視豐田為日本產業之旗艦公司，人人應當認為精益會在日本廣泛實行。 不如所料，情況必非如此，一般皆知在日本少於 20% 的製造商實施精益。為何如此呢？
不是因為他們沒試圖實施精益，在日本很多公司全力投入實行精益卻失敗了，其中一家是日立工具工程（ Hitachi Tool Engineering [ 注：文字直譯 ] ）。不能以欠缺全力以赴，來解釋日立無力實行精益之境遇。這家公司重複實踐精益，可是生產績效卻衰退，迫使他們回去使用較傳統的生產管理方式。
同樣地，事實上大多數的日本產業沒實施精益，不能歸咎於缺乏足夠的知識。豐田很慷慨地分享他們的知識，將所有 TPS 知識公諸於世，甚至於竟然邀請他們的直接競爭對手來參觀工廠。日立就像其它很多的公司，使用可得的知識，並且不加遲疑地聘請可找到的、最好的精益專家來協助。
對於那些實施精益失敗的公司，有一種明顯的解釋，像日立工具工程這樣型態的公司，對於任何客觀的企業觀察者來說，有一種顯而易見的解釋，失敗是由於生產環境具有不同的基本構面。當時 大野耐一 （ Taiichi Ohno ）發展 TPS ，他並非只憑抽象概念，而是為自己公司的環境所做的開發。就因如此，大野所開發的有力管理應用方式，可能不適用於基本構面上不同的生產環境。 ,
然而，這並不表示大野的成果對其他環境不具相當價值。當我們領悟到那時他面對的情況與當前 如出一轍 時，大野的才華展露無疑。那時候，改革生產作業的生產系統，是亨利福特（ Henry Ford ）所開發之流水線方式（ flow line method ）。福特的方式不僅已用於幾乎所有車輛的裝配工作，而且用於非常不同的產業，如飲料及軍火。而那時已認為只在單一產品所需的生產數量，值得投入專用設備的環境 [ 注：單一產品的產量夠多，值得投資一條生產專線 ] ，才能夠且必須實行流水線。每當產量不夠大時，沒人會思考使用流水線的可能性，除了大野，沒有其它人。
大野知道福特系統的概念是通用的（ generic ） -- 僅是應用方式受限於某種型態的環境，但是概念是通用的。大野擁有始於概念的清晰視野，及設計適合豐田環境之應用方式的才華。在投入專用設備去生產一種零件是不可行的情境下，他以 不屈不撓毅力，克服實施該應用方式過程中的巨大障礙。結果是 TPS 。
與其回避使用正確的概念，甚至更糟，試圖將該應用方式用於顯然十分不一樣的環境，不如我們應該追隨大野的 足跡。
本文中，我們將陳述：
- 供應鏈的基本概念 – 精益所依據的概念。
- 一種供應鏈概念的通用應用方式，能用於更加寬廣的環境範圍。
- 日立工具工程公司採用這種更廣泛的應用方式，達到令人欽佩的結果。
歷史透視
製造產業曾由兩位元偉大的思想家所構建，亨利福特與大野耐一。福特採用流水線（ the flow lines ）來改革大量生產方式，大野將福特的觀點，在他的 TPS 中發展至另一種層次，這一套系統促使整個產業改變對庫存的理解，從資產（ asset ）成為債務（ liability ）。
福特的出發點是，能 全神貫注於 改善通過生產作業之產品的整體流動性能 [ 或流暢度 ] （ overall flow of products ），這是有效能生產（ effective production ）的關鍵。為了改善流暢度，他付出的努力獲得極大的成功。到 1926 年，從開採鐵礦到完成一部由超過五千個零件組成的車子，放在火車上準備運送，其前置時間（ lead time ）是 81 小時 (2) 。八十年後，全世界沒有一家汽車製造商能達到，即使是接近，這麼短的前置時間。
[(2) 注： Ford, Henry, Today and Tomorrow , Productivity Press, 1988 (originally published in 1926).]
