Everybody, somebody, anybody, and nobody

This is the story of four people named Everybody, Somebody, Anybody, and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it was Everybody's job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody wouldn't do it. Consequently, it wound up that Nobody told Anybody, so Everybody blamed Somebody.

這是一個四個人的故事，他們叫做『人人，某人，任何人，沒人』。

有一個重要的工作需要執行，人人被要求去做。這個工作任何人都可做，但是沒人去做。某人對此很生氣，因為這是人人該做。人人認為任何人都能做 [不一定是我]，但是沒人知道人人都不做。結果，令人震驚，沒人告訴任何人，所以人人責備某人。

『鼓-緩衝-繩』及『緩衝管理』於『庫存式生產』（Ⅲ）　

項義立（Eli Schragenheim）版權所有
本文經作者授權翻譯與刊登（本文將分次刊出）
譯自『Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-tp-Stock』
(續第32期)

對配銷環境，高德拉特之目標水位管理規則 (Eli Goldratt’s Target Level Management Rules for Distribution Environments:)

既然我們已有一套配銷系統的規則，為何不將之用到我們的MTS解決方案呢？

對於生產（現場）來說，前面的規則該被視為一般的推薦作法，但仍須十分謹慎。[注意以下之事項] 增加33%之庫存水位能引起相當大批量投入，因此造成其他生產作業大幅延遲，並使目標水位與許多大批量猛增。我們當然不想造成生產線的混亂。如果CCR的負荷接近其產能限制，那麼增加存貨緩衝（目標水位）能造成長延遲，導致其他產品紅色區的深度滲透。那麼增加目標水位卻得到反效果 – 顯然如此會加重混亂。當許多產品都進入紅色區時，增加所有的目標水位，很輕易地就使情況惡化。一個遵循的好原則是，每當你收到增加目標水位的信號時，非常謹慎地用心判斷。再則，當你確實要增加一項產品的目標水位時，合理地將該數量分成二或更多的批量，以對生產線之其他訂單不造成太長的延遲。

[ 註：紅色區庫存大小：
　　紅色區的大小必須足夠讓我們有充分時間，來進行趕工以及催詢工單的作業，TOC在實務執行中發現，以目標水位之1/3作為紅色區的大小已經足夠，因為這個大小足以不讓紅色區常受侵蝕，而缺貨機會很少。如常常發生紅色區受到（大量）侵蝕，而我們無法及時趕工補上，或是常出現缺貨的情形，就代表紅色區不夠大，需要增加目標水位的大小。]

投入生產工單為庫存補貨 (Releasing Production Orders for Stock Replenishment:)

當某個產品的在庫數量，加上已經發工到生產現場之數量，比目標水位少時，則發出生產差額的要求。然而，在產能的考量下，可能不允許立即投入所有的生產要求。因此，我們需要一套程序，根據它們的優先順序來做每日需求的排程。

每張生產訂單之緩衝狀態的計算是，根據在該訂單發生之前的情形，因而在庫及製造中的數量與其有關之目標水位大小做考量。一張生產需求的緩衝狀態的數字較高，則有較大的（相對的）緩衝滲透，因此獲得生產的最高優先順序。所有生產需求的最高緩衝狀態排在最上面，優先順序清單的最上面最優先生產。
[註：基本上此發工之優先順序必須每天重新檢討，因為每天市場對於各種不同產品之實際消耗會有變化，以致於產品庫存的消耗量會有所改變，也就是說，產品緩衝狀態之比值會隨之改變，昨天排前面的優先工單，今天未必還是排在前面。]

投入過多生產工作是沒意義的 – 這只會造成混淆，且在任何情況、在一段時間內CCR只能做有限的工作量。已投入訂單的總計畫負荷（total planned load）應該以一段『CCR緩衝時間（CCR Buffer Time）』為限。這個『CCR緩衝時間』相等於在MTO環境中的CCR時間緩衝（CCR time-buffer）。『CCR緩衝時間』應該差不多與所需的補貨時間相同。

