成功的公共建设将带给社会长远的福利，然而 公共建设可说是永无止尽的工程工作，每个国家每个地区经年累月投入大量的资源及经费，建造与整治桥梁、公路、铁路、机场、运动场、水库、河川渠道、大型集会场所等等，对民众生活的便利性与安全性具有非常重要的影响。

　　希望，藉由一篇公共建设实例的文章，经由 TOC 伙伴的协力与牵引，能够让负责公共建设之政府人员，及承包商，有机会看到另一种让他们工作更有效能的方式，不仅为提升中华地区于公共建设的质量与绩效，更重大的意义在于确保民众与国土的安全与利益。如此一来，我们将让双赢的烛火为更多人引路。

　　 文章中的实例说明了『什么是 20/80 的效果，甚至是种长远的良性效应』。就是一种在根本问题上的改善，却获得如此巨大的利益，利害关系人感受尤其深刻。这样的一种改变再次证实了『复杂系统中固有简单性的道理』，需要的只是，人们愿意为他们与自己的福祉不断的努力，寻找破解系统中瓶颈之利器。

　　公共建设之工程规格中，除了优良的工程质量与合理经费之外，建设时间也是关键的评价因素，例如以季节性天灾来看，能在下次天灾到临前完成相关修复，不仅维护民众与国土安全，甚至能降低严重的损失，及避免后续更艰难的补救工作。

　　日本北海地道区如同中华地区的许多地方，饱受风灾水灾之苦，不断实施各式各项的公共建设改善项目，不断的寻找更有效的方法，以克服长期无法有效在计划之经费内，满足质量规格，且能如期完工（在季节性灾期到达之前）的困扰。政府人员与承包商努力工作，花尽心力争取经费，时时担忧工程时间延误，却深感无可奈何。承办公共建设的项目工作，对于承包商似乎成为一种风险很高的生意，而政府的项目人员则夹在区民、承包商与政府间，像是三明治般的难以面面俱到。因此，可说所有利害关系者，包括区民、承包商及政府人员，都深感压力沉重。

　　日本国土公共建设与运输部之北海地道区开发处，于 2006 年到 2007 年间，实施一项先导计划，与承包商合作导入 TOC 关键链管理方法，首要标的在于克服工程进度延迟的障碍，目标是如期完工。计划实施的结果，除了达成目标之外，更有意义之持续改善功效在于『落实团队合作』，再造『一种务实的分工与同步的合作模式』。

　　这个计划经探讨后，确认当时延误进度的大难题在于，当计划上需要政府批示相关变更作业时，往往时间拉的很长；而承包商提出或表达需求的方式，往往难以让政府人员确实了解相关的影响程度，所以自然会需要更长的时间来办理。因此，承包商依据简便 TOC 关键链的方式，更换其表达方式，重新建立双方的互动接口；而在政府方面则提出积极的解决方案是，当承包商要求批示时，他们将尽最大努力于二十四小时内给予答复，所以这个项目为称为『一天答复（ One Day Response ）』项目。实施后的成果，公共建设工程不仅提早完成，承包商因而消除大量额外的浪费，因此获得合理的利润，也确保了该有的工程质量。

　　以下是由促成与协助这个案例之 TOC 专家， Yuji ，所描述的导入过程与相关检讨。

日本公共建设实例 　

感谢 Yuji ( Yuji Kishira ，高德拉特顾问公司日本区主任 ) 的分享。

日本公共建设实例
赢 - 赢 - 赢公共建设革新 （ Win-Win-Win Public Works Reform ）

摘要

　　本文详述日本政府应用关键链项目管理方案，实践公共建设之管理改善，大幅缩短建设时间、改进承包商的利润、强化工程质量，及显著提升所有利害关系者的主动行动与更高满意度，含政府人员、承包商与地方居民。总体评价认为促使本案例如此成功的主 要因素是『沟通与合作（ communication and collaboration ）』，相较 于政府的传统管理方式，使用多过的规则与操作手册，而造成不利的行为表现，关键链则是以人为本的项目管理。

