成功的公共建設將帶給社會長遠的福利，然而 公共建設可說是永無止盡的工程工作，每個國家每個地區經年累月投入大量的資源及經費，建造與整治橋樑、公路、鐵路、機場、運動場、水庫、河川渠道、大型集會場所等等，對民眾生活的便利性與安全性具有非常重要的影響。

　　希望，藉由一篇公共建設實例的文章，經由 TOC 伙伴的協力與牽引，能夠讓負責公共建設之政府人員，及承包商，有機會看到另一種讓他們工作更有效能的方式，不僅為提升中華地區於公共建設的品質與績效，更重大的意義在於確保民眾與國土的安全與利益。如此一來，我們將讓雙贏的燭火為更多人引路。

　　 文章中的實例說明了『什麼是 20/80 的效果，甚至是種長遠的良性效應』。就是一種在根本問題上的改善，卻獲得如此巨大的利益，利害關係人感受尤其深刻。這樣的一種改變再次證實了『複雜系統中固有簡單性的道理』，需要的只是，人們願意為他們與自己的福祉不斷的努力，尋找破解系統中瓶頸之利器。

　　公共建設之工程規格中，除了優良的工程品質與合理經費之外，建設時間也是關鍵的評價因素，例如以季節性天災來看，能在下次天災到臨前完成相關修復，不僅維護民眾與國土安全，甚至能降低嚴重的損失，及避免後續更艱難的補救工作。

　　日本北海道地區如同中華地區的許多地方，飽受風災水災之苦，不斷實施各式各項的公共建設改善專案，不斷的尋找更有效的方法，以克服長期無法有效在計畫之經費內，滿足品質規格，且能如期完工（在季節性災期到達之前）的困擾。政府人員與承包商努力工作，花盡心力爭取經費，時時擔憂工程時間延誤，卻深感無可奈何。承辦公共建設的專案工作，對於承包商似乎成為一種風險很高的生意，而政府的專案人員則夾在區民、承包商與政府間，像是三明治般的難以面面俱到。因此，可說所有利害關係者，包括區民、承包商及政府人員，都深感壓力沈重。

　　日本國土公共建設與運輸部之北海道地區開發處，於 2006 年到 2007 年間，實施一項先導計畫，與承包商合作導入 TOC 關鍵鏈管理方法，首要標的在於克服工程進度延遲的障礙，目標是如期完工。計畫實施的結果，除了達成目標之外，更有意義之持續改善功效在於『落實團隊合作』，再造『一種務實的分工與同步的合作模式』。

　　這個計畫經探討後，確認當時延誤進度的大難題在於，當計畫上需要政府批示相關變更作業時，往往時間拉的很長；而承包商提出或表達需求的方式，往往難以讓政府人員確實瞭解相關的影響程度，所以自然會需要更長的時間來辦理。因此，承包商依據簡便 TOC 關鍵鏈的方式，更換其表達方式，重新建立雙方的互動介面；而在政府方面則提出積極的解決方案是，當承包商要求批示時，他們將盡最大努力於二十四小時內給予答覆，所以這個專案為稱為『一天答覆（ One Day Response ）』專案。實施後的成果，公共建設工程不僅提早完成，承包商因而消除大量額外的浪費，因此獲得合理的利潤，也確保了該有的工程品質。

　　以下是由促成與協助這個案例之 TOC 專家， Yuji ，所描述的導入過程與相關檢討。

日本公共建設實例 　

感謝 Yuji ( Yuji Kishira ，高德拉特顧問公司日本區主任 ) 的分享。

日本公共建設實例
贏 - 贏 - 贏公共建設革新 （ Win-Win-Win Public Works Reform ）

摘要

　　本文詳述日本政府應用關鍵鏈專案管理方案，實踐公共建設之管理改善，大幅縮短建設時間、改進承包商的利潤、強化工程品質，及顯著提升所有利害關係者的主動行動與更高滿意度，含政府人員、承包商與地方居民。總體評價認為促使本案例如此成功的主 要因素是『溝通與合作（ communication and collaboration ）』，相較 於政府的傳統管理方式，使用多過的規則與操作手冊，而造成不利的行為表現，關鍵鏈則是以人為本的專案管理。

