由于工作关系的缘故 , 常被很多企业老板问到一个问题，目前在企业管理中最流行的三种持续改善循环模式 TOC 、 Lean 、 Six Sigma （中文名称『约束 / 制约 / 限制理论』、『精实 / 精益』、『六西格玛 / 六标准差』），它们之间到底有什么区别？ 它们之间有矛盾吗？ 又有什么重合点，难道导入了 TOC 就无法导入精益，或 Six Sigma 吗？ 导入了精益或 Six Sigma 就无法导入 TOC 吗？其实导入哪种改善方式各有说法，重要的是要先回答两个问题， 其中一个问题是，采用的改善方式是否符合企业目前的实际现状及核心需求，另外一个问题是，采用的改善方式对公司整体财务边际利润的贡献有多大？如果能准确回答这两个问题，那么导入哪种改善方式都可行，对吗 ?
如果一家企业能将这三种持续改善方法（ TOC 、 Lean 、 Six Sigma ）， 有机地 结合在一起，那么带给企业的好处往往是单种改善方法效果的十倍。 在探讨如何将这三种方法结合在一起之前 , 先看一篇发表在 APICS （ American Production and Inventory Control Society ， 美国运营管理协会 ）杂志 2006 年五月份的文章。我把它全文翻译如下，题目就叫做『持续改善三重曲 (Continuous Improvement Trio) ，凝聚 TOC 、 LEAN 、 SIX SIGMA 的顶尖要素奏出和谐乐章』。
美国运营管理协会 杂志如何说
在目前的市场竞争环境下 , 你大概一直听到这样的说法 . 那就是消费者越来越期望购买到成本低廉，同时具有很高品质和高附加值的产品。这种现象导致了企业在确保生存的同时，也需要追求盈利产生的速度，作为一家企业必须满足这些需求。时间再次证明，那些赢家往往是那些在运营和流程优化方面，有丰富经验的、健康的、良好条件的企业，而这类公司通过导入持续改善的方法来实现这种特质。
实际上，为了取悦消费者，企业经常采用很多不同的持续改善方法，包括但不局限于，例如 JIT 、 LEAN 、 SIX SIGMA 、 TOC 等。对于很多经理来说，在期望采用的改善方法能带来不的改善成果之下 , 他们倾向于使用自己喜欢，或者习惯的改善方法。
举例来说，一家全球电子零部件大型企业 (http://www.sanmina-sci.com/) SCI 公司，有 21 个生产企业 , ， 45000 职工以及 211 个持续改善小组。这家位于加州的企业在医药、航空、国防、精密制造和电信方面，正面临越来越多客户各式的要求。因而高层管理担心所属的每个企业，尚未导入最佳的持续改善方法，以提升响应客户需求的能力。所以，迫切需要某种改善方法，并落实于建立相应的流程。
对于这家企业来说，决定采用某一种能带来长期成效的持续改善方法，一直是他们所面临的挑战，『作为管理层，我们一直被决定选用哪种方法，或能带我们到达更高持续改善层次的战略所困扰』。该公司总经理兼副总裁说，『在我们公司有持续改善的文化，但是我们感到非常挫败，因为我们持续改善的辛苦努力，最终好像都没有实现我们要的改善结果。』
为了处理改善小组提出的不满，该公司聘请了顾问，最终发展出一套独特的解决方案，就是将 TOC 、 LEAN 、 SIX SIGMA 三者的最好要素，整合成新的持续改善模式，称为 TLS 。 公司管理层希望这套全新的改善方法，能帮助他们实现最大的成本节约和品质的益处。
初始状况
这家公司不断使用某些持续改善方法，以揭露和解决问题的真因，然而实施这些方法对于公司整体而言是块状的、零散的改进，其中 LEAN 和 SIX SIGMA 是工厂内部主要的两种改善方法。这两种改善方法使得生产部之运营人员，随时启动进行很多改善项目，为了达到节约成本和加快流程的目的。因而，公司高层决策者希望 TLS 能带来更高的回报率，以及能将之纳入全球所属企业之改善计划。
受聘之顾问在全面导入 TLS 为主要改善方法前，谨慎地做了一个先导实验，使用两年时间收集数据，并采用统计方法的显着性来区别结果，分析每一种方法的成功标准是，根据对公司财务节省的贡献度，而这些改善的节约真实性，则由公司的管理员和高层管理者进行验证。