一、简介

　　近来由于政府财务困难，而大幅缩减公共建设之相关工作，地方上的建设公司收到的订单量少于以往的一半。面对这样 艰难的营业环境，有些地方上的建设公司正在苦撑，有些则已被迫宣告倒闭。此时却又发生了一连串大规模的自然灾害，故而再引起对公共建设工程之重视。根据过去数据来看，大多数的工程是由地方上的建设公司来执行，相关的承发包与管理问题受到广泛地讨论及注意。其实，政府早已在探索公共建设工程之管理层面的问题，也藉由各种计划来实施新作法，然而尚未得到受肯定的显著效果。

　　本案例是一项先导研究计划，目标在于建构一套理想之公共建设的管理方案。这项研究包含分析当前现况及相关因素，实行新专 案管理方式，与验证解决方案。这项研究落实多种利益，包括大幅降低建设时间、创造公司利润、为地方居民提升便利性、进一步改善政府工作人员与所有项目利害关系人间之沟通与合作能力。

二、现况分析

　　如业界常说，问题就是现实与理想之间的落差。为了了解本计划中建设工程的困难之处，由作者代表政府之国土公共建设与运输部的北海道（ Hokkaido ）地区开发处（ the Hokkaido Regional Development Bureau of Ministry of Land, Infrastructure and T ran sportation (MLIT) ，召开『提问座谈会（ Questioning Session ）』，超过 20 位经理人来自不同部门参与，他们被要求写下三个对这个问题，『什么防止你完善地执行 公共工程的建设工作呢？』的答复。座谈会的主持人接着对每个问题提出『为什么？』『为什么？』『为什么？』的挑战，直到发掘问题的根本原因。

三、解答考虑

　　在『提问座谈会』中，探讨三个主要的不良现象（ undesirable effects ）：

• 低承包利润（许多承包案赔钱）
• 政府财务困难
• 政府人力资源培养不足

　　承包商指出一个大问题是，在工程进行中，当没想到的问题发生，需要政府单位批准工程变更时，停工等待时间长。建设工作 本来就有不确定性，事实上没有两件建设项目是在完全成相同的条件下执行的。尤其是自然界在大多数的公共建设工程中，扮演了重要的角色，涉及非常大的不确定性。因此，承包商每天向政府单位询问，有关建设工程之技艺或设计变更的进度。这些变更迫使项目延迟，超出经费限度，造成所有利害关系人间的挫折与不便感。接在现况分析与讨论修正不良现象之后，与会者认为最重要及有力的解决方案是，政府单位能做到，很快答复承包商。我们称这个方案为『一天答复项目（ One Day Response Project ） [1] 』。使用『未来现实树（ Future Reality Tree ）』或『 FRT 』，去核对解决方针，这是取用『 TOC 思考程序（ TOC Thinking Process ）』的一种工具法。 FRT 使用足够性之因果逻辑，就是一种『如果 / 则（ If/Then ）』的方式。这套逻辑检核某个解决方式是否真的能有效地解决问题。

（ [1] 一天答复（ One Day Response ）是一种象征性的名称，表示以极高的紧急度来答复。这不表示一天内提供所有的答案，表示应该试图在一天内尽可能解决更多的问题，即使在一天内无法提供答案的情况，也该给予某种答复，让承包商能规划接下来的工作步骤。 ）

　　图一从下方往上读：『如果实施一天答复项目，则公共工程项目较快完成』，相较于计划时间。承包商将会有较少无用的等待时间，而且开始赚到更多利润，即使是处于艰难的情况。此外，为了在一天内答复，政府管理员将会快速地处理问题，强化他的或她的管理能力，以能有效地与资深经理人对话。另外，假如基础建设提早完成，纳税人 / 居民将感到高兴。假如他们高兴，承包商与政府单位也高兴。接着，来自公共工程的经济效果能提早实现，及地方上的经济能尽早活络起来。如果强化政府管理员与承包商间的合作，则公共工程的质量将能改进。根据新的政府『公共工程质量』法规，如果公共工程的质量改进，则选择承包商不仅 凭成本，也凭质量记录及技术规划书。如果优质的基础建设比规划时间还早完工，则能提早展现经济效果，也能让承包商赚取利润，税收也会增加。因此，在提供优质的基础建设之下，公共工程建设将对财务重建有所贡献。换句话说，采用一天答复项目被认定是，一套非常有力的修正方案，以解决前面提到的三个不良现象。看看图一，我们肯定『一天答复项目确实是，促使公共工程建设回归其本质的项目。』

