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MTA（Make-to-availability，中文稱為『可得性生產方式』）是在MTO（Make-to-Order，『訂單性生產方式』）及MTS(Make-to-stock，『庫存/存貨性生產方式』之後的第三種模式，它是TOC解決方案的一部份，目的在於改進以MTS操作下之供應鏈的績效表現。MTS是對未來需求之期望而製造，其生產計畫大抵上是根據銷售預測而定。當市場不願等待製造所需的前置時間，只好在沒有特定顧客、訂單未確定之前開始生產；還有因為季節性的因素，在旺季產能不足前，就提早製造成品庫存以備需求高峰。MTA是一種TOC解決方案，用以處理某種型態的MTS，其產品生產方式需要包含與當前之消費情況，有直接的及經常的聯繫機制。
可得性生產方式之定義：一種對市場的承諾，或對特定客戶的承諾，在特定的倉庫維持足夠的可得性 [足夠的產品數量]，使能在收到需求後立即出貨達交。這個定義與MTS不同，MTS未給予穩固的承諾。在MTO環境中，要求比生產前置時間（production lead time）更短的達交時間（delivery time），則需要MTS是相似的情況，但MTA就不一樣了。
MTS包含生產所有沒有特殊顧客訂單的產品。製造商基本上是依照訂單生產的模式，通常混合庫存品的生產工作。在這樣的環境，一個典型的管理問題是：可用來做承諾的是什麼？這個問題證實混淆的現況。一家公司宣稱是按訂單生產，但是有時也對庫存生產，所以有時能快些達交。然而，該公司的回應時間並非總是快速的，實際上通常很慢，所以無法總是承諾快速達交。
MTA模式的需求點在於，落實可得性的承諾，使潛在客戶每當需要時，能賴以獲得很快速的回應 [取得貨品或服務]；這種模式適用在，藉由此種可得性的回應機能，客戶能改善其業務績效。困難點在於：我們的承諾有多牢靠呢？事實上，絕無法總是提供真正百分之一百（100%）的可得性。
從MTA的獨特性來看，市場上的實際需求，即是在某個時間點的某個數量，在規劃階段並不清楚。一項假設是：對於短期的潛在需求，我們清楚多了。最有效的短期預測方式是，假定與現在的需求相似。因此，藉由存貨緩衝（stock buffer）來保護當下的銷售之外，對實際需求能非常快速反應是MTA的關鍵貢獻。
保護銷售 [在客戶要求的時間內達成交易]可分三層次來考量，首先藉由持有足夠的存貨來保護可得性之需求，存貨包含在工廠生產中的及存放於倉庫的產品，數量足以在補貨時間內對應最高需求量。而在此階段，短的補貨時間是能勝任保護之舉的促使者。接著，在執行（作業）層次，我們監督生產訂單的實際優先順序，以存貨緩衝的狀態來表示。然後，以維持最低之保護/多餘產能（minimum protective/excess capacity）來防衛補貨時間。
為確保真的擁有足夠的防護，有幾個問題需要進一步探討。
（一）我們擁有適量的存貨緩衝嗎？動態緩衝管理（Dynamic Buffer Management，DBM）是一套能用於隨時顯示緩衝大小是否需要調節的方法，這是根據存貨緩衝的變動情況，不是在補貨時間內重新計算最大需求量。
（二）緩衝管理提供作業須遵循的唯一優先順序，其中紅色工單應該盡全力迅速執行。操作人員是否有更動唯一之優先順序清單的權限，及他們是否確實遵循該優先順序呢？
（三）何以確保我們擁有維持快速補貨時間所需的產能呢？以產能無法確知的本質來看，一項關鍵性的認知是：最弱一環的多餘產能總量大幅影響到回應市場的時間[快慢]。在製造上，加工作業時間相對的短，而在所有不適用的政策被移除之下，CCR的多餘產能是平均補貨時間的關鍵因素。然而，『多餘產能（excess capacity）』這個名詞並不容易表達及衡量。假如在今天，有一個資源排定得做三天的工作負荷量，這表示它是『瓶頸（bottleneck）』嗎？而其中一天的工作負荷延遲了兩天才完成的損害是什麼呢？還有，如果三天後，這個資源沒有工作可做，你還會稱它是『瓶頸』嗎？
