化规划将 ASR 缓冲放置在 BOM 中的战略地方。
  
  
• 最小化长鞭效应（ minimization of the bull-whip effect ） -- 防止事件透过前后依赖顺序而产生串联干扰效应。越长且越复杂的动线结构及事件的依赖连动关系（包含工厂的互依转移作用），这个因素越重要。在某些情况，需要加入新零件号，及额外的 BOM 层级，以减低长又复杂的动线或顺序。特别重要在于保护关键的营运地方，以免受到长鞭效应。这些营运的类别包含有限产能或质量受干扰而需妥协的地方。

　　这些因素应用于整体 BOM 及供应链上，以决定外购、制造及次零部件及完成件（包含维修零部件）等问题。

　　这个步骤经常藉由『思考探索』及软件一起达成。『思考探索』在于应用上述大部分的因素，考虑营业目标及营运规则，藉由处于环境中人们的经验与直觉来探索与聚焦。在复杂的环境中，软件经常需要做大量的计算，为了分析产品结构、累积前置时间和整个聚集 BOM 上的共享零部件。

　　这个步骤的重要性不该被低估，没有正确的战略定位，库存系统则无法展现潜力。

　　（待续）