四、一天答复项目之评价

　　国土公共建设与运输部之 北海道 地区开发处，位于 三波罗路上的办公司，有位年轻的政府管理员被指示，给予承包商一天答复，以避免建设工程停顿。他同时管理五个工地，在所有工程都完成后，一封信吸引了我们的目光，获得来信者 Shinji Hirogami 的同意，他是公司的 Sunagogumi 领班，在此摘录信中一部份的内容。

『最后，我们能够按照原来的计划赚得较高的利润。我感到政府管理员使用的方法跟过去不一样；
他所做的事使的工程能顺利进行。或许我应该说，他的作法使我感到，他自己跟我们是同一个执行
项目的团队（ team ）。这是个很棒的建造项目，其中快速响应与良好的沟通，使这个项目达到优
良质量，且比原计划还早完工，让地方上的区民感到欣悦，而每位参与的工作人员有种满意的感觉。
我要表达衷心的感谢。
2005 年 11 月 25 日
Shinji Hirogami, Sunagogumi 公司』

　　 为了找出为什么信中所述的结果是可以做到，作者拜访了那位收到这封信的政府管理员。他的意见是，

• 为了避免停工，预测及仿真情境在建造工程中是重要的。
  
• 容易管理工程进行的情况是，由于承包商 Sunagogumi 公司对他们的工作进度很清楚，他们独　特的进度报告，让我们看的见实际状况。在刚开始时，我感到相当质疑，因为每个工作项目（ task ）的预估都非常的紧凑，没有任何的『 SABA 』（这是每个工作项目之安全时间的日本字）。然而，我发现他们使用最末端的聚集缓冲（ buffer aggregated at the end ），来管控进度，事实上，这在直觉上容易理解 [2] 。
  ([2] 在建设工作完成后，那位领班发现，过去他 凭经验曾用过的程序，与『关键链管理』方式 [ 这是根据限制理论所创之管理项目的方式 ] 很相似。 )
  
• 假如承包商提报的时程没有任何的 SABA ，一种信任感就此产生，让大家感到我们一起为这个建设合作。这个项目比较容易执行，相较于之前承包商提供一般的时程表，其中充满了每个工作项目的隐藏安全时间。

　　他的老板，这组的经理人说，『在建设工程中，最关键的问题是停工，会延迟公共工程项目的完成时间。所以，快速的决定及响应是维持进度的重要因素。因此，我每日召集我的小组，以确保工作进度不停顿。如果有任何问题，我们会整个团队一起快速处理。有一些情况，我们无法立即回复，工作必须暂停。这时我们询问承包商，他们能等多久，而使尽全力于期限内给予答复。』他说的话明确地点出，他的团队实行一天答复的作法，为了不使工作停顿。从另一个角度来看，他们也说出，是否能快速地响应也得视承包商的能力而定。无论政府管理员是如何的投入快速回复之事，由于承包商的提议与沟通技能，他或她有时无法做到。在 Sunagogumi 公司所承包的建造工程上，政府管理员认为他很容易完成他的工作。

　　Sunagogumi 公司采用关键链项目管理（ Critical Chain Project Management ， CCPM ）方法，去缩短建设时间。这个方法特殊之独到之处是，紧凑的时间预估（这是消除每个工作项目的 SABA ，及给予 50% 的成功机率），和安置项目缓冲，聚集 [ 安全时间 ] 并加在项目的末端，用于保护期限，防备项目进行中的不确定性。以监督项目缓冲被消耗的百分比例来管理，这可说是，以言语表达出『 DANDORI HACHIBU 』（准备占项目成功的 80% ），这是种长久以来，在日本营建界，优秀领班具有之不明言的知识。

　　那位政府管理员觉得 Sunagogumi 公司使用这个方法，而能以无 SABA 诚实沟通，让他容易理解工程的进展情况。使他能够预测及探讨任何需要的建造变更，这是种基于两方互信的工作关系。结果显现，相较于另外四家承包商，这里需要较少的力气与时间。

