- 改善流動性能（或相等的前置時間）是運作的首要目標。（ Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations ）
- 這項首要目標應該轉化成一套務實的機制，以引導何時不生產的運作機能（防止過度生產）。（ This primary objective should be t ran slated into a practical mechanism that guides the operation when not to produce (prevents overproduction) ）
- 局部效率必須廢止。（ Local efficiencies must be abolished. ）
- 一套平衡流動性能之聚焦程式必須就位。（ A focusing process to balance flow must be in place. ）福特使用直接觀察，大野使用逐漸減少容器數量，及接著逐漸減少容器中的零件數量。 [ 高德拉特使用時間緩衝的消耗 ] 』
我們的問題是，這些概念是否能應用於銷售漏斗管理的環境呢？在銷售漏斗中流動的『工作』是銷售機會，確保機會流過我們的程式時幹擾越少越好，有多重要呢？就如生產環境一樣，流動延遲 (delay) 將導致更長的前置時間（ lead time ）。在這兩種環境中，較長的前置時間表示不良的客戶服務，表示收入延期，表示某些事情的流程（就像是工單或是銷售機會）突然變成緊急事件。在銷售如同在生產環境，流動延遲造成成本更高（就像是在製品庫存 –WIP （ work-in-process ） -- 或銷售花費 ) 。
除了影響成本之外，眾所皆知當系統 塞滿 在製品時，會引出品質問題（被 隱藏的問題則 更難管理 ) 。 在本質上，相同的情境可見於 銷售機會的管理範疇。銷售機會的流動延遲常會造成品質問題，就是銷售人員和銷售支援部門，需要同時處理很多銷售機會，而無法順暢地完成流程。顯而易見，所有在生產流動上重要的原因，也適用於銷售機會的管理。
然而，有個截然不同之處，事實上，對於銷售來說流暢性（ flow ）更加重要。不像在生產上，銷售機會在某個環節停留的時間越長，成交的幾率就越低。再則銷售機會不流動時，需要銷售人員和其他支援部門投入更多關照的時間和。試想一下生產上，一張工單的等待時間越長，加工時間就越長。在銷售上，這就是個事實。放在處理延誤之銷售機會的 (attention) ，得付出原可投入帶進及追蹤其他機會的資源為代價。因此，流暢性的確是管理銷售漏斗中之銷售機會的首要目標。
那麼供應鏈管理的第二個概念如何應用 ?
第二個概念（ 防止過度生產 ）就是生產領域的人所知的『 抑制投單（ choking the release ） 』 ( 訂單到期之前，不到某個時間點不將工單投入車間 – 緩衝 ) 。其背後的假設是現場有太多的工單會造成 堵塞，使優先順序混淆不清及幹擾流暢度。 這與銷售環境有關嗎？讓我們來看看，擁有太多啟動的銷售機會 [ 稱為專案 ] （ open projects ） 的效應。擁有太多啟動的專案，表示銷售過程中的每個資源會同時執行跨多個專案的任務。當一個資源同時執行多個專案時，不良多工（ bad multi-tasking ）是難以避免的現象。一個資源從一個專案換到另外一個專案，而任一個專案都沒真正有所進長。當不同資源需要彼此輸入訊息才能完成任務時，不良多工更加惡化。為了完成某個任務，一個資源 [ 稱第一個資源 ] 需要另外一個資源 [ 稱第二個資源 ] 的訊息輸入（例如，可能是位設計師、採購者、帳戶經理或客戶），但由於另外一個資源沒空（忙於另一個專案的任務），第一個資源就先去做另一個任務。當第二個資源有空了，第一個卻在忙其他任務，所以第二個資源再次跑去做另一個任務，依此類推。基本上，這兩個資源經常彼此等待。對每個銷售漏斗的機會而言，不良多工大幅延長週期時間（ cycle time ），及使（ attention ）脫軌（及工作質量脫軌）。當回應時間越長，工作品質越差，將銷售機會轉變成訂單的機會將大大降低 (4) 。
[(4) 註：有很多有趣及有意義的演練，來展示不良多工的傷害。在我們公司，我們特別喜歡使用『 paper-tearing 』的遊戲。 ]
你可能認為在處理銷售機會上這並非主要的問題，因為銷售人員通常知道要專注哪些專案 [ 銷售機會 ] ，因此可能避免不良多工。事實上，我們的可愛銷售人員是聰明的，經常有足夠的經驗在早期就知道哪些機會值得多加關注（表示機會是真實的，能在短期內實現，能產生良好有效產出，及不是一個對我們績效具有風險複雜專案）。因此一點也不驚訝，更多投入這些機會，則產生更高的成交率和更短的銷售週期。在我們公司，我相信很多人以為這是我們管理不良多工的方法的實際證明，無論如何我們能專注到好的銷售機會。可是，我們完全錯了。 我們完全沒看到非常大量的啟動機會，對投入處理良好機會的，及投入引進更多好機會的，所產生的負面效應。
以下的因果[邏輯]圖（casue-effect diagram）(現況樹[Current Reality Treee，CRT]）描述將任何客戶的需求幾乎都放入銷售漏斗的效應(5)。
[(5)註：閱讀現況樹是從圖的下面開始往上。 閱讀方式，『如果 / 假如 （箭頭下方的句子），則 / 那麼（箭頭上方的句子）』。如果有數個箭頭由一個 橢圓 集在一起，那麼所有箭頭下方的句子應該閱讀的方式，如果 / 假如 （第一個箭頭下方的句子），如果 / 假如 （第二個箭頭下方的句子），則 / 那麼（箭頭上方的句子）』 ]
[(5)The way to read a current reality tree is to start from the bottom of the tree upwards. You read “if [statement at the bottom of the arrow] then [statement at the top of the arrow]”. If several arrows are tied together with an ellipse then all the statements tied together at the bottom of the arrows should be read using “If [first statement] and if [second statement] then [statement at the top of the arrow]”]
對於支援功能 [ 部門 ] 的效應，如工程 ….