衡量負荷與產能時，為了決定某個資源的負荷是否『太高』，我們需要考量到該資源得回應需求的時間範圍，包括在該段時間範圍內，所有需要達交的需求，還有確認該資源有足夠的產能來處理需求，含某些額外產能對付莫非，及完成該資源後面的作業。這項認知構成計畫性負荷（the planned load）的定義。
計畫性負荷（the planned load）的定義：某段時間內，必須 達交的所有需求，在CCR的累積負荷。計畫性負荷的概念很適合MTO的環境，有助於平緩CCR的負荷（smooth the load），以致於衡量整體車間的負荷，同時對承諾之交期是否安全 [能如期達交] 給予適當的推算。在MTA環境，其中開出的生產單並無確定的期限，而相對性的優先順序在近期內視銷售而定。
使用計畫性負荷來衡量MTA所需的產能時，如何詮釋計畫性負荷的概念，及擁有一個好的衡量方式，以能知道可用產能是否足夠？當以MTA來維持存貨時，我們應該有平均補貨時間（average replenishment time）的概念，這是我們試圖維持的補貨時間。設定該平均補貨時間為一段推算的時間範圍，將所有的補貨需求，算入MTA之計畫性負荷。
保存多餘產能的作法，在該段平均補貨時間內，MTA之計畫性負荷不該超過80%。以80%的界線來確保，當需要趕工時，擁有足夠的多餘產能來對應。當整體需求上升時，利用多餘產能管理團隊能有一些回應的準備時間，不是抑制銷售就是增加產能。（警語：在需求上升而多餘產能下降的情況，補貨時間會急速拉長。）
舉例說明，一家毛巾製造商的平均補貨時間是5週，產品屆時進入工廠倉庫。生產所有補貨產品之計畫性負荷不該超過4週，而可能只用四天時間去趕製一個最小批量的產品，但是只在緊急情況才這麼做。假如總需求量提高10%，會發生什麼狀況呢？該計畫性負荷會在4.5週附近搖擺，得趕工的數量會大幅上升，有些緩衝狀態可能送出需要往上調升的信號，這會使系統的負荷更重。如果沒有充足的多餘產能，超過10%的話，像這樣需求突然增加的情況，可能造成流失可得性與可信性的商譽。
保存20%的多餘產能的作法有下列的選擇，一類是按照該設定的保存政策（保存20%多餘產能），其中一種是就長期來看，讓CCR確實有大約20%的空閒時間；另一種是將CCR用於每日生產非常小的批量，就像為了有事情可做，而去『耗費』產能。另一類是找出某些能利用CCR備用產能的工作，而其必要條件是，使用CCR備用產能的工作，確實有較低的優先順序，而且絕對不會延誤到MTA市場需求的生產工作。如此一來，絕不能用於任何我們負有承諾的市場需求，自然地不會是非常有利可圖的市場區塊。
市場緩衝（market buffer）的定義：市場緩衝是一個清楚定義的市場區塊，其中沒有約定的承諾，然而庫存式生產的產品可能在此區塊銷售，獲得有利的有效產出（T）。這個構想以不傷及對負有承諾之市場的方式，善用有限的CCR產能。市場緩衝並非真的是一個緩衝，是一種善加利用該次要限制（exploit the secondary constraint）的方式（主要的限制是有某個利可圖的市場），市場緩衝使用『多餘產能緩衝（excess-capacity-buffer）』（即是必須保存以維持MTA市場不受傷害的20%CCR多餘產能），是種支付該緩衝成本的方式。
市場緩衝的特質包含，其市場區塊中的產品是，很多供應商能提供的標準商品（standard items）。不管競爭情況如何，不是市場需求很大，就是公司的商譽能確保售出之產品，能獲得足夠好的價格（good enough price）。製造市場緩衝的產品，則使用CCR多餘產能閒置的時候，而且最大數量之生產也不會造成另一個新的CCR，及市場緩衝產品之原物料是一般的材料，不會引起任何額外的問題。至於生產作業（production execution）必須有一套清楚的規則，來決定何時投入市場緩衝的生產工單。這樣的投單決定該視現場運作情況而定，並當投入生產時通知銷售。產生市場緩衝工單之前，需監督總負荷量，並檢查是否還在80%。
