我们的问题是，这些概念是否能应用于销售漏斗管理的环境呢？在销售漏斗中流动的『工作』是销售机会，确保机会流过我们的程序时干扰越少越好，有多重要呢？就如生产环境一样，流动延迟 (delay) 将导致更长的前置时间（ lead time ）。在这两种环境中，较长的前置时间表示不良的客户服务，表示收入延期，表示某些事情的流程（就像是工单或是销售机会）突然变成紧急事件。在销售如同在生产环境，流动延迟造成成本更高（就像是在制品库存 – WIP （ work-in-process ） -- 或销售花费 ) 。
除了影响成本之外，众所皆知当系统 塞满 在制品时，会引出质量问题（被 隐藏的问题则 更难管理 ) 。 在本质上，相同的情境可见于 销售机会的管理范畴。销售机会的流动延迟常会造成质量问题，就是销售人员和销售支持部门，需要同时处理很多销售机会，而无法顺畅地完成流程。显而易见，所有在生产流动上重要的原因，也适用于销售机会的管理。
然而，有个截然不同之处，事实上，对于销售来说流畅性（ flow ）更加重要。不像在生产上，销售机会在某个环节停留的时间越长，成交的几率就越低。再则销售机会不流动时，需要销售人员和其它支持部门投入更多关照的时间和關注力力。试想一下生产上，一张工单的等待时间越长，加工时间就越长。在销售上，这就是个事实。放在处理延误之销售机会的關注力力 (attention) ，得付出原可投入带进及追踪其它机会的资源为代价。因此，流畅性的确是管理销售漏斗中之销售机会的首要目标。
那么供应链管理的第二个概念如何应用 ?
第二个概念（ 防止过度生产 ）就是生产领域的人所知的『 抑制投单（ choking the release ） 』 ( 订单到期之前，不到某个时间点不将工单投入车间 – 缓冲 ) 。其背后的假设是现场有太多的工单会造成 堵塞，使优先级混淆不清及干扰流畅度。 这与销售环境有关吗？让我们来看看，拥有太多启动的销售机会 [ 称为项目 ] （ open projects ） 的效应。拥有太多启动的项目，表示销售过程中的每个资源会同时执行跨多个项目的任务。当一个资源同时执行多个项目时，不良多工（ bad multi-tasking ）是难以避免的现象。一个资源从一个项目换到另外一个项目，而任一个项目都没真正有所进长。当不同资源需要彼此输入讯息才能完成任务时，不良多工更加恶化。为了完成某个任务，一个资源 [ 称第一个资源 ] 需要另外一个资源 [ 称第二个资源 ] 的讯息输入（例如，可能是位设计师、采购者、账户经理或客户），但由于另外一个资源没空（忙于另一个项目的任务），第一个资源就先去做另一个任务。当第二个资源有空了，第一个却在忙其它任务，所以第二个资源再次跑去做另一个任务，依此类推。基本上，这两个资源经常彼此等待。对每个销售漏斗的机会而言，不良多工大幅延长周期时间（ cycle time ），及使關注力力（ attention ）脱轨（及工作质量脱轨）。当回应时间越长，工作品质越差，将销售机会转变成订单的机会将大大降低 (4) 。
[(4) 注：有很多有趣及有意义的演练，来展示不良多工的伤害。在我们公司，我们特别喜欢使用『 paper-tearing 』的游戏。 ]
你可能认为在处理销售机会上这并非主要的问题，因为销售人员通常知道要专注哪些项目 [ 销售机会 ] ，因此可能避免不良多工。事实上，我们的可爱销售人员是聪明的，经常有足够的经验在早期就知道哪些机会值得多加關注力（表示机会是真实的，能在短期内实现，能产生良好有效产出，及不是一个对我们绩效具有风险复杂项目）。因此一点也不惊讶，更多關注力投入这些机会，则产生更高的成交率和更短的销售周期。在我们公司，我相信很多人以为这是我们管理不良多工的方法的实际证明，无论如何我们能专注到好的销售机会。可是，我们完全错了。 我们完全没看到非常大量的启动机会，对投入处理良好机会的關注力，及投入引进更多好机会的關注力，所产生的负面效应。
以下的因果 [ 逻辑 ] 图（ casue-effect diagram ） ( 现况树 [Current Reality Treee ， CRT] ）描述将任何客户的需求几乎都放入销售漏斗的效应 (5) 。
[(5) 注：阅读现况树是从图的下面开始往上。阅读方式，『如果 / 假如 （箭头下方的句子），则 / 那么（箭头上方的句子）』。如果有数个箭头由一个 椭圆 集在一起，那么所有箭头下方的句子应该阅读的方式，如果 / 假如 （第一个箭头下方的句子），如果 / 假如 （第二个箭头下方的句子），则 / 那么（箭头上方的句子）』 ]
[(5)The way to read a current reality tree is to start from the bottom of the tree upwards. You read “if [statement at the bottom of the arrow] then [statement at the top of the arrow]”. If several arrows are tied together with an ellipse then all the statements tied together at the bottom of the arrows should be read using “If [first statement] and if [second statement] then [statement at the top of the arrow]”]
对于支持功能 [ 部门 ] 的效应，如工程 ….