流動（ flow ）表示製造中的庫存在移動。當庫存不動時，庫存會累積，累積的庫存會佔用空間。因此，直覺上要改善流動性能，就是限制累積庫存的可用空間。為了達到更好的流暢度，福特限制每兩個工作中心（ work centers ）間之在製品（ work-in-process ）的使用空間。這是流水線模式的精髓，從事實上最初的流水線不含任何機械裝置，如 傳送帶將庫存從一個工作中心移到另一個，能 得到佐證。
當領悟到限制空間的直接後果，則揭露出福特方法的冒險本質。當指定空間用完時，堆放這個空間的工作人員必須停止生產。因此，為了提升流暢度，福特廢止局部效率（ local efficiencies ）。換句話說，不顧常見的作法，而要使流水線能迅速移動。常見的看法認為要有效能，每個工作人員及每個工作中心必須 百分百的 時間都在忙碌。
有人可能認為繼續防止資源工作的話，會降低生產的有效產出（ throughput ）（即產品之產出）。如果福特僅以限制空間就滿意的話，那麼這就會是個不良現象。但是有另一個來自限制庫存累積的效應，凸顯出危害流暢度的真正問題 – 當線上的一個工作中心超過一段短時間停止生產時，很快整條線會停止。
福特善用產生的清晰能見度，藉由處理與消除明顯的阻塞，使流水線之平衡保持的更好 (3) 。最後結果是廢止局部效率與平衡流水線，大幅提升有效產出。亨利福特達成當時所有汽車製造公司中，以每位員工計算之最高有效產出。
[(3) 注： 平衡流動性能並不是平衡產能（ balancing the flow is not equal to balancing the capacity ） -- 使每一個工作中心的產能與其負荷相配 – 在平衡流水線之生產運作時，一種常見的錯誤。 ]
總而言之，福特的流水線是根據下列四個概念：
- 改善流動性能（或相等的前置時間）是運作的首要目標。（ Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations ）
- 這項首要目標應該轉化成一套務實的機制，以引導何時不生產的運作機能（防止過度生產）。（ This primary objective should be t ran slated into a practical mechanism that guides the operation ）
- 局部效率必須廢止。（ Local efficiencies must be abolished. ）
- 一套平衡流動性能之聚焦程式必須就位。（ A focusing process to balance flow must be in place. ）
如同福特，大野的首要目標是改善流動性能（ flow ） – 減少前置時間 – 這點表明於他對關於豐田問題的答覆中：
『我們所做的一切就是認真看待這段時間，從顧客給我們訂單的時刻起，直到我們收到現金的時間點。而且我們正在減短這段時間的長度 …(4) 』
[ (4) 注： Ohno, Taiichi, Toyota Production System , Productivity, Inc. 1988, page ix ( 於出版社序中 ) 。值得注意的是，在他的其它書籍中，大野將基本概念完全歸功於福特。 ]
當大野進到應用第二個概念時，他面對一個幾乎無法克服的障礙。當單一產品的需求量高時，投入一條生產線去製造各個零件 [ 一條生產線專門製造一種零件 ] 是值得的，如福特所做。可是，當時在日本，汽車的市場需求是少量多樣。因此，在豐田大野不能採用專用生產線的方式。如我們所說，所有面對這種情況的其它產業，就從未想過要使用流水線的方式。然而，大野卻構想著使用流水線的情境，其中設備並非專用，且每個工作中心生產多種零件。在這種情形下使用限制空間的機制，會造成流動 壅塞（ gridlock ）的問題 – 當分配的空間已滿（會制止放入這個空間的供給線（ feeding lines ）繼續製造）的時候，裝配需要的零件沒法全部到位（裝配就無法進行）。
大野留下的記錄描述，當他聽到關於 [ 美國 ] 超市的作法（比他在 1956 年到美國訪問期間實際看到超市前早多了），他察覺到解決方案。他體會到超市與豐田的供給線（ feeding lines ）都需要管理許多種類的產品。在超市，產品並沒放滿走道，而是大多數的商品放在後面的貯藏室。在店面場所，每種產品被分配到有限的貨架空間（ shelf space ）。只當一件產品被客戶拿走，才帶動從後面貯藏室取貨，並補到該產品架位元的程式。大野所想像的機制是，能夠讓他有能力去引導豐田何時不生產的運作方式。取代在兩個工作中心間使用單獨有限的空間去限制生產在製品（ work-in-process ），他必須特別限制每種零件允許的累積數量。根據這樣的體認，大野設計出看板系統（ Kanban system ）。