我們認為如果目前的在製品（WIP），從投入生產到CCR（該計畫負荷）等於或大於『CCR緩衝時間』，沒理由投入庫存補貨工單。抑制這些工單並等待一天，它們的優先順序（及需投入的數量）會變更 – 提升或降低其相關條件。已滲透到緊急區者該被立即投入，與它們有關的緩衝狀態將呈現高優先順序，以確保它們超過較低緩衝狀態的工單。

在MTS生產環境下，一個得確認的重點是，CCR必定不是（不能）成為瓶頸過久！在MTS環境中，一個長期瓶頸會造成庫存水位趨向零，而所有顧客端產品可得性的優秀工作努力將成為浪費。一個看來會持續的瓶頸必須加以處理。因此，[隨時] 監控CCR的計畫負荷，及確保不超過『CCR緩衝時間』的限制，是使生產現場工作順暢的必要作為，同時能對補貨需求有所回應。另外，提供在負荷開始變的太高，及絕對必要增加產能的信號。

產能管理（Capacity Management）

一個浮現的瓶頸，特別是MTS環境中具有維持 [產品]可得性的承諾，可能打亂整個生產現場的績效。在MTO環境下，依據計畫負荷(the planned load)加上半個出貨緩衝[時間]（shipping buffer），我們知道如何承諾交期。在MTS環境下，不可能以這樣的方式去控制市場需求，因為並不是所有確認之生產需求 （該是計畫負荷的一部分），都已包含在CCR的計畫負荷之內 [有些確認之生產需求沒算入CCR計畫負荷]。在MTS環境下，我們通常計畫負荷只含已投入工廠的生產訂單。我們需要認清全部的產能需求，以便管理者能採取必要行動，不是增加產能就是找到抑制市場需求的方式。

如上面所說，以CCR計畫負荷不超過CCR的緩衝時間大小，來監視與控制已投入生產的訂單流量。[註: 發工作業維持一個原則，就是CCR的計畫負荷量不要超過CCR的緩衝時間大小（也就是從發工到達CCR之時間），當CCR的計畫負荷超過CCR的緩衝時間時，就應該暫時停止發工。] 不過還不足以做為普遍的產能管理工具，它沒包括此刻被壓住而『應該』要投入生產的訂單。我們的建議是，保持一份計畫負荷，其中包含要投入生產的所有需求(或建議)。換句話說，就每個庫存產品，包含一張虛設訂單（a dummy order），寫下所需的補貨總量。這個『總計畫負荷』代表在CCR的實際負荷。當『總計畫負荷』越來越長時，意味著補貨時間比我們能容許（tolerate）的時間還長，這個時候管理者必須不是增加產能就是抑制需求。

我們怎麼事先知道何時採取有效的行動呢？我們觀察計畫負荷增加之步調[註: 成長之趨勢或是依據時間為基礎之計畫負荷成長圖形] 。以全安的完成生產目標為操作規則 [不要冒險]。當出現計畫負荷接近最長可容許之補貨時間的80%時，應該就要採取行動。

高峰期的行為(Peak-Time Behaviour)

由於市場需求總是會波動，而需求高峰高到足以使CCR不時成為暫時的瓶頸(temporary bottleneck) 。有時我們能預料到需求高峰 – 因為通常我們知道何時舉辦宣傳活動，或我們知道節慶性之大量需求等等。如果我們知道這種情形，那麼目標水位該在高峰前事先調高，而在接近高峰尾聲調回原來水位。在需求高峰期間，我們期待庫存水位下降 – 不論是否提前準備。

在高峰期間，實際生產之批量大小會增加，因為有更多的銷售量，投入一張訂單及投入時間本身拉長。 [註: 特別注意大批量發工可能造成之負面效果，應該設法將批量分成幾個批次發到生產現場，以避免造成其他產品延遲，及拉長整個生產前置和週期時間等後果。]

非高峰期的行為 (Off Peak-Time Behaviour)