一、簡介

　　近來由於政府財務困難，而大幅縮減公共建設之相關工作，地方上的建設公司收到的訂單量少於以往的一半。面對這樣 艱難的營業環境，有些地方上的建設公司正在苦撐，有些則已被迫宣告倒閉。此時卻又發生了一連串大規模的自然災害，故而再引起對公共建設工程之重視。根據過去資料來看，大多數的工程是由地方上的建設公司來執行，相關的承發包與管理問題受到廣泛地討論及注意。其實，政府早已在探索公共建設工程之管理層面的問題，也藉由各種計畫來實施新作法，然而尚未得到受肯定的顯著效果。

　　本案例是一項先導研究計畫，目標在於建構一套理想之公共建設的管理方案。這項研究包含分析當前現況及相關因素，實行新專 案管理方式，與驗證解決方案。這項研究落實多種利益，包括大幅降低建設時間、創造公司利潤、為地方居民提升便利性、進一步改善政府工作人員與所有專案利害關係人間之溝通與合作能力。

二、現況分析

　　如業界常說，問題就是現實與理想之間的落差。為了瞭解本計畫中建設工程的困難之處，由作者代表政府之國土公共建設與運輸部的北海道（ Hokkaido ）地區開發處（ the Hokkaido Regional Development Bureau of Ministry of Land, Infrastructure and T ran sportation (MLIT) ，召開『提問座談會（ Questioning Session ）』，超過 20 位經理人來自不同部門參與，他們被要求寫下三個對這個問題，『什麼防止你完善地執行 公共工程的建設工作呢？』的答覆。座談會的主持人接著對每個問題提出『為什麼？』『為什麼？』『為什麼？』的挑戰，直到發掘問題的根本原因。

三、解答考量

　　在『提問座談會』中，探討三個主要的不良現象（ undesirable effects ）：

• 低承包利潤（許多承包案賠錢）
• 政府財務困難
• 政府人力資源培養不足

　　承包商指出一個大問題是，在工程進行中，當沒想到的問題發生，需要政府單位批准工程變更時，停工等待時間長。建設工作 本來就有不確定性，事實上沒有兩件建設專案是在完全成相同的條件下執行的。尤其是自然界在大多數的公共建設工程中，扮演了重要的角色，涉及非常大的不確定性。因此，承包商每天向政府單位詢問，有關建設工程之技藝或設計變更的進度。這些變更迫使專案延遲，超出經費限度，造成所有利害關係人間的挫折與不便感。接在現況分析與討論修正不良現象之後，與會者認為最重要及有力的解決方案是，政府單位能做到，很快答覆承包商。我們稱這個方案為『一天答覆專案（ One Day Response Project ） [1] 』。使用『未來現實樹（ Future Reality Tree ）』或『 FRT 』，去核對解決方針，這是取用『 TOC 思考程序（ TOC Thinking Process ）』的一種工具法。 FRT 使用足夠性之因果邏輯，就是一種『如果 / 則（ If/Then ）』的方式。這套邏輯檢核某個解決方式是否真的能有效地解決問題。

（ [1] 一天答覆（ One Day Response ）是一種象徵性的名稱，表示以極高的緊急度來答覆。這不表示一天內提供所有的答案，表示應該試圖在一天內盡可能解決更多的問題，即使在一天內無法提供答案的情況，也該給予某種答覆，讓承包商能規劃接下來的工作步驟。 ）

　　圖一從下方往上讀：『如果實施一天答覆專案，則公共工程專案較快完成』，相較於計畫時間。承包商將會有較少無用的等待時間，而且開始賺到更多利潤，即使是處於艱難的情況。此外，為了在一天內答覆，政府管理員將會快速地處理問題，強化他的或她的管理能力，以能有效地與資深經理人對話。另外，假如基礎建設提早完成，納稅人 / 居民將感到高興。假如他們高興，承包商與政府單位也高興。接著，來自公共工程的經濟效果能提早實現，及地方上的經濟能盡早活絡起來。如果強化政府管理員與承包商間的合作，則公共工程的品質將能改進。根據新的政府『公共工程品質』法規，如果公共工程的品質改進，則選擇承包商不僅 憑成本，也憑品質記錄及技術規劃書。如果優質的基礎建設比規劃時間還早完工，則能提早展現經濟效果，也能讓承包商賺取利潤，稅收也會增加。因此，在提供優質的基礎建設之下，公共工程建設將對財務重建有所貢獻。換句話說，採用一天答覆專案被認定是，一套非常有力的修正方案，以解決前面提到的三個不良現象。看看圖一，我們肯定『一天答覆專案確實是，促使公共工程建設回歸其本質的專案。』

