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如你所知，不良多工普遍出现于多项目的环境中，例如任一公司中的研发或者维护部门，其中共享资源同时执行多个项目。在这种环境下，大幅减少不良多工的解决方案，就是设定启动项目（ open projects ）的最高数目（即使表示需冻结现有的项目）。只有当一个项目完工时，我们才启动一个新的项目。我们决定遵循相同的作法，需要决定销售漏斗中启动项目的最多数目。明显地，这个数目必须远远小于目前销售漏斗中的已启动的项目数量，否则无法降低不良多工。在一次会议中，我们聚集所有的销售主管人员，并决定设定最高数量为目前的销售漏斗中机会数的百分之五十（ 50% ）。在设置这个上限数目时，我们使用直觉，及基本上遵照准则（我们同时预测，不是很难『冻结』，或能拿掉的 50% 销售机会，因为大多数的销售机会都不真实或不具吸引力。这个预测显然是有效的，因为下决策与决定从漏斗中移出哪些项目，只用了我们一个小时的时间）。
回顾前景，我们的直觉受到与『极端间平静之曲线（ calm-between-the-extremes curve ）』 背后的同样逻辑所指引 (7) 。选择在销售漏斗中放入更多的机会，拉长销售周期及增加在制品，但是由于更多的销售机会表示更多的安全缓冲（ safety buffer ），来弥补流失的销售机会，期待高数目标机会能成交。当不是很多机会进入系统的话，这个预期是正确的。但是当机会数量相当可观的话，会开始出现另一种不良的现象。我们必须记住，销售机会数目越多，每个销售机会的获得關注力度越低。当销售漏斗中有太多的销售机会，不良多工开始发生。不良多工越严重，成交率越低。
[(7) 注：到现在为止，高德拉特唯一引用这个曲线的地方是，他最近的项目管理网播系列讲演（ Project Management Webcast series ）。在『站在巨人肩膀上』，在大多数生产环境中，具代表的曲线是条 倒转的曲线，称为『 U 曲线』。下面的说明是摘自高德拉特于 『站在巨人肩膀上』中 的解释。 ]
产出销售额的强度是启动机会数目的函数（ The magnitude of generated sales volume as a function of the number of open opportunities ），以『极端间平静的曲线』图示如下：
决定减少项目数量时，需要非常小心，不要过度。换句话说，不要将环境从曲线的极右边 – 目前所处之地 – 带到极左边。下面的公式有助于此：
因为落在曲线极右边产生高度不良多工，因此成交率很低，遵照上面的个公式将启动机会的数目带到两极端之间。如果成交率不是那么低，项目数目则依照公式来降低，以避免落到极左边。以我们的例子来说，由于成交率是 11% ，启动的项目（机会）数目是 250 个，如果我们遵照这个公式，我们减少的数目实务上与我们靠直觉减少的数目相近 (8) 。
[(8) 注： 250 x(1-0.11) 大约是 110 个机会。依照公式指引我们减少 45% 的项目。事实上，我们减少 50% 的项目在实务上是一样的。 ]
第一项方针：抑制（甚至冻结 / 减少）每个销售部门在销售漏斗中启动的销售机会的数目，并且设定为一个销售部门在销售漏斗中，能持有的 最大的机会数目。
在销售人员阶层，限制销售机会数目怎样处理呢？我们将如何确保某个部门的大多数销售机会，不会落到几个销售人员的肩上，导致不良多工？我们公司的务实答案是，在问题出现而需要一套政策之前，由每位主管决定是否一位销售人员处理太多销售机会时，则应该将销售机会交给其它人的事务。我们的销售衡量与奖励需要调整以能落实这个作法。
现在，我们转到供应链的第三个概念：『 局部效率必须废止』 。首先我们来理解这个概念，流畅性（ flow ）的主要敌人是『局部效率』 -- 在供应链上任何一点必须做的越多越好。基本上，对应到鼓励衡量销售漏斗之高负荷的错误观点（机会数量），而非衡量漏斗的产出。局部效率之衡量指标的例子像是：
- 每个销售人员打电话的数量和销售机会数量 -- 越多越好。
- 销售漏斗各阶段的销售机会数量 -- 越多越好。
- 一个设计师 [ 同时 ] 执行的项目数量 -- 越多越好。
我们需要确定，没使用提升局部效率的衡量指标与政策，而去伤害销售漏斗中销售机会的流畅性。
第二项方针：停止奖励增加 销售漏斗中启动项目的数目。检查是否有其它的局部效率政策、衡量或行为模式会损害流畅性。
大约在三个月前（ 2008 年 7 月中），我们的销售漏斗管理应用供应链的前三个概念。由于给予每个机会更好的關注力，我们预期成交率和销售周期会改进。由于带进更好的项目，我们推测每张订单的有效产出会成长。当然，我们预测销售会成长 – 由于项目流动性会大幅改善。
对于达到的成效，我们非常小心 、 谨慎地看待，因为成效超出了我们的预期。以下是过去三个月实行抑制销售机会数量，衡量连续五周的平均成效（并以图形展示如下）：
- 成交率由 11% 提升到 40% 。
- 销售周期从平均 32 天减少到 17 天。
- 平均单张订单的有效产出从 52% 提升到 68% 。
销售情形如何呢？这里我们需要更多时间来评估效果。不是因为销售没有增长，相反地，我们看到销售成长远大于 20% 。然而，这样的成长对工厂造成影响，我们也尝到未能仔细考虑成功的负面效应的苦果。在十月份，我们必须将很多订单拖延到 11 月份，有些订单被取消，及销售人员的關注力力转移到处理这些不愉快的客户（至少占用了他们 30% 的时间）。我们用了两个多月来实际评估销售增长的强度。