五、藉由分享缓冲而合作

　　在关键链中，缓冲被消耗的程度以绿色、黄色及红色，来表示严重性的层次。以监督缓冲的消耗程度及颜色的变化，能够在延迟真的发生前，尽早采取必要的防范行动，甚至能避免延迟发生。换句话说，以观察显示的颜色，显示的消耗程度，及监督哪个工作项目在消耗缓冲，在太迟之前可以采取必要的修正手段。如果承包商使用这个方法，并让政府管理员知道缓冲的消耗状态，任何因政府管理员回复而产生的延迟，就清楚了 – 消耗到缓冲，及缓冲颜色改变，表示情况不妙。因此，能看到政府管理员对工程情形了解上的改变，而能更快下决定与回复承包商。一般常见，承包商倾向于尽可能暗含 SABA ，为能如期完工，作为防范不确定性的安全保护，这样的倾向不仅能在营建业看到，而是普遍可见于产业界。这是次有价值的学习经验，藉由呈现不含安全时间的时程，及藉由呈现缓冲状态，大幅强化团队合作。这可归因于事实上，经由揭露实际情况，提升双方的沟通。大多数实施 关键链 的人，都有沟通大为改善的经验，这要归功于缓冲管理。他们视 关键链 为一种沟通的工具。在这个项目中，似乎简单又容易的缓冲机制，强化了沟通，并创造了整体工作场域的团队合作。

六、人力资源开发

　　政府管理员与承包商双方的意见是，人力资源于这个项目过程中，透过加强沟通与团队合作，受到 陶冶而有所成长 – 期间他们彼此互相学习。有些人甚至说，人力资源之栽培是这个项目中最大的收获。作者从与政府管理员及他的主管的访谈中，发现：

• 这位年轻的管理员开始主动请教他的主管，不 犹豫，使的主管的工作容易多了。
• 由于尽早请教，问题更快解决。结果加班减少，大家可以早点回家。
• 这位年轻管理员感到，透过团队合作，他真的和承包商一起管理这个项目。
• 这位年轻管理员表现地更加积极，因为地方上的区民对他们报以感谢之心。

　　为了教育年轻管理员，他们必须从经验中学习。一天答复项目似乎加快学习速度，及为年轻管理员，提供一个从经验中学习的优良环境。

七、『沟通、合作与承诺』之管理

　　这个案例中， 令人关注之处是，大多数参与的人提到，他们觉得他们的工作很有趣且有成就感。为了实施一天答复，负责的管理员需要密切地与承包商连系。进一步，他需要采取所有必要的举动，以使工作继续推进，经常请教他的主管。最后，根据项目缓冲的消耗程度，很清楚地知道该采取什么行动，以避免延迟项目上的工作。总之，就项目而言，一天答复项目的作法，大幅提升所有利害关系人间的沟通效能。这点表示一种管理方法上思维的转变，图二表示这种思维转变的 [ 示意 ] 定位图（ positioning map ）。纵轴从容易到复杂，而横轴从沟通到控制，我们能得到有趣的发现。在左下角的矩形，表示以命令与控制（ Command and Control ）来管理，使用一种传统的金字塔形的组织结构。其逻辑是『总部必须控制分处』，及『政府必须控制承包商』，扮演很重要的角色。职务说明必须清楚地定义，而大家被制作操作手册及规则所占据，就为了控制人员，就像他们是士兵一般。不幸，这方式造成『人员根据手册操作，丧失了自自己工作上的创造力。』因此，人员在执行工作时，有种『被迫去做』的感觉。处于这样的环境，这是自然的反应，想要有所成就并不容易。再说，以这种方法，由于所有的问题类型及议题，都必须有文件记载，那么结果是大量的操作手册与规则，几乎不可能阅读与理解、及正确地按照成山的指令采取行动。人员很快就学到，在无法理解及大量手册与规则之中，安全有利的作法是『花时间，不要出纰漏』。他们知道假如违反手册之条文与规则的话，就会受重罚。当一个人被复杂的手册与规则绑手绑脚时，很难执行工作。假如一个人处于这样的情况，被要求缴出进度报告，他或她会以遵守规格的方式交报告，含表面上的内容，以能技术性地满足报告的要求，而当下他或她正陷于许多很麻烦的工作。然后，如果有问题出现，就会导致更严谨的控制手段。当命令与控制文化更加坚固时，人员则丧失他们执行任务的弹性。