导入 TLS 之初始目的是，作为现有 LEAN 和 SIX SIGMA 的补充方法。在实验情境中，选择了 21 个工厂作为试点，这些工厂是完全具备制作样品、设计、生产和配送货物的美国企业， ( 为何本次试验只选择在美国进行 ? 是为了消除由于文化、社会经济、政治等因素对改善方法可能带来的偏差影响 ) 。
21 个工厂完全根据他们的偏好来选择改善方法，依其经验和专长来决定。采用个别改善方法之工厂数量如下 :
- 11 个工厂导入 SIX SIGMA
- 4 个工厂导入 LEAN
- 6 个工厂导入 TLS
接着对 21 个工厂的 21 个改善小组，进行各自选择改善方法的训练。在二年多的时间里，整个企业总共完成了 101 个改善项目，最后进行改善结果的具体成本节约，和所采用方法的准确性加以评评鉴。当然，所有项目的改善结果都有书面记录，而且进行本次实验的过程中，工厂人员和培训师根本不知道我们所进行的对比研究，这样可以消除人为因素所带来的偏差。
实验期间，公司还对一系列的关键的衡量指标，进行量测和监控。后来成为改善项目选择的标准，这些关键的衡量指标，包括准时交货率、保修成本、客户退货、库存降低、生产周期时间缩短、以及报废费用。在企业高层领导的脑海中，本次实验最主要之目标是：能够做出量化的决策，并选择最能帮助企业实现必要之品质改善，和最大成本节约的改善方法。
应用 TLS
TLS 模式作为持续过程改善的标准方法，在该公司内推进的顺序，先从 TOC 的导入开始，因为这会让企业的管理者站在 30000 英尺的高度，来审视企业面临的问题，并确定现在存在的或潜在的瓶颈。
- 确认系统之限制.
- 充分利用系统之限制.
- 全力配合系统之限制.
- 提升系统之限制.
- 避免惰性，持续改善循环.
站在系统的高度确认企业面临的问题之后，改善小组着重于解决系统面临的瓶颈。在这个阶段，以设定之问题范围，开始应用 LEAN 之改善六步法中的前四步，这四步骤将会有效发现企业中存在的浪费，并锁定改善行径。
1.
定义改善之价值
2. 确认价值 [ 制造 ] 流 (value stream) （创造、生产和发送产品或服务到客户的特定流程 )
3. 在不受任何干扰下，让整个价值流动起来
4. 让客户从生产商 获得 价值 [ 拉动价值 ]
在这个阶段，同步导入 LEAN 的 5S 也很重要，因为 5S 能带给流程有序运作和纪律，利于维持所取得的成果，进而提倡持续改善是种我们工作和生活的方式。客户愿意支付的附加价值，应该藉由价值流比对方式加以确认。一种『无浪费（ wasteless ）』的价值流简化相关工作，促使那些多余的等待、库存和在制品能最小化，甚至被消除。
下一步 , 应该导入拉动系统（ pull systems ），确保在客户需求信号出现前，不发料的机制。这样一来，公司能够根据客户需求开发产品或服务，这里的重点是在客户需要的时间，需要的地点，发送客户所需要的产品数量。
最后，应该建立这套全新的改善流程。在这阶段，程序之输入变数（ the process input variables ）需要持续一致地与重复地操作，以达成变异最小化，实现浪费、报废、返工最小化。这带入 LEAN 方法的第五和第六步骤。
5. 追求完美
6. 灵活实施
为追求完美， SIX SIGMA 的『定义 (Design/define)- 测量 (Measure)- 分析 (Aanalysis)- 改善 (Improve)- 控制 (Control) 』 改进模式，在这阶段该登场了。促使工作人员去发现与隔离过程变异的源头，并系统化地消除这些变异 , 或者使得这些变异最小化。
在这阶段，可能有必要进行实验设计，这是一种质量管理技巧，用于评估改变前后之输入与输出参数的变化，有助于帮忙决定工序关键因子的最佳参数。 在建立起最佳参数范围后，有必要制定标准作业程序（ stand operating procedures ）和控制机制（ control mechanisms ）。 在这里大力推荐使用防错法，帮助巩固改善成果，并提供早期预警机制。 这时统计过程控制（ statistical process control ）是另一种有利的工作，帮助工作人员应用统计技术方法，去监控和调整生产运作。
最后，需要经常对关键业绩指标进行现场稽核，在稽核过程中，如果发现任何偏差，应该启动纠正与预防之行动计划。
结果分析