四、一天答覆專案之評價

　　國土公共建設與運輸部之 北海道 地區開發處，位於 三波羅路上的辦公司，有位年輕的政府管理員被指示，給予承包商一天答覆，以避免建設工程停頓。他同時管理五個工地，在所有工程都完成後，一封信吸引了我們的目光，獲得來信者 Shinji Hirogami 的同意，他是公司的 Sunagogumi 領班，在此摘錄信中一部份的內容。

『最後，我們能夠按照原來的計畫賺得較高的利潤。我感到政府管理員使用的方法跟過去不一樣；
他所做的事使的工程能順利進行。或許我應該說，他的作法使我感到，他自己跟我們是同一個執行
專案的團隊（ team ）。這是個很棒的建造專案，其中快速回應與良好的溝通，使這個專案達到優
良品質，且比原計畫還早完工，讓地方上的區民感到欣悅，而每位參與的工作人員有種滿意的感覺。
我要表達衷心的感謝。
2005 年 11 月 25 日
Shinji Hirogami, Sunagogumi 公司』

　　 為了找出為什麼信中所述的結果是可以做到，作者拜訪了那位收到這封信的政府管理員。他的意見是，

• 為了避免停工，預測及模擬情境在建造工程中是重要的。
  
• 容易管理工程進行的情況是，由於承包商 Sunagogumi 公司對他們的工作進度很清楚，他們獨　特的進度報告，讓我們看的見實際狀況。在剛開始時，我感到相當質疑，因為每個工作項目（ task ）的預估都非常的緊湊，沒有任何的『 SABA 』（這是每個工作項目之安全時間的日本字）。然而，我發現他們使用最末端的聚集緩衝（ buffer aggregated at the end ），來管控進度，事實上，這在直覺上容易理解 [2] 。
  ([2] 在建設工作完成後，那位領班發現，過去他 憑經驗曾用過的程序，與『關鍵鏈管理』方式 [ 這是根據限制理論所創之管理專案的方式 ] 很相似。 )
  
• 假如承包商提報的時程沒有任何的 SABA ，一種信任感就此產生，讓大家感到我們一起為這個建設合作。這個專案比較容易執行，相較於之前承包商提供一般的時程表，其中充滿了每個工作項目的隱藏安全時間。

　　他的老闆，這組的經理人說，『在建設工程中，最關鍵的問題是停工，會延遲公共工程專案的完成時間。所以，快速的決定及回應是維持進度的重要因素。因此，我每日召集我的小組，以確保工作進度不停頓。如果有任何問題，我們會整個團隊一起快速處理。有一些情況，我們無法立即回覆，工作必須暫停。這時我們詢問承包商，他們能等多久，而使盡全力於期限內給予答覆。』他說的話明確地點出，他的團隊實行一天答覆的作法，為了不使工作停頓。從另一個角度來看，他們也說出，是否能快速地回應也得視承包商的能力而定。無論政府管理員是如何的投入快速回覆之事，由於承包商的提議與溝通技能，他或她有時無法做到。在 Sunagogumi 公司所承包的建造工程上，政府管理員認為他很容易完成他的工作。

　　Sunagogumi 公司採用關鍵鏈專案管理（ Critical Chain Project Management ， CCPM ）方法，去縮短建設時間。這個方法特殊之獨到之處是，緊湊的時間預估（這是消除每個工作項目的 SABA ，及給予 50% 的成功機率），和安置專案緩衝，聚集 [ 安全時間 ] 並加在專案的末端，用於保護期限，防備專案進行中的不確定性。以監督專案緩衝被消耗的百分比例來管理，這可說是，以言語表達出『 DANDORI HACHIBU 』（準備佔專案成功的 80% ），這是種長久以來，在日本營建界，優秀領班具有之不明言的知識。