藉由应用供应链管理的前三个概念达到这些成果。下面阐述我们应用第四个概念的方式，而应该被视为一种可能的应用方式，而不是一种已经测试与证实的模式。 供应链的第四个概念阐述如下：『 一套平衡流动性能之聚焦程序必须就位。 』实务上，平衡流动性（ balancing the flow ）表示消除任何对流动的主要干扰。生产上，堆积的在制品库存显然成为干扰。在制品堆积之处就会打乱流动性。第一个平衡流动性的初步机制，就是指出在制品堆积之处，并采取行动去释放有效产能（一般而论有很多隐藏产能可善加利用。）这种持续加强的机制，高德拉特称为『持续改善的流程（ POOGI ， Process of On Going Improvement ）』，涉及纪录工单无法如期进行的理由，包含消耗的缓冲时间。分析共通的理由能激发出一套聚焦的解决方案，在哪里能为流动性提供最高的贡献。
转到销售机会的管理环境，显然我们无法应用同样的持续改善机制。观察大多数的机会（ WIP ）累积在何处，不必然就对流动会造成干扰，可能就是一个得用更长时间执行之处。延迟当然是一种流动受到干扰的显示，因此应该考虑将之列为持续改善程序的一部分。可是，销售不像生产，除了延迟外，对于打乱流畅性，还有更关键的信号应该处理 – [ 中途 ] 退出（ drop outs ）。
在设计销售机会的持续改善机制时，应该考虑 [ 中途 ] 退出的三种不同共通的原因。退出的结果可能是 (1) 提案与客户之间 错误的匹配 – 提案未能匹配适合的目标市场； (2) 提案内容与客户之间错误的匹配 – 为能针对客户要求，正确调整提案的规格； (3) 有缺陷的实行作业 – 销售程序中的问题，销售与客户的互动，销售支持交货，等等
我们打算在这三个共通原因实施 POOGI 。针对第三个原因，进行一套聚焦 POOGI 分析 -- 有缺陷的实行 – 藉由检查销售机会中，延迟太久而退出的理由。 分析那些在销售漏斗中停留很长时间，并经历延迟很久而流失的销售机会是有意义的，能指出 有缺陷的实行作业。（假如是由于前两个理由，我们不预期有大幅延迟， 而是很快退出）。这里是我们的作法：
- 我们会记录一个销售机会遭遇的每一次延误的原因。为了决定什么应该被视为延迟，我们定义销售过程中每个步骤的标准时间。只要一个步骤的执行时间比预期的时间长，就被视为延迟。当这样的情况发生，纪录造成该延迟的理由。（我们依照相同的方针，高德拉特对生产的建议 – 一种原因被视为销售机会正在等待资源或活动）。
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我们将专注对经常因延迟太久而退出的销售机会作分析。为了决定什么该被视为一种严重延迟，我们定义『项目缓冲（ project buffer ）』。项目缓冲等于销售流程期间的三分之一 (1/3) 。当某个步骤比预期时间还久时，则开始以延迟天数为单位消耗项目缓冲。当某个步骤比与其时间短时，被消耗的项目缓冲，由多出的天数补回。整个项目缓冲分为三部分。如果累计的延迟造成的缓冲侵蚀小于 1/3 的项目缓冲，缓冲状态为绿色。如果大于 1/3 但小于 2/3 的项目缓冲，则缓冲状态为黄色。 如果大于 2/3 的项目缓冲，则缓冲状态为红色。如果缓冲全部被耗尽 [ 还没成交 ] ，则缓冲状态为黑色。
黑色的销售机会被视为显着延迟。换句话说，只对缓冲状态为黑色而退出的销售机会进行 POOGI 分析 (9) 。
[(9) 注：我们意图使用绿、黄、红状态信号，为日常的管理工具，而不只是 POOGI 工具。能在累积到严重延迟之前，尽早指出延迟及聚焦管理的关注力。 ]
- 我们将所有严重延迟且流失的销售机会，找出记录的理由，并找出最大的共同问题。基本上，我们找出造成所有项目缓冲之最大累积侵蚀的理由。如果由于这个分析而使改进措施有效的话，那么该理由不再是问题的主因，接着做另一个分析来揭露下一个应该处理的问题。
相同的分析方针，会作为前两种共通原因之聚焦 POOGI 分析方式，以处理没严重延迟却流失销售机会的情形。
第三项方针：组成一个团队建立 POOGI 机制，已确认销售机会退出的共通重大原因，并决定聚焦改进措施之处。
本篇文章旨在展示高德拉特所称之『供应链概念（ supply chain concepts ）』的应用，可远远超越常见的典型供应链范围，因此，实际上应该视为是流动性 [ 流畅性 ] 的概念（ the concepts of flow ）。我们应用这些概念的经验是，促使销售绩效跃升，展现在成交率，与我们的管理和销售团队的能力上。除了可计量的结果，理解与应用这些概念，强化了公司内的和谐氛围，可见于所有的部门（销售、销售支持、生产 ... ），全是一条流动线的一部份。
大野耐一（ Taiichi Ohno ）曾经说过， 『我们所做的一切就是认真看待这段时间，从顾客给我们订单的时刻起，直到我们收到现金的时刻。而且我们正在减短这段时间的长度 (10) 』。我们 谦逊地建议在顾客给我们一张订单之前，就应用该基本概念。以我们产出成交订单的成绩来看，这些概念已发挥出同等层次的效果。
[(10) 注： ： Ohno, Taiichi, Toyota Production System , Productivity, Inc. 1988, page ix ( 于出版社序中 ) 。 ] |