经过长达两年的数据分析，并使用 SIX SIGMA 统计检验的方法，来检验这三种方法所得效果之间的差异。使用方差分析 (Analysis of Variance ， ANOVA) 的方法首先检验 LEAN 所实现的节约是否等于 SIX SIGMA 所实现的改善 { 附注：学习过 SIX SIGMA 的人都知道，假设检验是非常严格而且经得起考验的检验，不能凭口说某样东西有效果，或是某样东西没有效果。如果能用数据并使用假设检验，进行统计学的测试，那么这个结果的可信度将会增加很多倍。 }
原始假设是『 LEAN 的改善成果与 SIX SIGMA 所实现的改善成果是一样的』；备选假设是『 LEAN 的改善成果与 SIX SIGMA 的改善成果是不一样的』，经过假设检验发现结果如下图（摘自『 TLS Continuous Improvement Trio 简报， 2007 年 TOCICO 研讨会。』）。
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方差分析发现 P 值远远大于 0.05 ，从统计学角度进行分析，没有显着的统计差异。因此，不能推翻原始假设，也就是说 LEAN 的改善成果与 SIX SIGMA 的改善成果实际上没有太大区别。
再来检验一下， TLS 的方法的改善功效。 原始假设 是 LEAN 的改善成果和 SIX SIGMA 的改善成果，及 TOC 的改善成果是一样的，没有什么区别。 备选假设 是 LEAN 的改善成果和 SIX SIGMA 的改善成果，及 TOC 的改善成果是不一样的，总有一种方法的效果超过其它两种。
由于前面已经分析过 LEAN 和 SIX SIGMA 的对比统计，如果这时加入 TOC 方法，而使统计结果出现显着差别的话，则证明 TOC 是造成显着差异的主要因素。使用假设检验来分析，结果如下图（摘自『 TLS Continuous Improvement Trio 简报， 2007 年 TOCICO 研讨会。』）。
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统计数据显示出 P 值得远远小于 0.05 ，统计数据有极大的差异，则证明 TOC 带来改善成果与 LEAN 的改善成果、 SIX SIGMA 的改善成果是非常不一样。当然这只是从统计学的角度进行分析，那么最后企业实际改善的成果又是如何呢？
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最后的赢家
TLS 方法带给公司非常巨大的成本节约及相关改善，具体来说 ,TLS 贡献了总成本节约的 89% ，而采用 SIX SIGMA 改善方法的 11 家企业实现了 7% 的节约，及应用 LEAN 改善方法的 4 家实现了 4% 的节约 . ，参考下图。
该公司的运营经理报告 TLS 对公司所有层面的价值，他说：该方法为该公司的职员重新注入活力，每个人都有不错的成就感 , ，同时他也非常享受这巨大改善所带来的正面结果。
该公司的总经理兼副总裁再也没有挫败感了，他将 TLS 称为到目前为止取得全面成功的改善方法，并且看到职员辛苦努力所带来的改善结果。『在导入 TLS 方法后』 他说，『我们在很短的时间内，知道过去我们的改善努力中缺少的最关键的东西是什么』。
TOC, LEAN, SIX SIGMA 各自的优缺点是什么
首先来谈谈 TOC ， TOC 最大的优点主要表现在几方面，一是整体观， TOC 非常关注企业经营的整体性。它强调企业在任何时候，都会面临瓶颈，只要找到这个瓶颈，并聚焦所有的精力对此进行改善，改善所付出的努力才能反映到企业整体财务边际利润上。 , 听起来很简单，对吗 ? 因为这是普通常识 , ，对不对？！ 但真正要实现这点必不容易，很多时候我们处处强调整体，但在自身的行为和思考方式上，往往却采取局部的行动。特别是公司越大、部门越多的时候，要各个部门实现同步化运作，将是非常困难。 为什么会这样呢？ 人们之所以会有局部观，很多时候都跟一个公司根深蒂固的 P （ policy ，政策）， M （ measurement ，绩效衡量指标）， B （ behavior ，行为）有关。所以，必须首先改掉那些过期的，或是无用的 P 和 M ，否则别期望真的改善会发生。因为 P 和 M 常决定一个人的 B ，我很欣赏 TOC 创始人高德拉特的一句名言，『人们之所以行为表现会如此糟糕，那是因为他的本性是如此的好。』 . 仔细体会这句话吧！（换言之，有的时候一个人的外在行为表现很好，其实本性是非常坏，那么遇到这样的人就可怕了，不是吗？）