　　那位政府管理員覺得 Sunagogumi 公司使用這個方法，而能以無 SABA 誠實溝通，讓他容易理解工程的進展情況。使他能夠預測及探討任何需要的建造變更，這是種基於兩方互信的工作關係。結果顯現，相較於另外四家承包商，這裡需要較少的力氣與時間。

五、藉由分享緩衝而合作

　　在關鍵鏈中，緩衝被消耗的程度以綠色、黃色及紅色，來表示嚴重性的層次。以監督緩衝的消耗程度及顏色的變化，能夠在延遲真的發生前，盡早採取必要的防範行動，甚至能避免延遲發生。換句話說，以觀察顯示的顏色，顯示的消耗程度，及監督哪個工作項目在消耗緩衝，在太遲之前可以採取必要的修正手段。如果承包商使用這個方法，並讓政府管理員知道緩衝的消耗狀態，任何因政府管理員回覆而產生的延遲，就清楚了 – 消耗到緩衝，及緩衝顏色改變，表示情況不妙。因此，能看到政府管理員對工程情形瞭解上的改變，而能更快下決定與回覆承包商。一般常見，承包商傾向於盡可能暗含 SABA ，為能如期完工，作為防範不確定性的安全保護，這樣的傾向不僅能在營建業看到，而是普遍可見於產業界。這是次有價值的學習經驗，藉由呈現不含安全時間的時程，及藉由呈現緩衝狀態，大幅強化團隊合作。這可歸因於事實上，經由揭露實際情況，提升雙方的溝通。大多數實施 關鍵鏈 的人，都有溝通大為改善的經驗，這要歸功於緩衝管理。他們視 關鍵鏈 為一種溝通的工具。在這個專案中，似乎簡單又容易的緩衝機制，強化了溝通，並創造了整體工作場域的團隊合作。

六、人力資源開發

　　政府管理員與承包商雙方的意見是，人力資源於這個專案過程中，透過加強溝通與團隊合作，受到 陶冶而有所成長 – 期間他們彼此互相學習。有些人甚至說，人力資源之栽培是這個專案中最大的收穫。作者從與政府管理員及他的主管的訪談中，發現：

• 這位年輕的管理員開始主動請教他的主管，不 猶豫，使的主管的工作容易多了。
• 由於盡早請教，問題更快解決。結果加班減少，大家可以早點回家。
• 這位年輕管理員感到，透過團隊合作，他真的和承包商一起管理這個專案。
• 這位年輕管理員表現地更加積極，因為地方上的區民對他們報以感謝之心。

　　為了教育年輕管理員，他們必須從經驗中學習。一天答覆專案似乎加快學習速度，及為年輕管理員，提供一個從經驗中學習的優良環境。

七、『溝通、合作與承諾』之管理

　　這個案例中， 令人關注之處是，大多數參與的人提到，他們覺得他們的工作很有趣且有成就感。為了實施一天答覆，負責的管理員需要密切地與承包商連繫。進一步，他需要採取所有必要的舉動，以使工作繼續推進，經常請教他的主管。最後，根據專案緩衝的消耗程度，很清楚地知道該採取什麼行動，以避免延遲專案上的工作。總之，就專案而言，一天答覆專案的作法，大幅提昇所有利害關係人間的溝通效能。這點表示一種管理方法上思維的轉變，圖二表示這種思維轉變的 [ 示意 ] 定位圖（ positioning map ）。縱軸從容易到複雜，而橫軸從溝通到控制，我們能得到有趣的發現。在左下角的矩形，表示以命令與控制（ Command and Control ）來管理，使用一種傳統的金字塔形的組織結構。其邏輯是『總部必須控制分處』，及『政府必須控制承包商』，扮演很重要的角色。職務說明必須清楚地定義，而大家被製作操作手冊及規則所佔據，就為了控制人員，就像他們是士兵一般。不幸，這方式造成『人員根據手冊操作，喪失了自自己工作上的創造力。』因此，人員在執行工作時，有種『被迫去做』的感覺。處於這樣的環境，這是自然的反應，想要有所成就並不容易。再說，以這種方法，由於所有的問題類型及議題，都必須有文件記載，那麼結果是大量的操作手冊與規則，幾乎不可能閱讀與理解、及正確地按照成山的指令採取行動。人員很快就學到，在無法理解及大量手冊與規則之中，安全有利的作法是『花時間，不要出紕漏』。他們知道假如違反手冊之條文與規則的話，就會受重罰。當一個人被複雜的手冊與規則綁手綁腳時，很難執行工作。假如一個人處於這樣的情況，被要求繳出進度報告，他或她會以遵守規格的方式交報告，含表面上的內容，以能技術性地滿足報告的要求，而當下他或她正陷於許多很麻煩的工作。然後，如果有問題出現，就會導致更嚴謹的控制手段。當命令與控制文化更加堅固時，人員則喪失他們執行任務的彈性。

