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如你所知，不良多工普遍出現於多專案的環境中，例如任一公司中的研發或者維護部門，其中共用資源同時執行多個專案。在這種環境下，大幅減少不良多工的解決方案，就是設定啟動專案（ open projects ）的最高數目（即使表示需凍結現有的專案）。只有當一個專案完工時，我們才啟動一個新的專案。我們決定遵循相同的作法，需要決定銷售漏斗中啟動專案的最多數目。明顯地，這個數目必須遠遠小於目前銷售漏斗中的已啟動的專案數量，否則無法降低不良多工。在一次會議中，我們聚集所有的銷售主管人員，並決定設定最高數量為目前的銷售漏斗中機會數的百分之五十（ 50% ）。在設置這個上限數目時，我們使用直覺，及基本上遵照準則（我們同時預測，不是很難『凍結』，或能拿掉的 50% 銷售機會，因為大多數的銷售機會都不真實或不具吸引力。這個預測顯然是有效的，因為下決策與決定從漏斗中移出哪些專案，只用了我們一個小時的時間）。
回顧前景，我們的直覺受到與『極端間平靜之曲線（ calm-between-the-extremes curve ）』 背後的同樣邏輯所指引 (7) 。選擇在銷售漏斗中放入更多的機會，拉長銷售週期及增加在製品，但是由於更多的銷售機會表示更多的安全緩衝（ safety buffer ），來彌補流失的銷售機會，期待高數目的機會能成交。當不是很多機會進入系統的話，這個預期是正確的。但是當機會數量相當可觀的話，會開始出現另一種不良的現象。我們必須記住，銷售機會數目越多，每個銷售機會的獲得關注越低。當銷售漏斗中有太多的銷售機會，不良多工開始發生。不良多工越嚴重，成交率越低。
[(7) 註：到現在為止，高德拉特唯一引用這個曲線的地方是，他最近的專案管理網播系列講演（ Project Management Webcast series ）。在『站在巨人肩膀上』，在大多數生產環境中，具代表的曲線是條 倒轉的曲線，稱為『 U 曲線』。下面的說明是摘自高德拉特於 『站在巨人肩膀上』中 的解釋。 ]
產出銷售額的強度是啟動機會數目的函數（ The magnitude of generated sales volume as a function of the number of open opportunities ），以『極端間平靜的曲線』圖示如下：
決定減少專案數量時，需要非常小心，不要過度。換句話說，不要將環境從曲線的極右邊 – 目前所處之地 – 帶到極左邊。下面的公式有助於此：
因為落在曲線極右邊產生高度不良多工，因此成交率很低，遵照上面的個公式將啟動機會的數目帶到兩極端之間。如果成交率不是那麼低，專案數目則依照公式來降低，以避免落到極左邊。以我們的例子來說，由於成交率是 11% ，啟動的專案（機會）數目是 250 個，如果我們遵照這個公式，我們減少的數目實務上與我們靠直覺減少的數目相近 (8) 。
[(8) 註： 250 x(1-0.11) 大約是 110 個機會。依照公式指引我們減少 45% 的專案。事實上，我們減少 50% 的專案在實務上是一樣的。 ]
第一項方針：抑制（甚至凍結 / 減少）每個銷售 部門在銷售漏斗中 啟動的銷售機會的數目，並且設定為一個銷售部門在 銷售漏斗中，能持有的 最大的機會數目。
在銷售人員階層，限制銷售機會數目怎樣處理呢？我們將如何確保某個部門的大多數銷售機會，不會落到幾個銷售人員的肩上，導致不良多工？我們公司的務實答案是，在問題出現而需要一套政策之前，由每位主管決定是否一位銷售人員處理太多銷售機會時，則應該將銷售機會交給其他人的事務。我們的銷售衡量與獎勵需要調整以能落實這個作法。