　　另一个角度来看，右上角的矩形表示『沟通与合作（ Communication & Collaboration ）』。人员执行项目，而项目本质含有不确定性。透过团队成员间的对话，沟通上的重要性是无法计量的。想到这点，这个项目能产生更高的成果，可说就在于人员发挥他们的智慧，及透过在白板前讨论的效果。项目领导人管理工作现场，并向总部回报成果，以一个团队来执行项目。经由与他人的沟通与合作，人员分享『挑战』与『满足』感，而且自动发起对项目工作的承诺。在左下角矩形中，命令与控制，管理是要求人员遵照手册操作（『手控人员』的做法），而右上方的矩形，沟通与合作，管理能被称为『管理』，在于『培植人员』。假如了解到项目事实上是由人员完成，优先级应该被放在如何激励人员。这点以培植人员为主轴的管理方式是自然的选择，能产生更多更好的结果。参与这个案例的人员认为，成功的最大因素是杰出的沟通与合作，促使所有项目成员乐意承诺并全力以赴。

八、未来计划

　　这个案例表示一天答复项目，藉由与承包商之 关键链 应用的组合，对政府而言造成一种具体的协力作用。为了将这些发现，转换成有意义的分析，需要广泛使用不同大小与类型的公共工程建设项目加以核对。国土公共建设与运输部（ MLIT ），在 2007 年三月，宣布将一天答复纳为正式的政策，现在日本各地，许多的营建场域都在评估相关的效果。在 2008 年五月，在东京举办了『赢赢赢公共建设管理革新论坛』，超过五百人参加，包含高层的 MLTI 及其他政府官员，还有来自日本各地的营建公司。当时宣读之『赢赢赢公共建设管理革新的 宣言 』是这样的：

　　『我们深刻地提醒自己，我们最重要的公共建设工程职责是，保卫民众的安全与国土的安全。为社会实现最大的福祉，政府官员与承包商双方必须通力合作，以提供更快更好的产品。这将带给所有区民、政府与承包商利益，并对克服日本政府的财务困难所有贡献。我们宣布据此，我们大力提倡赢赢赢公共建设革新。』

九 、结语

　　本案例中，关键的成功因素在其评价中已强调 – 在规划中的确认根本问题，及在执行中人员管理的心理因素。不需重述， 关键链 对所有项目人员，提供了很好的引导。简言之，以人为中心之项目管理的核心利益，在本案例中给予证实。我要感谢 Hijiri Okudaira 先生， 国土公共建设与运输部的副部长，及 Keigo Yanagiya 先生， 北海道 区域开发处在 Wakkanai 处的主任，给予我许多有价值的意见及指引。我收到 Kazuo Yamane 先生的建议与引导，他是营建研究所（ Research Institute of Construction ）的执行主任。我同时感谢与 Shinji Yamaguchi 先生令人激励的讨论与引导，他是 国土公共建设与运输部在 Yuzawa 处的主任。

感谢 伟明 的分享。

　　在从 2008 年进入 2009 年之际，我同许多人收到了一封伟明的祝贺邮件，来信内容引发了不少共鸣。希望更多的电子报读者也有机会，听听伟明以系统观诠释公司管理与身体管理的精采内容，感谢伟明分享，一并感谢吴清忠先生慷慨的分享长达 129 页的身体管理内容，如你要取得电子文件 ，请 email sunny.toc@gmail.com 索取。