　　另一個角度來看，右上角的矩形表示『溝通與合作（ Communication & Collaboration ）』。人員執行專案，而專案本質含有不確定性。透過團隊成員間的對話，溝通上的重要性是無法計量的。想到這點，這個專案能產生更高的成果，可說就在於人員發揮他們的智慧，及透過在白板前討論的效果。專案領導人管理工作現場，並向總部回報成果，以一個團隊來執行專案。經由與他人的溝通與合作，人員分享『挑戰』與『滿足』感，而且自動發起對專案工作的承諾。在左下角矩形中，命令與控制，管理是要求人員遵照手冊操作（『手控人員』的做法），而右上方的矩形，溝通與合作，管理能被稱為『管理』，在於『培植人員』。假如瞭解到專案事實上是由人員完成，優先順序應該被放在如何激勵人員。這點以培植人員為主軸的管理方式是自然的選擇，能產生更多更好的結果。參與這個案例的人員認為，成功的最大因素是傑出的溝通與合作，促使所有專案成員樂意承諾並全力以赴。

八、未來計畫

　　這個案例表示一天答覆專案，藉由與承包商之 關鍵鏈 應用的組合，對政府而言造成一種具體的協力作用。為了將這些發現，轉換成有意義的分析，需要廣泛使用不同大小與類型的公共工程建設專案加以核對。國土公共建設與運輸部（ MLIT ），在 2007 年三月，宣佈將一天答覆納為正式的政策，現在日本各地，許多的營建場域都在評估相關的效果。在 2008 年五月，在東京舉辦了『贏贏贏公共建設管理革新論壇』，超過五百人參加，包含高層的 MLTI 及其他政府官員，還有來自日本各地的營建公司。當時宣讀之『贏贏贏公共建設管理革新的 宣言 』是這樣的：

　　『我們深刻地提醒自己，我們最重要的公共建設工程職責是，保衛民眾的安全與國土的安全。為社會實現最大的福祉，政府官員與承包商雙方必須通力合作，以提供更快更好的產品。這將帶給所有區民、政府與承包商利益，並對克服日本政府的財務困難所有貢獻。我們宣佈據此，我們大力提倡贏贏贏公共建設革新。』

九 、結語

　　本案例中，關鍵的成功因素在其評價中已強調 – 在規劃中的確認根本問題，及在執行中人員管理的心理因素。不需重述， 關鍵鏈 對所有專案人員，提供了很好的引導。簡言之，以人為中心之專案管理的核心利益，在本案例中給予證實。我要感謝 Hijiri Okudaira 先生， 國土公共建設與運輸部的副部長，及 Keigo Yanagiya 先生， 北海道 區域開發處在 Wakkanai 處的主任，給予我許多有價值的意見及指引。我收到 Kazuo Yamane 先生的建議與引導，他是營建研究所（ Research Institute of Construction ）的執行主任。我同時感謝與 Shinji Yamaguchi 先生令人激勵的討論與引導，他是 國土公共建設與運輸部在 Yuzawa 處的主任。

感謝 伟明 的分享。

　　在從 2008 年進入 2009 年之際，我同許多人收到了一封偉明的祝賀郵件，來信內容引發了不少共鳴。希望更多的電子報讀者也有機會，聽聽偉明以系統觀詮釋公司管理與身體管理的精采內容，感謝偉明分享，一併感謝吳清忠先生慷慨的分享長達 129 頁的身體管理內容，如你要取得電子檔 ，請 email sunny.toc@gmail.com 索取。