抗拒变革不见得是件坏事，不要随意的接受变革，而是审慎地理解变革的价值与意义。整体观是 TOC 强调的重点 . ，只有各部门管理人员和高级管理人员在有整体观的前提下， TOC 才能顺利导入。
二是逻辑观， TOC 强调我们在分析问题的时候，要像科学家一样思考。在做决策的时候，最好有逻辑思维在做支撑，而不是凭经验做决策，因为过去的有效经验在今天快速变化的环境下，有可能已经失效了。没有逻辑的事情注定是站不住脚的，也同时注定改善项目的失败。所以， TOC 非常注重逻辑观。 TOC 假设所有的问题都可以两兆对峙的模型来表现，称为『冲突』，而要化解冲突，只要找到冲突背后错误的假设，只有这样，才能发展双赢的解决方案。
三是有效产出观， TOC 与其它管理方法在绩效衡量上最大的区别在哪里？就是有效产出观。当大多数改善方法都在强调成本节约，成本降低的时候， TOC 却提出来要不断增加企业的有效产出，而不是一味地节约成本，到最后反而伤害了企业整体利润的增长。 反观那些经营非常成功的企业，他们的成本控制确实做的不错，但是仔细分析后，发现他们的有效产出的增长数值，还是远远大于内部成本的节约。
这些管理观点关乎到企业整体管理人员的思维模式的转移， TOC 的益处很多，除了这些非常实在的观念以外， TOC 还有非常著名的聚焦五步骤，思考程序，八大解决方案等非常务实的工具。
那么， TOC 有没有缺点呢？答案是肯定的，主要概括起来有二点，一是 TOC 的导入时，虽然企业需要具备的资源和条件不高，但对人的观念转变要求极高，从董事长到基层员工 , 都要对自己过去固有的思维和典范进行挑战。要做到这一点 , 谈何容易，因为要一个人改变他坚持多年的信条，不是一件能快速成形，不是简单的事情，这或许就是 TOC 被业界接受缓慢的原因吧！一旦突破企业经营思维上的瓶颈，实现企业绩效在短时间内的倍数增长是没有什么问题的。
二是 TOC 对企业经营的一些微观改善细节的关注度不够，比如如何降低产品不良率、如何减少过程变异、如何实现那些有形成本的节约等。显然 ,TOC 必不关注于此， . 因为 TOC 把这些问题视为莫非，是不可避免的、存在于现实环境，而这源于 TOC 的基本观点是，系统各个局部改善的总和不等于系统的整体改善。
谈完 TOC 之后，让我们来谈谈 LEAN 。 LEAN 是美国人改装的产物， LEAN 在日本真正叫 TPS - 丰田生产方式。随着丰田的成功和美国一帮学者对丰田的研究，越来越多的企业开始关注 LEAN ，也尝试导入 LEAN 。 LEAN 最大的好处是，通过实施 LEAN ，能大幅度减少企业存在的浪费，优化整体运作流程，注重创建高效快捷的企业经营体系，为客户创造非常实在的价值为目的。 LEAN 的另外一大好处是，有一整套改善的工具如 5S 、 TPM 、 VSM 、 KANBAN,SMED 等工具，每种工具用于解决不同的问题，小到现场管理，机器保养、大到整体运作流程的优化 . 。
LEAN 的缺点是什么呢？主要概括起来有几点， 第一点，不是每个企业都适合导入精益（ LEAN ），导入的条件含： （ A ） . 需要产品品种比较稳定，（ B ）产品市场需求不能变化太大，（ C ）产品生命周期比较长。所以，一家企业在导入 LEAN 的时候，需要综合考虑自己的条件是否适合。当然，可以尝试导入 LEAN 的一些工具如 5S 、 TPM 、 SMED 来做局部的改善，但是仅导入这些工具的企业是无法被称为真正的 LEAN 企业。
第二点，以 LEAN 的应用面而言，大多数是在企业的生产和运作方面，但一个企业生产运作方面做得很棒，并不意味着企业整体绩效会很棒。有时候一家企业的瓶颈往往不是出在生产运营，而是销售。 那么 LEAN 针对销售目前还没有开发出系统化解决方案。