產能緩衝（capacity buffer）這個名詞在TOC的幾個應用方法上都出現過，在此有不同的使用方式。其定義：一種產能緩衝是保有非強制性的產能（optional capacity，可選擇的，隨意的產能），不是固定成本的一部份，而是每當需要時能使用，按使用情況支付額外的實際變動成本（truly-variable-cost），例如，加班、額外的工班（overtime, extra shifts, and outsourcing）及委外工作。這種產能緩衝是種真的緩衝，用以防衛組織績效，不受偶爾缺乏產能之影響。
只要有足夠的產能緩衝總量，內部的CCR產能就能使用到100%。真正的多餘產能是沒使用的產能緩衝的數量，因而建議使用CCR只最多是80%，是包括全部的產能緩衝，保有產能緩衝的價值在能產生平緩與穩定的成長。（警語：只在CCR使用產能緩衝，會使該限制資源升級（elevate），接著限制可能移動另一個資源。）
緩衝管理的主要作用在於調理其紅線（the red-line）狀態-- 在此界線，表示被保護區受到威脅。市場緩衝事實上使用到多餘產能的緩衝，因此紅線是在一段時間中，為市場緩衝而做的最小數量之生產。生產較少的市場緩衝的數量，表示給予主要市場的多餘產能太低。
再來看容忍時間（tolerance time）大於零的情形，在MTO環境，被要求的需求回應時間(the response time)比生產前置時間(production lead-time)還短時，可能的作法是以庫存式生產方式，來吸收生產前置時間與業界前置時間（the industry lead-time）的落差。這不屬於真的MTA模式，因為既不維持也不承諾產品的可得性。在這樣的情形，結合兩種緩衝來保護達交（delivery），一種是時間緩衝（time buffer），顧客可以容忍[接受]的時間長度，及另一種是存貨緩衝(stock buffer)，系統中的存貨總量（不只是純既有訂單（the net on-hand orders）的數量）。
任何進來的訂單啟動相同數量的生產工單，於顧客訂單之外，保持一個存貨之目標水位。隨時都該持有足夠數量的成品庫存，以對應所有得在1/3生產前置時間內達交的訂單。假如存貨不夠，那麼最早的訂單應該是紅色，並且應該趕工。當生產前置時間是顧客（提出的）前置時間的三倍長，那麼就轉成全面之MTA生產。綠色的情形表示所有接受的訂單能從成品庫存送出，依照停留在紅色或綠色的時間，設計調整存貨緩衝的規則。
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由高德拉特博士親自主講，本次主題以消費性產品之環境為背景，探討企業突破性改善之策略與戰術，以能於短期內統整企業內部上下一致之共識，進而再創庫存週轉（inventory turns）與TPS（展架有效產出）之競爭優勢，以建立生產--銷售—供應鏈之流暢運作與佳績，進而不僅充實獲利基礎，而且擴展多元商機。
2008年11月27日，由日本Ministry of Land, Infrastructure and Transportation(MLIT) 成功舉辦Win-Win-Win Public Work Conference（贏-贏-贏公共工程建設研討會），與會者來自日本各地共約550人，由次長的致詞啟動了一天豐碩的分享與討論。次長於致詞中，強調跨單位合作的重要性，特別指出採用CCPM於建構與鼓勵委外單位與政府部門之間的合作方式，一起為維護納稅人及住戶的利益。