公司管理和身体管理

　　早几个月收到一本由朋友通过电子邮件发给我的有关健康的电子书，是 吴清忠 先生所著之《人体使用手册》。读后感触良多。过去我一直觉得自己没有学习中医的天分，即便是一些草药的名称也会令我望而生畏。读了这本书之后，我对中医的兴趣大增。我最大的体会是人们管理自己的健康不再需要依赖道听途说或是人云亦云。不仅如此，我还联想到 TOC 在公司管理上的思路，它们之间竟有如此多的共通之处！在公司 10 周年答谢客户之际，我把这本电子书通过电子邮件作为礼物发给朋友，不料引起了一波不小的反响。以下是我发送电子书时写的原信。

前言

　　自 1998 年 12 月，华呈咨询公司在上海淮海中路坚守至今。您曾给予的支持、帮助、或是掌声增添了我们坚持的勇气。今天向各位报告我们的昨天、今天和明天，以报答您的美意。为表达我们的感激之情，还特意呈上 吴清忠 先生所著之《人体使用手册》。我是怀着欣喜和感动之心读完这本书的。读此书的体会是能更有效地珍视生命、成为自己身体的管理者。此刻愿健康时刻伴随您，不再有疾病纠缠。 （ 吴 先生新作《人体复原工程》 ， 可在当当网上购得。）

公司如人

　　公司如人，也有生命。公司使命是她生命价值的体现。华呈的使命是帮助客户优化系统、增进动力、探索商机、助长财富。过去 10 年我们一直在增强我们的能力以有效肩负这一使命。刚开始，我们还只限于帮助企业在局部进行改善。后来我们逐步察觉到，在局部所作的改善并不一定能转变成公司的整体效益的增加。例如一家公司有很强的销售人员，并不代表公司的盈利能力就一定比竞争者强。

　　能读到《人体使用手册》也许是忙碌的经理人最值得庆幸的事情。此书说明人体系统是以血气为能量作驱动。假如某人肾功能有问题，医生就可能诊断为其为肾衰竭，解决方案是换肾！但造成病人的肾功能问题可能不是肾本身，而是血气能量不足所导致。假如一台电脑的驱动器不工作，工程师首先要检查是否供给能量的电源的电压太低。只可惜基于解剖学的现代医学对人体的认识中并没有 “ 能量系统 ” 这个组成部分，所以医生不会先去检查供应肾脏的能量是否太低。好端端的肾脏就可能遭遇灭顶之灾。

　　为防止只重局部而不重系统整体，我们决心让客户能获得盈利能力的增强，而且必须是可衡量的。这是管理咨询领域的世界水平。为达到这样的水平， 我们制定了一项重要的战略 ： 与世界前沿同步 。为此，我们睁大眼睛看世界，在国内外找寻合适的能力和方法；我们不断寻求与国内国外管理界享有盛名的机构和人士合作、进行交流或取得指导。终于，我们发现了 TOC （ Theory Of Constraints ，制约法）及发明人高德拉特博士。我们用近 5 年的时间全身心投入，终于成为合格的以 TOC 为指导理论和实践方法的咨询公司。今天我们真正贯彻了与世界前沿同步的战略。我们能帮助客户建立决定性竞争优势，并让客户看到不可思议的盈利增长。

　　大家知道人的五脏六腑与中国传统学说的 “ 五行 ” 一一对应。 吴清忠 先生还是一位出色的管理咨询师，他把企业的五大职能与五行也作了一一对应：人力资源为本属 “ 木 ” ，销售要旺盛属 “ 火 ” ，财务是基础属 “ 土 ” ，研发关系到公司的前程属 “ 金 ” ，生产要保持顺畅属 “ 水 ” 。木→火→土→金→水→木循环相生；木与土，火与金，土与水，金与木，水与火又两两相克。管理者若能有效应用五行学说的相生相克关系，企业就能取得长足的进步。

　　多数企业若有 5 ～ 10 ％的年增长就心满意足了。管理者最普遍的心态是求稳怕乱。不过最佳企业并不单单求稳，还求快速的增长。有效解决“稳妥”和“快速”这一对矛盾，是 TOC 对企业管理领域做出的理论和方法上的重要贡献。基于 TOC 力量，我们已经能可靠地帮助企业在 3 ～ 4 年内取得利润 5 倍甚至 10 倍增长。其原理与中国五行学说有着异曲同工之妙：在生产（供应链）建立决定性竞争优势；在销售应用这种竞争优势；又在人事和研发上持续这样的优势；最后通过财务衡量来激发这种优势。本来生产（水）和销售（火）是“水火不相容”的一对，现在弱化了相克因素，使之成为相辅相成的一对最积极要素。因此，企业获得高倍率增长就有了可能。

