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MTA（Make-to-availability，中文称为‘可得性生产方式’）是在MTO（Make-to-Order，‘订单性生产方式’）及MTS(Make-to-stock，‘库存/存货性生产方式’之后的第三种模式，它是TOC解决方案的一部份，目的在于改进以MTS操作下之供应链的绩效表现。MTS是对未来需求之期望而制造，其生产计划大抵上是根据销售预测而定。当市场不愿等待制造所需的前置时间，只好在没有特定顾客、订单未确定之前开始生产；还有因为季节性的因素，在旺季产能不足前，就提早制造成品库存以备需求高峰。MTA是一种TOC解决方案，用以处理某种型态的MTS，其产品生产方式需要包含与当前之消费情况，有直接的及经常的联系机制。
可得性生产方式之定义：一种对市场的承诺，或对特定客户的承诺，在特定的仓库维持足够的可得性 [足够的产品数量]，使能在收到需求后立即出货达交。这个定义与MTS不同，MTS未给予稳固的承诺。在MTO环境中，要求比生产前置时间（production lead time）更短的达交时间（delivery time），则需要MTS是相似的情况，但MTA就不一样了。
MTS包含生产所有没有特殊顾客订单的产品。制造商基本上是依照订单生产的模式，通常混合库存品的生产工作。在这样的环境，一个典型的管理问题是：可用来做承诺的是什么？这个问题证实混淆的现况。一家公司宣称是按订单生产，但是有时也对库存生产，所以有时能快些达交。然而，该公司的回应时间并非总是快速的，实际上通常很慢，所以无法总是承诺快速达交。
MTA模式的需求点在于，落实可得性的承诺，使潜在客户每当需要时，能赖以获得很快速的回应 [取得货品或服务]；这种模式适用在，藉由此种可得性的回应机能，客户能改善其业务绩效。困难点在于：我们的承诺有多牢靠呢？事实上，绝无法总是提供真正百分之一百（100%）的可得性。
从MTA的独特性来看，市场上的实际需求，即是在某个时间点的某个数量，在规划阶段并不清楚。一项假设是：对于短期的潜在需求，我们清楚多了。最有效的短期预测方式是，假定与现在的需求相似。因此，藉由存货缓冲（stock buffer）来保护当下的销售之外，对实际需求能非常快速反应是MTA的关键贡献。
保护销售 [在客户要求的时间内达成交易]可分三层次来考量，首先藉由持有足够的存货来保护可得性之需求，存货包含在工厂生产中的及存放于仓库的产品，数量足以在补货时间内对应最高需求量。而在此阶段，短的补货时间是能胜任保护之举的促使者。接着，在执行（作业）层次，我们监督生产订单的实际优先顺序，以存货缓冲的状态来表示。然后，以维持最低之保护/多余产能（minimum protective/excess capacity）来防卫补货时间。
为确保真的拥有足够的防护，有几个问题需要进一步探讨。
（一）我们拥有适量的存货缓冲吗？动态缓冲管理（Dynamic Buffer Management，DBM）是一套能用于随时显示缓冲大小是否需要调节的方法，这是根据存货缓冲的变动情况，不是在补货时间内重新计算最大需求量。
（二）缓冲管理提供作业须遵循的唯一优先顺序，其中红色工单应该尽全力迅速执行。操作人员是否有更动唯一之优先顺序清单的权限，及他们是否确实遵循该优先顺序呢？
（三）何以确保我们拥有维持快速补货时间所需的产能呢？以产能无法确知的本质来看，一项关键性的认知是：最弱一环的多余产能总量大幅影响到回应市场的时间[快慢]。在制造上，加工作业时间相对的短，而在所有不适用的政策被移除之下，CCR的多余产能是平均补货时间的关键因素。然而，‘多余产能（excess capacity）’这个名词并不容易表达及衡量。假如在今天，有一个资源排定得做三天的工作负荷量，这表示它是‘瓶颈（bottleneck）’吗？而其中一天的工作负荷延迟了两天才完成的损害是什么呢？还有，如果三天后，这个资源没有工作可做，你还会称它是‘瓶颈’吗？
衡量负荷与产能时，为了决定某个资源的负荷是否‘太高’，我们需要考量到该资源得回应需求的时间范围，包括在该段时间范围内，所有需要达交的需求，还有确认该资源有足够的产能来处理需求，含某些额外产能对付莫非，及完成该资源后面的作业。这项认知构成计划性负荷（the planned load）的定义。
计划性负荷（the planned load）的定义：某段时间内，必须 达交的所有需求，在CCR的累积负荷。计划性负荷的概念很适合MTO的环境，有助于平缓CCR的负荷（smooth the load），以致于衡量整体车间的负荷，同时对承诺之交期是否安全 [能如期达交] 给予适当的推算。在MTA环境，其中开出的生产单并无确定的期限，而相对性的优先顺序在近期内视销售而定。
使用计划性负荷来衡量MTA所需的产能时，如何诠释计划性负荷的概念，及拥有一个好的衡量方式，以能知道可用产能是否足够？当以MTA来维持存货时，我们应该有平均补货时间（average replenishment time）的概念，这是我们试图维持的补货时间。设定该平均补货时间为一段推算的时间范围，将所有的补货需求，算入MTA之计划性负荷。
保存多余产能的作法，在该段平均补货时间内，MTA之计划性负荷不该超过80%。以80%的界线来确保，当需要赶工时，拥有足够的多余产能来对应。当整体需求上升时，利用多余产能管理团队能有一些回应的准备时间，不是抑制销售就是增加产能。（警语：在需求上升而多余产能下降的情况，补货时间会急速拉长。）