大部分的時間，需求處於非高峰期，CCR產能沒問題 – 它能（輕易地）接受所有生產需求。生產批量會相當小，因為只是幾天的銷售量。在CCR的負荷應該加以監控，任憑額外準備工作 (setups) 會發生，能確保維持足夠的產能。

MTS之下，再談TOC集批方式 (More on batching in MTS the TOC way)

前面已經說過集批(batching)的缺點。然而，在許多情況不能排除集批，當準備時間(setups)對產能有所影響的情形。我們已在高峰期看到，自然會有更長的批量情形。但是，有時即使在非高峰期，我們需要集批。有時我們被要求使用某種最小批量(minimum batches)，以應付實際的產能限度。

我們的問題是：最小批量應該是目標水位的一部分，還是加上去的呢？用一個例子來說明這個問題：

假設一種產品的目標水位是100個，而我們被要求以30個為最小生產批量。如果總庫存量是99個 -- 我們是否應該產生一張30個的生產訂單，還是我們應該等到庫存量下降到70個的時候，才投入最小批量的生產訂單呢？

注意，按後者的作法，我們的實際保護只有70個。因為我們通常定義補貨水位為我們的緩衝，只要我們的總庫存量低於100個，我們就補足它。不可避免的結果是，很多時候我們系統中會有超過100個(在庫加上在生產中) 。這是對應對我們的產能有重大影響的準備工作(setups)，而付出的代價。

規則是：目標水位被定義為純緩衝(the net buffer) 。當要求最小批量(minimum batches)時 ，往上加，結果是比保護市場需求之必要量更多的庫存量。

管理MTS與MTO混合環境中之優先順序 (Managing Priorities in a Mixed MTS & MTO Environment:)

MTO與MTS兩者的訂單皆使用『緩衝狀態(buffer status)』來提供優先順序。MTO的緩衝狀態，根據被滲透(penetration)之時間緩衝(time buffer)去生產某產品; 而MTS的緩衝狀態，根據被滲透之庫存緩衝(stock buffer)。在MTO環境下，緩衝狀態給我們關於準時交貨之可能性的資訊。在MTS環境下，緩衝狀態告訴我們一些關於近期內產品可得性的訊息(我們需要認清MTS環境中，緩衝狀態能突然改變)。我們來看一個MTS與MTO混合環境的例子。

例子：在3月1日，在CCR我們有三張工單。問題是 -- 什麼該是這三張的優先順序呢？

MTO及MTS兩者的緊急區(the emergency zone)都是緩衝之30%，或是有70%及更多的緩衝侵蝕。 　問題：這三張中哪一張，CCR應該首先製造？ 　右邊的公式是用於MTS環境，用於MTO的公式是類似。

所以，大MTS訂單的狀態是很寬裕的，因為我們到交期還有2.5週，緩衝有2週的長度。緩衝狀態是負數值，這張訂單一點都不急。

所以P2是最緊急，P1其次，而那張MTO訂單一點也不急。
[註：由於P3的緩衝狀態是負值，所以MTO的這張P3工單一點都不緊急，至於MTS的P1及P2工單的緩衝狀態分別是57%和65%，所以這三張之生產優先順序是P2、P1、P3。]

現在假設在3月10日，這三張工單還在CCR工作站，再八天那張MTO訂單就到期。什麼是現在的優先順序呢？
　　■　現在那張MTO工單距離交期尚有8天 (出貨緩衝14天中的八天)。 [註：(14-8)/14=43%]
　　■　現在P1在庫數量是200個。[註：(1000-200)/1000=80%]
　　■　現在P2在庫數量是102個。[註：(300-102)/300=66%]

明顯地優先順序已轉變。現在清楚地P1的順序最高，P1已經跨進紅色區，並緊急區已有些消耗，應該儘速處理。[註：接著是P2，然後 P3。]