現在，我們轉到供應鏈的第三個概念：『 局部效率必須廢止』 。首先我們來理解這個概念，流暢性（ flow ）的主要敵人是『局部效率』 -- 在供應鏈上任何一點必須做的越多越好。基本上，對應到鼓勵衡量銷售漏斗之高負荷的錯誤觀點（機會數量），而非衡量漏斗的產出。局部效率之衡量指標的例子像是：
- 每個銷售人員打電話的數量和銷售機會數量 -- 越多越好。
- 銷售漏斗各階段的銷售機會數量 -- 越多越好。
- 一個設計師 [ 同時 ] 執行的專案數量 -- 越多越好。
我們需要確定，沒使用提升局部效率的衡量指標與政策，而去傷害銷售漏斗中銷售機會的流暢性。
第二項方針：停止獎勵增加 銷售漏斗中啟動專案的數目。檢查是否有其他的局部效率政策、衡量或行為模式會損害流暢性。
大約在三個月前（ 2008 年 7 月中），我們的銷售漏斗管理應用供應鏈的前三個概念。由於給予每個機會更好的關注，我們預期成交率和銷售週期會改進。由於帶進更好的專案，我們推測每張訂單的有效產出會成長。當然，我們預測銷售會成長 – 由於專案流動性會大幅改善。
對於達到的成效，我們非常小心 、 謹慎地看待，因為成效超出了我們的預期。以下是過去三個月實行抑制銷售機會數量，衡量連續五周的平均成效（並以圖形展示如下）：
- 成交率由 11% 提升到 40% 。
- 銷售週期從平均 32 天減少到 17 天。
- 平均單張訂單的有效產出從 52% 提升到 68% 。
銷售情形如何呢？這裡我們需要更多時間來評估效果。不是因為銷售沒有增長，相反地，我們看到銷售成長遠大於 20% 。然而，這樣的成長對工廠造成影響，我們也嚐到未能仔細考慮成功的負面效應的苦果。在十月份，我們必須將很多訂單拖延到 11 月份，有些訂單被取消，及銷售人員的關注力轉移到處理這些不愉快的客戶（至少佔用了他們 30% 的時間）。我們用了兩個多月來實際評估銷售增長的強度。
藉由應用供應鏈管理的前三個概念達到這些成果。下面闡述我們應用第四個概念的方式，而應該被視為一種可能的應用方式，而不是一種已經測試與證實的模式。 供應鏈的第四個概念闡述如下：『 一套平衡流動性能之聚焦程式必須就位。 』實務上，平衡流動性（ balancing the flow ）表示消除任何對流動的主要干擾。生產上，堆積的在製品庫存顯然成為干擾。在製品堆積之處就會打亂流動性。第一個平衡流動性的初步機制，就是指出在製品堆積之處，並採取行動去釋放有效產能（一般而論有很多隱藏產能可善加利用。）這種持續加強的機制，高德拉特稱為『持續改善的流程（ POOGI ， Process of On Going Improvement ）』，涉及紀錄工單無法如期進行的理由，包含消耗的緩衝時間。分析共通的理由能激發出一套聚焦的解決方案，在哪裡能為流動性提供最高的貢獻。
轉到銷售機會的管理環境，顯然我們無法應用同樣的持續改善機制。觀察大多數的機會（ WIP ）累積在何處，不必然就對流動會造成幹擾，可能就是一個得用更長時間執行之處。延遲當然是一種流動受到幹擾的顯示，因此應該考慮將之列為持續改善程式的一部分。可是，銷售不像生產，除了延遲外，對於打亂流暢性，還有更關鍵的信號應該處理 – [ 中途 ] 退出（ drop outs ）。
在設計銷售機會的持續改善機制時，應該考慮 [ 中途 ] 退出的三種不同共通的原因。退出的結果可能是 (1) 提案與客戶之間 錯誤的匹配 – 提案未能匹配適合的目標市場； (2) 提案內容與客戶之間錯誤的匹配 – 為能針對客戶要求，正確調整提案的規格； (3) 有缺陷的實行作業 – 銷售程式中的問題，銷售與客戶的互動，銷售支援交貨，等等。