看板系統在許多的文章與書籍都有記載。在本文中，我們只陳述精華所在，以展示大野是如何的忠實於前述的基本概念。介於每兩個工作中心之間 (5) ，及個別地對每種零件，其累積的庫存被限制在設定的某個容器數目，與每個容器的零件數目。這些容器，就像每個產業中的每個容器，也包含有關的書面作業。而其中一頁 – 通常是張紙牌（ card （日文是看板）） -- 這頁只列出零件編號及每個容器的零件數量，不依慣例處理。當下一個工作中心拿走一個容器去進行下一個工序時，紙牌不與容器一起被移走，而是被傳回前一個工作中心。就此通知那個工作中心，一個容器被取走，分配的庫存數量沒滿。只在這樣的情況下，前面的工作中心被允許進行生產（紙牌上注明的某個容器的零件）。基本上，看板系統指揮每個工作中心，何時生產及生產什麼，但是更重要的是，它指揮何時不生產。沒有紙牌 – 不生產。看板系統是種務實的機制，引導生產運作，何時不生產（防止過度生產）。大野以改變機制的基本構面，從空間到庫存，成功地擴展福特的概念。
[(5) 注：減少放置容器的地方的數目。大野大量使用 U-cells ，而非使用工作中心。 ]
堅持該流動概念，命令廢止局部效率。大野處理這個問題，再次在他的書中強調，如果產品在很短的時間內不需要的話，那麼鼓勵員工繼續生產是無意義之舉。這個重點可能是豐田 TPS 當初成為及時生產（ Just-in-time production ）聞名於世的原因 (6) 。
[(6) 注：不過，在精益（ Lean ）的文獻中，並無明確強調 TPS 下令廢止局部效率（ local efficiencies ）。 ]
一旦看板系統 – 引導何時不生產的運作系統 – 在車間就位，立即降低的有效產出效應，就會引發全力以赴以平衡流動性能的工作。相較於福特所面對的挑戰，大野面對的挑戰級數更高。要知道挑戰有多大，只要點出許多事項之一就足以說明。不像在專用生產線的環境，大野強迫一個工作中心經常變換，從生產一種零件換到另一種。對大多數的工作中心而言，每次如此的變換就需要花時間執行必要的設備準備工作（ setup ）。由於容器的設計要求相當小的零件數量，指定的生產批量（ production batches ）相較於所需的準備時間常常是小的 不可思議，結果是有效產出大幅下降。難怪大野面對很大的阻力 – 如此之大，以致於在大野在紀錄中說，從 1940 年後期到 1960 年初，他的系統被視為『討厭的大野系統（ abominable Ohno system ）』 (7) 。無可置疑，大野（與他的上級主管）擁有一種非凡的決心與願景，持續推動與建立這套系統，任何一個人從個別觀點來看，如大多數車間的員工必有的觀點，這樣做一點道理都沒有。
[(7) 注： Ohno, Taiichi and Setsuo Mito, Just-In-Time For Today and Tomorrow , Productivity Press, 1988.]
大野必須鋪設一個新方法，以克服設備準備時間（ setup time ）的障礙。當時，直到 TPS 全球聞名，對待準備時間的傳統方式是增加批量大小 -- 『經濟批量（ economical batch quantity' ）』是許許多多文章上熱門的標題 (8) 。大野不理會所有的知識體系，因為屈服於經濟批量會毀滅他對降低前置時間的追求。而他堅持所需的設備準備時間並非不可改變，能調整程式以大幅降低必要的準備時間。他帶領開發及實行準備時間的縮減技術工作，最後降低所有豐田的準備時間到最多只是幾分鐘 (9) 。難怪，精益現在與小批量及設備準備時間縮減技術緊緊結合。
[(8) 注：第一篇文章由 Ford W. Harris 刊載於 Factory, The Magazine of Management, Volume 10, Number 2, February 1913, pp. 135-136, 152. 從此幾乎每個月都有這個主題的多篇文章發表。 ]
[(9) 注：例如，豐田的鋼模更換工作，在 1940 年從二到三小時，減到少於一小時，在 1950 年降到十五分鐘，在 1960 年降到三分鐘。（大野寫在他的 Toyota Production System 書中 ).]