如我们所见，这个现况树（因果图）的起点是，『销售人员以任何来自客户的要求填满销售漏斗』的现象。为何我们觉得有必须这样做的压力呢？
由于我相信一般而言人们执行工作时所持的良善意图（在我们公司必定如此），必定有一个正面的需求在驱动这样的行为。正如现况树所示的逻辑，驱使我们以几乎是任何客户要求去填满销售漏斗的需求是，『确保足够的销售机会』。 . 我们假设，为了确保高销售额，我们应该利用任何我们所拥有的销售机会，无须限制 . 漏斗。由于成交率低，我们相信，我们需要尽可能带进很多销售机会，以实现成交标的。甚至当我们怀疑所引进之销售机会的有效性和价值时，仍然这样做， . 我们希望某些不好的销售机会能转变成好的销售机会。只要与客户保持互动，我们希望客户终究会给我们好机会，所以我们接受他 拟似 订单的要求。我们假设，拒绝客户的要求，会伤害之间的关系。所有以上的假设并非空穴来风，全是基于我们与客户打交道中遭遇的轶事。当然我们也假设，没有足够的好机会以达所需数量，总括此点，『为了确保销售漏斗中足够的机会，我们相信，我们必须以任何的客户要求来填满』。这样的作法被视为，现实中的一种必要条件，以产生期待的数量。
我们没注意到如此操作的负面效应。事实上，销售漏斗中灌满了机会，直接导致销售人员和支持功能 [ 部门 ] 两者的不良多工，造成销售漏斗的假象，及粉饰优先顺序。正如上面的解释，我们看似能专注在好销售机会，及能避免不良多工的印象，是种 假象。 灌满的销售漏斗将不可避免地导致，较少的关注力力 投入 于真正好的销售项目。注意，由于不良多工，不仅我们赢得机会的能力受损，还有市场上有很多好销售机会也需要销售人员多加注意，以能发觉及赢得订单。以一个例子来看，可能是一个很好的项目，因为某些因素，客户 正在思量与另一个供货商接洽， 除非我们真的投入时间与關注力力去发觉它，不然我们不知道。另一个常见的例子是，我们没与客户组织内其它管理项目的人交流。因此，注意到销售漏斗中不良多工对目前的机会的效应很重要，对引进更多好项目的能力会产生重大影响。在本质上，如果我们期望赢得高价值的项目（拥有更好的项目及更快的流动性（ flow ）），我们应该限制销售漏斗里的机会数目，很小心地选择值得我们關注力的销售机会。
现在，冲突清楚了 
根据供应链的第二个概念，流动（ flow ）的首要目标该是，转化成一套务实的机制，指引何时不生产（防止过度生产）。在我们的情境里，这表示限制销售漏斗中销售机会的数目。到此我们理解上述的冲突阻碍我们达成这个标的，由于担心限制机会数目，会造成销售漏斗中的机会不足，无法产出预期的销售额。
但是，这种担心务实吗？我们假设，为了拥有足够的销售机会，我们应该使漏斗灌满机会。而这是一个鸡和蛋的情况。灌满销售漏斗得到低成交率，导致我们引进更加多销售机会。这样的循环使我们相信，为了有足够机会去产出高销售额，我们必须使销售漏斗放满很多很多的销售机会。而现实中我们看到，这样一来绝对无法达到设定的目标。实际上，加入更加多的销售机会，我们并没获得足够的订单来达成高销售额。
想一想，假设漏斗中占满好销售机会的情况，并且对每个销售机会都给予更好的關注力力（ attention ）。为了实现高销售额，我们还需要有很多的机会在漏斗中吗？限制销售漏斗中销售机会的数目，会使每个销售机会都有足够的關注力，并且诱导我们去寻找及引进好项目。如果情形是这样的话，那么为了有足够的销售机会，以达成期望的销售额，我们不需将收到的每个要求都带入漏斗。实际上，我们应该限制销售漏斗中销售机会的数量。
正如我们刚才总结，限制漏斗中销售机会数目是有道理的。问题接着成为如何实践。在销售过程的初期（大多数不良销售机会出现之处），我们没有一个交期，来决定机会投入漏斗的时机，如同生产系统那样的操作方式 (6) 。我们需要一套不同的机制来限制漏斗中销售机会的数量。这时，我们转向 TOC 项目管理的解决方案。
[(6) 注： 进一步理解生产相关的概念，请阅读『站在巨人肩膀上』文章（见本电子报 40 及 41 期），请问你公司中任何实施 SDBR 的规划人员，或阅读 MTO （订单式生产）战略与战术图之步骤 4:11 。 ] （待续 ）
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