　　管理身体与管理企业一样，要有正确的思路。人体是一个完整的系统，它不仅有生理和心理机能 , 其妙处还在于它有强大的自我治疗能力。人得病在脏腑，感观所表现的症状（如发烧流涕）不是病，而是身体自我治疗时出现的反应。现代医学往往采取措施抑止症状，这恰恰干扰了身体正在进行的自我治疗。实际上治疗疾病无须大动干戈。我们都知道，当手指被刀割破，只须在伤口涂上消毒药。这并不是治疗，而是对身体自我治疗的辅佐。身体经过复杂的治疗过程逐渐治愈你的伤口，并达到天衣无缝！这种强大的治疗能力保护着人体每一个部位。人要做的只是养好血气 , 疏通经络，为身体自我治疗提供时机和条件。正确思路下，简单的措施就能带来人们梦寐以求的健康。 吴 先生在书中所传授的“一式三招” ( 敲胆经、按摩心包经、早睡早起 ) 就是简单有效的健康措施。

　　某些通行的管理思想阻碍我们取得理想的成果。例如今天多数企业处处强调成本，演变成了 “ 成本世界观 ” 。然而过度强调成本会引发山头主义，最终导致企业竞争力削弱。成本世界观支配下，研发和采购会导致产品质量变坏，最极端的例子就是不久前发生的毒奶粉事件。另一个例子是在生产中，追求高效率是很普遍的心态。但在这种思维支配下采取的很多做法会严重拖延交付、使库存变高，并抑制产能有效发挥。这些根深蒂固的旧思维不仅损害企业运行的顺畅，也最终导致更多浪费、损害公司的盈利。 TOC 帮助制造商、零售商、或供应链管理者突破旧思维，找到根源上的问题，并采取措施（如 “ 鼓 - 缓冲 - 绳 ” 用于生产计划， “ 缓冲管理 ” 用于生产和配销系统日常监控），通过各要素间的相互作用，取得经营上不可思议的出色成果。

　　读《人体使用手册》后对健康会产生完全不同于以往的认识。例如肥胖并非 “ 营养过剩 ” 所导致，而恰恰是因为营养不良导致血气不足而无力排除体内垃圾的结果。糖尿病、高血压、甚至白血病等疾病并不可怕，只需适当协助，体内的治疗能力就可能治愈它。读此书对您的家庭和您自己具有深刻意义。

　　2009 年，管理领域上会怎样变化？我的认识是它将回归企业本意。本来企业是为股东、员工和顾客创造价值的机器。多年来金融家们却把企业看成可以玩弄于股掌之间的投机物。企业可以被任意炒卖。企业家辛苦一年，不如华尔街去 “ 擦皮鞋 ” 。金融海啸掀动了全球经济，更暴露了那些金融家的劣性。 07 年股票泡泡年。 08 年民工翻身年。 09 年的世界要依靠企业。金融入寒冬，企业归本意，百业大洗牌， 09 年注定会出现大变革。企业家又要重归舞台中心。肩负重大使命，聪明的企业家会寻找更好的方法，不需要耗尽体力，不冒过高的风险，却能成倍增加盈利。这就是 TOC 方法。

感言

　　我们已经走过了 10 年。华呈咨询今后将怎样走？我要很坦白的告诉您， 未来我们的基本战略是：理想地成长、优雅地活着 。 经历了多年之后，我们终于意识到干企业不能盲目和使一时的兴致。管理企业必须时常向自己提问：改变什么？改变成什么？如何改？（ TOC 的三个问题： What to change? What to change to? How to cause a change? ）。作为顾问公司，关键的贡献是为客户找到双赢解，如此一来不仅成长会变得不难；更重要的是成长的过程不需要耗尽资源并冒过高的风险。期盼我们能伴随着您共同成长。 我们希望继续有您的支持、信任和掌声。