第三点，实施 LEAN 要得到真正的成果需要很长时间的不断投入，进行持续不断的详细优化，这或许是丰田汽车能多年来保持一枝独秀的原因吧。导入 LEAN 需要企业有非常好的续航力，光把每种工具都导入是无法打造典型的精益企业，因为 LEAN 不等于 LEAN 工具。早年跟我日本老师学 TPS 的时候，他跟我说，日本企业通常导入 5S 时，前 2 个 S 就要花一年两年的时间，才能彻底导入。那么我们多数企业在导入 5S 又花了多少时间呢？总之， LEAN 的基本观点就是，强调局部改善的总和等于整体改善。
谈完 LEAN 之后，我们再来看看 SIX SIGMA 。 SIX SIGMA 在摩托罗拉诞生，在 GE 发扬光大。 SIX SIGMA 最大的魅力就是，藉由有系统的分析数据，找出企业存在的改善机会。通过消除变异，来改善企业的经营品质、产品品质和销售品质。 SIX SIGMA 的 DMAIC 改善循环，及 DMADV 和 DFSS 模式更是企业现有产品品质和设计品质的两大法宝，提升产品的可靠度，而这点是 TOC 和 LEAN 为涉及之处。
那么 SIX SIGMA 的缺点是什么呢？主要表现在以下几点， 一是要求企业经营为数据化导向，在基础数据收集不那么完善的企业，要导入 SIX SIGMA 恐怕要付出更多的努力。二是 SIX SIGMA 对人才培养的要求很高，有大量的统计学和原因分析课程需要学习，这对于那些人才素质参差不齐的企业，需要学习 SIX SIGMA 工具和统计学知识，恐怕会面临比较大的障碍。三是 SIX SIGMA 的导入周期同样需要比较长的时间，才能看到有效的成果。至于 SIX SIGMA 的基本观点，同样强调局部改善的总和等于整体改善。
当然这三种改善方法各有各的特点，如果实施到位且执行彻底的话，都能够产生非常不错的成果。遗憾的是，很多企业在选择这些改善方法的时候，犯了一些致命的错误，一是没有选对适合自己企业的改善方法，二是认为只要导入某些工具就算是成功，三是很少关注这些改善方法，对企业带来的真正财务效益的改善。 LEAN 和 SIX SIGMA 的导入对企业的资源配合度要求很高，而 TOC 对挑战管理观念要求很高，如果这三者结合在一起，能爆发出什么样的力量？又该如何结合呢？下面就重点探讨这个问题。
TOC, LEAN, SIX SIGMA 的结合成为全新的改善体系
如果能把 TOC 整体观，用于指导 LEAN 及 SIX SIGMA 项目的选择上，那么所取得的改善效果，将远远大于任何单一方法能达的效果。 TOC 强调聚焦的作用，一家企业面临的问题很多，但我们在解决这些问题的时候，是否真正考虑过那些问题才是真正值得我们去解决？而那些又不值得呢？或许只有用 TOC 的有效产出观的方式才能进行检验吧！ 那么如何结合呢？ 让我们用漏斗管理的模式进行简要分析。
一个企业面临着无数多的问题，同时存在众多的改善机会，但是我们的精力和时间都有限。假如我们能站宏观的角度，来审视企业面临的问题，那么就非常容易找到制约这个企业发展的杠杆点。这样的话，改善起来就能非常聚焦于核心问题。找到了杠杆点之后，就可以充分利用其它有效的改善方法，如 LEAN 或 SIX SIGMA 等。这样便能快速展现改善效果，并得到非常可观的利益。最后我们要问的问题是，这三种改善方法的最佳结合点是什么？可从各自的改善要素入手，并进行有机结合，如此方能发挥 TLS 的巨大威力。
TLS 改善模式将 TOC 、 LEAN 、 SIX SIGMA 完美整合在了一起，整合战略是先找到系统面临的瓶颈，然后进行第一层次的充分利用，其次是用 LEAN 进行流程方面的第二层充分利用，其次是进行品质改善方面的第三层次充分利用。进行过如此的充分利用后，进入全力配合系统之瓶颈的环节，经过以上步骤后如果瓶颈依然妨碍系统整体之绩效的话，就进入提升瓶颈的步骤。基于这种改善模式下，通常瓶颈估计在第三层次充分利用后就被打破了。遵守这个改善循环，你将发现新的改善视野。最后，整合应用这三种方法时，要密切关注其中三者分别与协同应用的时机，如果无法正确把握应用的时机，那么产生的改善效果或许比任何单一方法都要糟糕。如能正确规划应用时机， 使 TOC 、 LEAN 、 SIX SIGMA 到充分发挥其特色的功效，则能演奏出持续改善的和谐乐章，大幅增进企业利润。
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