公司管理和身体管理

　　早几个月收到一本由朋友通过电子邮件发给我的有关健康的电子书，是 吴清忠 先生所著之《人体使用手册》。读后感触良多。过去我一直觉得自己没有学习中医的天分，即便是一些草药的名称也会令我望而生畏。读了这本书之后，我对中医的兴趣大增。我最大的体会是人们管理自己的健康不再需要依赖道听途说或是人云亦云。不仅如此，我还联想到 TOC 在公司管理上的思路，它们之间竟有如此多的共通之处！在公司 10 周年答谢客户之际，我把这本电子书通过电子邮件作为礼物发给朋友，不料引起了一波不小的反响。以下是我发送电子书时写的原信。

前言

　　自 1998 年 12 月，华呈咨询公司在上海淮海中路坚守至今。您曾给予的支持、帮助、或是掌声增添了我们坚持的勇气。今天向各位报告我们的昨天、今天和明天，以报答您的美意。为表达我们的感激之情，还特意呈上 吴清忠 先生所著之《人体使用手册》。我是怀着欣喜和感动之心读完这本书的。读此书的体会是能更有效地珍视生命、成为自己身体的管理者。此刻愿健康时刻伴随您，不再有疾病纠缠。 （ 吴 先生新作《人体复原工程》 ， 可在当当网上购得。）

公司如人

　　公司如人，也有生命。公司使命是她生命价值的体现。华呈的使命是帮助客户优化系统、增进动力、探索商机、助长财富。过去 10 年我们一直在增强我们的能力以有效肩负这一使命。刚开始，我们还只限于帮助企业在局部进行改善。后来我们逐步察觉到，在局部所作的改善并不一定能转变成公司的整体效益的增加。例如一家公司有很强的销售人员，并不代表公司的盈利能力就一定比竞争者强。

　　能读到《人体使用手册》也许是忙碌的经理人最值得庆幸的事情。此书说明人体系统是以血气为能量作驱动。假如某人肾功能有问题，医生就可能诊断为其为肾衰竭，解决方案是换肾！但造成病人的肾功能问题可能不是肾本身，而是血气能量不足所导致。假如一台电脑的驱动器不工作，工程师首先要检查是否供给能量的电源的电压太低。只可惜基于解剖学的现代医学对人体的认识中并没有 “ 能量系统 ” 这个组成部分，所以医生不会先去检查供应肾脏的能量是否太低。好端端的肾脏就可能遭遇灭顶之灾。

　　为防止只重局部而不重系统整体，我们决心让客户能获得盈利能力的增强，而且必须是可衡量的。这是管理咨询领域的世界水平。为达到这样的水平， 我们制定了一项重要的战略 ： 与世界前沿同步 。为此，我们睁大眼睛看世界，在国内外找寻合适的能力和方法；我们不断寻求与国内国外管理界享有盛名的机构和人士合作、进行交流或取得指导。终于，我们发现了 TOC （ Theory Of Constraints ，制约法）及发明人高德拉特博士。我们用近 5 年的时间全身心投入，终于成为合格的以 TOC 为指导理论和实践方法的咨询公司。今天我们真正贯彻了与世界前沿同步的战略。我们能帮助客户建立决定性竞争优势，并让客户看到不可思议的盈利增长。

　　大家知道人的五脏六腑与中国传统学说的 “ 五行 ” 一一对应。 吴清忠 先生还是一位出色的管理咨询师，他把企业的五大职能与五行也作了一一对应：人力资源为本属 “ 木 ” ，销售要旺盛属 “ 火 ” ，财务是基础属 “ 土 ” ，研发关系到公司的前程属 “ 金 ” ，生产要保持顺畅属 “ 水 ” 。木→火→土→金→水→木循环相生；木与土，火与金，土与水，金与木，水与火又两两相克。管理者若能有效应用五行学说的相生相克关系，企业就能取得长足的进步。

　　多数企业若有 5 ～ 10 ％的年增长就心满意足了。管理者最普遍的心态是求稳怕乱。不过最佳企业并不单单求稳，还求快速的增长。有效解决“稳妥”和“快速”这一对矛盾，是 TOC 对企业管理领域做出的理论和方法上的重要贡献。基于 TOC 力量，我们已经能可靠地帮助企业在 3 ～ 4 年内取得利润 5 倍甚至 10 倍增长。其原理与中国五行学说有着异曲同工之妙：在生产（供应链）建立决定性竞争优势；在销售应用这种竞争优势；又在人事和研发上持续这样的优势；最后通过财务衡量来激发这种优势。本来生产（水）和销售（火）是“水火不相容”的一对，现在弱化了相克因素，使之成为相辅相成的一对最积极要素。因此，企业获得高倍率增长就有了可能。