而平衡流動性能之必要性，遠超過只是克服設備準備工作（ setup ）的障礙。事實上，大多數的工作中心並不是專用于單一零件，所以幾乎不可能藉由直接觀察，來指出危及流動性能的實際問題。大野完全知道有太多事情可以改進，沒有一種方式使種種程式改善聚焦的話，不但會花太長的時間，還是無法平衡流動性能。
看板系統給予他一種聚焦的方式，精益之石頭與水的比喻，有助於瞭解實行方式。水的深淺水位相當於庫存的多少水位，而石頭相當於干擾水流的問題。有許多石頭在底部河床上，移除這些石頭得花時間與力氣。問題是要移除哪些重大的石頭？答案是在降低水位的情形下，那些露出水面的石頭就該被移除。在看板系統開始實施時，為達合理的有效產出，大野必須使用很多容器，每個包含指定數量的特定零件。逐漸地，大野減少容器的數目，然後減少每個容器內的數量。如果流動性受干擾並不明顯的話，則繼續減少容器數目與其中數量。當流動性受到擾亂時，採用五個為什麼的方法（ the Five Why's method ）來指出根本原因（ the root cause ），必須先解決該問題才繼續降低數量，得花時間，但是最後結果在生產力（ productivity ）上得到出色的改善。
應該注意到，即使過去二十年內，其它各家汽車公司都實施過某個版本的豐田系統，並且獲得主要利益。然而豐田的生產力士，卻是其它汽車公司都無法可比的。這項事實指出，能正確選擇某種程式，以能聚焦相關局部改善工作（ the process that focuses the local improvement efforts ）的重要性。不幸地，其它公司的改善工作被誤導，因為專注在達成節省費用，而不是全然投入於改善流動性能。
大野沒為了得到某些成本節約目的，而去投入很多力氣在於降低設備的準備時間（ setup times ）。如果節省費用曾是他的改善標的，那他就不會『浪費』透過減少批量大小所省下的時間，而會去做更多的準備工作。大野沒試圖降低不良零件的數量，以能節省某些（ 不重要的 ）的成本。他以消除造成不良零件的主要流動干擾源，來降低不良品數量。大野沒試圖從豐田的供應商擠壓出更好的價格，或是消減豐田的人員薪資（ payroll ）（這是成本的兩項主要項目），而是投入他的全部精力於改善流動性能。
整體局面改觀之處在于，專注於流動性能與不理會局部之成本考慮，最後的結果是每件產品的成本更低。就像是廢止局部效率的最後結果，是勞工的效率更高。如果看來奇怪的話，因為經理人尚未真正理解概念上不同之處，在於引導生產運作上，專注於改善有效產出（ throughput ），而不是專注於降低成本。專注于成本縮減的一項效應是，幾乎所有促進持續改善（ a process of on-going improvement ）的提案，很快到達投資報酬的減小底線，而結果就成了光說不做（ lip service ）。這個議題太廣泛也太重要，無法于本文中精簡陳述。
概括而論，福特與大野兩位先生遵循四個概念（此後我們稱之為供應鏈概念（ the concepts of supply chain ）：
- 改善流動性能（或相等的前置時間）是運作的首要目標。（ Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations ）
- 這項首要目標應該轉化成一套務實的機制，以引導何時不生產的運作機能（防止過度生產）。（ This primary objective should be t ran slated into a practical mechanism that guides the operation ）
- 局部效率必須廢止。（ Local efficiencies must be abolished. ）
- 一套平衡流動性能之聚焦程式必須就位。（ A focusing process to balance flow must be in place. ）福特使用直接觀察，大野使用逐漸減少容器數量，及接著逐漸減少容器中的零件數量。
< 待續 > |