举例说明，一家毛巾制造商的平均补货时间是5周，产品届时进入工厂仓库。生产所有补货产品之计划性负荷不该超过4周，而可能只用四天时间去赶制一个最小批量的产品，但是只在紧急情况才这么做。假如总需求量提高10%，会发生什么状况呢？该计划性负荷会在4.5周附近摇摆，得赶工的数量会大幅上升，有些缓冲状态可能送出需要往上调升的信号，这会使系统的负荷更重。如果没有充足的多余产能，超过10%的话，像这样需求突然增加的情况，可能造成流失可得性与可信性的商誉。
保存20%的多余产能的作法有下列的选择，一类是按照该设定的保存政策（保存20%多余产能），其中一种是就长期来看，让CCR确实有大约20%的空闲时间；另一种是将CCR用于每日生产非常小的批量，就像为了有事情可做，而去‘耗费’产能。另一类是找出某些能利用CCR备用产能的工作，而其必要条件是，使用CCR备用产能的工作，确实有较低的优先顺序，而且绝对不会延误到MTA市场需求的生产工作。如此一来，绝不能用于任何我们负有承诺的市场需求，自然地不会是非常有利可图的市场区块。
市场缓冲（market buffer）的定义：市场缓冲是一个清楚定义的市场区块，其中没有约定的承诺，然而库存式生产的产品可能在此区块销售，获得有利的有效产出（T）。这个构想以不伤及对负有承诺之市场的方式，善用有限的CCR产能。市场缓冲并非真的是一个缓冲，是一种善加利用该次要限制（exploit the secondary constraint）的方式（主要的限制是有某个利可图的市场），市场缓冲使用‘多余产能缓冲（excess-capacity-buffer）’（即是必须保存以维持MTA市场不受伤害的20%CCR多余产能），是种支付该缓冲成本的方式。
市场缓冲的特质包含，其市场区块中的产品是，很多供应商能提供的标准商品（standard items）。不管竞争情况如何，不是市场需求很大，就是公司的商誉能确保售出之产品，能获得足够好的价格（good enough price）。制造市场缓冲的产品，则使用CCR多余产能闲置的时候，而且最大数量之生产也不会造成另一个新的CCR，及市场缓冲产品之原物料是一般的材料，不会引起任何额外的问题。至于生产作业（production execution）必须有一套清楚的规则，来决定何时投入市场缓冲的生产工单。这样的投单决定该视现场运作情况而定，并当投入生产时通知销售。产生市场缓冲工单之前，需监督总负荷量，并检查是否还在80%。
产能缓冲（capacity buffer）这个名词在TOC的几个应用方法上都出现过，在此有不同的使用方式。其定义：一种产能缓冲是保有非强制性的产能（optional capacity，可选择的，随意的产能），不是固定成本的一部份，而是每当需要时能使用，按使用情况支付额外的实际变动成本（truly-variable-cost），例如，加班、额外的工班（overtime, extra shifts, and outsourcing）及委外工作。这种产能缓冲是种真的缓冲，用以防卫组织绩效，不受偶尔缺乏产能之影响。
只要有足够的产能缓冲总量，内部的CCR产能就能使用到100%。真正的多余产能是没使用的产能缓冲的数量，因而建议使用CCR只最多是80%，是包括全部的产能缓冲，保有产能缓冲的价值在能产生平缓与稳定的成长。（警语：只在CCR使用产能缓冲，会使该限制资源升级（elevate），接着限制可能移动另一个资源。）
缓冲管理的主要作用在于调理其红线（the red-line）状态-- 在此界线，表示被保护区受到威胁。市场缓冲事实上使用到多余产能的缓冲，因此红线是在一段时间中，为市场缓冲而做的最小数量之生产。生产较少的市场缓冲的数量，表示给予主要市场的多余产能太低。
再来看容忍时间（tolerance time）大于零的情形，在MTO环境，被要求的需求回应时间(the response time)比生产前置时间(production lead-time)还短时，可能的作法是以库存式生产方式，来吸收生产前置时间与业界前置时间（the industry lead-time）的落差。这不属于真的MTA模式，因为既不维持也不承诺产品的可得性。在这样的情形，结合两种缓冲来保护达交（delivery），一种是时间缓冲（time buffer），顾客可以容忍[接受]的时间长度，及另一种是存货缓冲(stock buffer)，系统中的存货总量（不只是纯既有订单（the net on-hand orders）的数量）。
任何进来的订单启动相同数量的生产工单，于顾客订单之外，保持一个存货之目标水位。随时都该持有足够数量的成品库存，以对应所有得在1/3生产前置时间内达交的订单。假如存货不够，那么最早的订单应该是红色，并且应该赶工。当生产前置时间是顾客（提出的）前置时间的三倍长，那么就转成全面之MTA生产。绿色的情形表示所有接受的订单能从成品库存送出，依照停留在红色或绿色的时间，设计调整存货缓冲的规则。
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由高德拉特博士亲自主讲，本次主题以消费性产品之环境为背景，探讨企业突破性改善之策略与战术，以能于短期内统整企业内部上下一致之共识，进而再创库存周转（inventory turns）与TPS（展架有效产出）之竞争优势，以建立生产--销售—供应链之流畅运作与佳绩，进而不仅充实获利基础，而且扩展多元商机。
2008年11月27日，由日本Ministry of Land, Infrastructure and Transportation(MLIT) 成功举办Win-Win-Win Public Work Conference（赢-赢-赢公共工程建设研讨会），与会者来自日本各地共约550人，由次长的致词启动了一天丰硕的分享与讨论。次长于致词中，强调跨单位合作的重要性，特别指出采用CCPM于建构与鼓励委外单位与政府部门之间的合作方式，一起为维护纳税人及住户的利益。