　　管理身体与管理企业一样，要有正确的思路。人体是一个完整的系统，它不仅有生理和心理机能 , 其妙处还在于它有强大的自我治疗能力。人得病在脏腑，感观所表现的症状（如发烧流涕）不是病，而是身体自我治疗时出现的反应。现代医学往往采取措施抑止症状，这恰恰干扰了身体正在进行的自我治疗。实际上治疗疾病无须大动干戈。我们都知道，当手指被刀割破，只须在伤口涂上消毒药。这并不是治疗，而是对身体自我治疗的辅佐。身体经过复杂的治疗过程逐渐治愈你的伤口，并达到天衣无缝！这种强大的治疗能力保护着人体每一个部位。人要做的只是养好血气 , 疏通经络，为身体自我治疗提供时机和条件。正确思路下，简单的措施就能带来人们梦寐以求的健康。 吴 先生在书中所传授的“一式三招” ( 敲胆经、按摩心包经、早睡早起 ) 就是简单有效的健康措施。

　　某些通行的管理思想阻碍我们取得理想的成果。例如今天多数企业处处强调成本，演变成了 “ 成本世界观 ” 。然而过度强调成本会引发山头主义，最终导致企业竞争力削弱。成本世界观支配下，研发和采购会导致产品质量变坏，最极端的例子就是不久前发生的毒奶粉事件。另一个例子是在生产中，追求高效率是很普遍的心态。但在这种思维支配下采取的很多做法会严重拖延交付、使库存变高，并抑制产能有效发挥。这些根深蒂固的旧思维不仅损害企业运行的顺畅，也最终导致更多浪费、损害公司的盈利。 TOC 帮助制造商、零售商、或供应链管理者突破旧思维，找到根源上的问题，并采取措施（如 “ 鼓 - 缓冲 - 绳 ” 用于生产计划， “ 缓冲管理 ” 用于生产和配销系统日常监控），通过各要素间的相互作用，取得经营上不可思议的出色成果。

　　读《人体使用手册》后对健康会产生完全不同于以往的认识。例如肥胖并非 “ 营养过剩 ” 所导致，而恰恰是因为营养不良导致血气不足而无力排除体内垃圾的结果。糖尿病、高血压、甚至白血病等疾病并不可怕，只需适当协助，体内的治疗能力就可能治愈它。读此书对您的家庭和您自己具有深刻意义。

　　2009 年，管理领域上会怎样变化？我的认识是它将回归企业本意。本来企业是为股东、员工和顾客创造价值的机器。多年来金融家们却把企业看成可以玩弄于股掌之间的投机物。企业可以被任意炒卖。企业家辛苦一年，不如华尔街去 “ 擦皮鞋 ” 。金融海啸掀动了全球经济，更暴露了那些金融家的劣性。 07 年股票泡泡年。 08 年民工翻身年。 09 年的世界要依靠企业。金融入寒冬，企业归本意，百业大洗牌， 09 年注定会出现大变革。企业家又要重归舞台中心。肩负重大使命，聪明的企业家会寻找更好的方法，不需要耗尽体力，不冒过高的风险，却能成倍增加盈利。这就是 TOC 方法。

感言

　　我们已经走过了 10 年。华呈咨询今后将怎样走？我要很坦白的告诉您， 未来我们的基本战略是：理想地成长、优雅地活着 。 经历了多年之后，我们终于意识到干企业不能盲目和使一时的兴致。管理企业必须时常向自己提问：改变什么？改变成什么？如何改？（ TOC 的三个问题： What to change? What to change to? How to cause a change? ）。作为顾问公司，关键的贡献是为客户找到双赢解，如此一来不仅成长会变得不难；更重要的是成长的过程不需要耗尽资源并冒过高的风险。期盼我们能伴随着您共同成长。 我们希望继续有您的支持、信任和掌声。