我們打算在這三個共通原因實施 POOGI 。針對第三個原因，進行一套聚焦 POOGI 分析 -- 有缺陷的實行 – 藉由檢查銷售機會中，延遲太久而退出的理由。 分析那些在銷售漏斗中停留很長時間，並經歷延遲很久而流失的銷售機會是有意義的，能指出 有缺陷的實行作業。（假如是由於前兩個理由，我們不預期有大幅延遲， 而是很快退出）。這裡是我們的作法：
- 我們會記錄一個銷售機會遭遇的每一次延誤的原因。為了決定什麼應該被視為延遲，我們定義銷售過程中每個步驟的標準時間。只要一個步驟的執行時間比預期的時間長，就被視為延遲。當這樣的情況發生，紀錄造成該延遲的理由。（我們依照相同的方針，高德拉特對生產的建議 – 一種原因被視為銷售機會正在等待資源或活動）。
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我們將專注對經常因延遲太久而退出的銷售機會作分析。為了決定什麼該被視為一種嚴重延遲，我們定義『專案緩衝（ project buffer ）』。專案緩衝等於銷售流程期間的三分之一 (1/3) 。當某個步驟比預期時間還久時，則開始以延遲天數為單位消耗專案緩衝。當某個步驟比與其時間短時，被消耗的專案緩衝，由多出的天數補回。整個專案緩衝分為三部分。如果累計的延遲造成的緩衝侵蝕小於 1/3 的專案緩衝，緩衝狀態為綠色。如果大於 1/3 但小於 2/3 的專案緩衝，則緩衝狀態為黃色。 如果大於 2/3 的專案緩衝，則緩衝狀態為紅色。如果緩衝全部被耗盡 [ 還沒成交 ] ，則緩衝狀態為黑色。
黑色的銷售機會被視為顯著延遲。換句話說，只對緩衝狀態為黑色而退出的銷售機會進行 POOGI 分析 (9) 。
[(9) 註：我們意圖使用綠、黃、紅狀態信號，為日常的管理工具，而不只是 POOGI 工具。能在累積到嚴重延遲之前，盡早指出延遲及聚焦管理的關注力。 ]
- 我們將所有嚴重延遲且流失的銷售機會，找出記錄的理由，並找出最大的共同問題。基本上，我們找出造成所有專案緩衝之最大累積侵蝕的理由。如果由於這個分析而使改進措施有效的話，那麼該理由不再是問題的主因，接著做另一個分析來揭露下一個應該處理的問題。
相同的分析方針，會作為前兩種共通原因之聚焦 POOGI 分析方式，以處理沒嚴重延遲卻流失銷售機會的情形。
第三項方針：組成一個團隊建立 POOGI 機制，已確認銷售機會退出的共通重大原因，並決定聚焦改進措施之處。
本篇文章旨在展示高德拉特所稱之『供應鏈概念（ supply chain concepts ）』的應用，可遠遠超越常見的典型供應鏈範圍，因此，實際上應該視為是流動性 [ 流暢性 ] 的概念（ the concepts of flow ）。我們應用這些概念的經驗是，促使銷售績效躍升，展現在成交率，與我們的管理和銷售團隊的能力上。除了可計量的結果，理解與應用這些概念，強化了公司內的和諧氛圍，可見於所有的部門（銷售、銷售支援、生產 ... ），全是一條流動線的一部份。
大野耐一（ Taiichi Ohno ）曾經說過， 『我們所做的一切就是認真看待這段時間，從顧客給我們訂單的時刻起，直到我們收到現金的時刻。而且我們正在減短這段時間的長度 (10) 』。我們 謙遜地建議在顧客給我們一張訂單之前，就應用該基本概念。以我們產出成交訂單的成績來看，這些概念已發揮出同等層次的效果。
[(10) 註： ： Ohno, Taiichi, Toyota Production System , Productivity, Inc. 1988, page ix ( 於出版社序中 ) 。 ]
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