如我們所見，這個現況樹（因果圖）的起點是，『銷售人員以任何來自客戶的要求填滿銷售漏斗』的現象。為何我們覺得有必須這樣做的壓力呢？
由於我相信一般而言人們執行工作時所持的良善意圖（在我們公司必定如此），必定有一個正面的需求在驅動這樣的行為。正如現況樹所示的邏輯，驅使我們以幾乎是任何客戶要求去填滿銷售漏斗的需求是，『確保足夠的銷售機會』。 . 我們假設，為了確保高銷售額，我們應該利用任何我們所擁有的銷售機會，無須限制 . 漏斗。由於成交率低，我們相信，我們需要盡可能帶進很多銷售機會，以實現成交標的。甚至當我們懷疑所引進之銷售機會的有效性和價值時，仍然這樣做， . 我們希望某些不好的銷售機會能轉變成好的銷售機會。只要與客戶保持互動，我們希望客戶終究會給我們好機會，所以我們接受他 擬似 訂單的要求。我們假設，拒絕客戶的要求，會傷害之間的關係。所有以上的假設並非空穴來風，全是基於我們與客戶打交道中遭遇的軼事。當然我們也假設，沒有足夠的好機會以達所需數量，總括此點，『為了確保銷售漏斗中足夠的機會，我們相信，我們必須以任何的客戶要求來填滿』。這樣的作法被視為，現實中的一種必要條件，以產生期待的數量。
我們沒注意到如此操作的負面效應。事實上，銷售漏斗中灌滿了機會，直接導致銷售人員和支援功能 [ 部門 ] 兩者的不良多工，造成銷售漏斗的假像，及粉飾優先順序。正如上面的解釋，我們看似能專注在好銷售機會，及能避免不良多工的印象，是種 假像。 灌滿的銷售漏斗將不可避免地導致，較少的關注力於真正好的銷售專案。注意，由於不良多工，不僅我們贏得機會的能力受損，還有市場上有很多好銷售機會也需要銷售人員多加注意，以能發覺及贏得訂單。以一個例子來看，可能是一個很好的專案，因為某些因素，客戶 正在思量與另一個供應商接洽， 除非我們真的投入時間與去發覺它，不然我們不知道。另一個常見的例子是，我們沒與客戶組織內其他管理專案的人交流。因此，注意到銷售漏斗中不良多工對目前的機會的效應很重要，對引進更多好專案的能力會產生重大影響。在本質上，如果我們期望贏得高價值的專案（擁有更好的專案及更快的流動性（ flow ）），我們應該限制銷售漏斗裏的機會數目，很小心地選擇值得我們關注的銷售機會。
現在，衝突清楚了
根據供應鏈的第二個概念，流動（ flow ）的首要目標該是，轉化成一套務實的機制，指引何時不生產（防止過度生產）。在我們的情境裏，這表示限制銷售漏斗中銷售機會的數目。到此我們理解上述的衝突阻礙我們達成這個標的，由於擔心限制機會數目，會造成銷售漏斗中的機會不足，無法產出預期的銷售額。
但是，這種擔心務實嗎？我們假設，為了擁有足夠的銷售機會，我們應該使漏斗灌滿機會。而這是一個雞和蛋的情況。灌滿銷售漏斗得到低成交率，導致我們引進更加多銷售機會。這樣的迴圈使我們相信，為了有足夠機會去產出高銷售額，我們必須使銷售漏斗放滿很多很多的銷售機會。而現實中我們看到，這樣一來絕對無法達到設定的目標。實際上，加入更加多的銷售機會，我們並沒獲得足夠的訂單來達成高銷售額。
想一想，假設漏斗中佔滿好銷售機會的情況，並且對每個銷售機會都給予更好的（ attention ）。為了實現高銷售額，我們還需要有很多的機會在漏斗中嗎？限制銷售漏斗中銷售機會的數目，會使每個銷售機會都有足夠的關注，並且誘導我們去尋找及引進好專案。如果情形是這樣的話，那麼為了有足夠的銷售機會，以達成期望的銷售額，我們不需將收到的每個要求都帶入漏斗。實際上，我們應該限制銷售漏斗中銷售機會的數量。
正如我們剛才總結，限制漏斗中銷售機會數目是有道理的。問題接著成為如何實踐。在銷售過程的初期（大多數不良銷售機會出現之處），我們沒有一個交期，來決定機會投入漏斗的時機，如同生產系統那樣的操作方式 (6) 。我們需要一套不同的機制來限制漏斗中銷售機會的數量。這時，我們轉向 TOC 專案管理的解決方案。
[(6) 註： 進一步理解生產相關的概念，請閱讀『站在巨人肩膀上』文章（見本電子報 40 及 41 期），請問你公司中任何實施 SDBR 的規劃人員，或閱讀 MTO （訂單式生產）戰略與戰術圖之步驟 4:11 。 ] （待續） |