什麼產品應該以庫存式生產呢？（What Products should be made to Stock?）

你的倉庫中擁有可用的庫存（產品）是個大優勢。你能滿足顧客的需求（或顧客想要的需求）而不拖延時間 – 前置時間包含訂購作業與運送。只要你能保證產品可得性（product availability），接著而來客戶會偏好你的商店（業務），而跳過其他可得性程度較低者。你的銷售、流通與利潤都該上升。

擁有那些標準及銷售快的產品庫存是有意義的。相較於銷售慢的產品，其需求浮動度較低，所以持有太多庫存的風險也較小。營運的職務在於確保選擇的標準與銷售快的MTS產品，比競爭者更好 – 足夠好，能保證其選擇之產品的可得性。

銷售慢的產品的情形不一樣。它們的根本特質是需求很不確定，使得庫存過剩及過時之風險顯然較高。以MTO方式，來管理銷售慢的產品較為恰當 -- 只要能在足夠短的前置時間內完成生產。假如客戶容許的時間（tolerance time）（他們願意等待產品的時間）比達交前置時間（the delivery lead-time）還長的話，公司可以訂單式生產。使用簡易的繩-緩衝-鼓（S-DBR，Simplified Drum-Buffer-Rope）及緩衝管理（Buffer Management）通常能促成足夠短的（生產）前置時間 – 有時藉由中間的、更加聚集的、半成品庫存（intermediate, more aggregated, semi-finished stock）能供給幾種到多種最終產品使用 [縮短產品生產之前置時間]。

對同一產品，結合MTO與MTS政策 （Mixing MTO and MTS Policies for the Same Product:）

針對MTO產品是不是應該(有時)維持一個安全庫存？我們可能想要持有一些MTO產品的庫存，因為我們知道有時會接到非常緊急的需求，而且我們能收取非常好的報酬，假如我們能夠符合這些需求的時間。有時，我們可能會面對極端的壓力，得報出很短的交期（客戶大權在握及競爭者提出這樣的交期）。如此的壓力可能迫使我們從MTO方式轉向MTS。在這樣的期間，持有MTO產品的庫存是一種暫時的手段，直到恰當地建立起MTS程序。

每當我們持有MTO產品的庫存，我們便有效地將交期緩衝（shipping buffer）劃分成庫存與時間兩種緩衝（stock and time buffers）。在這個情況下，更讓我們難以決定，是否我們真的進入了紅色區和滲透多少。（一張工單可能落在時間緩衝的紅色區，但究竟不是完全在紅色區，因為庫存中還有許多存貨可用）。在決定我們的生產工單，是否真的在紅色區且需要趕工之前，我們還是需要知道，有多少可得的存貨量來滿足先前的訂單！

並且考慮要劃分成時間緩衝及[實體]庫存緩衝，因為時間緩衝的紅色區無法提供生產一張訂單足夠的趕工時間。當我們保持時間與庫存兩種緩衝，是非常混淆的情形。

　　◆　我們真的不知道如何定義『正確的』紅色區。
　　◆　不清楚或不容易去決定，什麼是聯合緩衝的緩衝狀態。
　　◆　所以，我們建議只在從MTO轉換成MTS生產方式的過渡時期使用此聯合方式。

庫存產品，確定的未來MTS訂單（Firm Future MTS Orders for a Stocked Product:）

將會發生，有些客戶發下確定的訂單，而其交期有時大為超出我們的生產運作範圍。這些具有確定交期的確定訂單 – 我們能指望它們兌現。我們是否應該忽略這個已知的確定需求，而在交期時間到時，就從我們正常的MTS庫存出貨呢？或者，我們應該將存貨撥給（例如，保留給）這個未來的出貨，並降低我們目前的庫存量呢？假如我們將庫存撥給（保留給）這樣的訂單，何時該是採取保留行動的時候呢？當有庫存被保留給一張兩個月後才送貨的訂單時，你會趕工製造產品嗎？或者，當庫存中我們已有足夠的成品，我們是否該產生一張特殊的MTO訂單，而我們會為這樣的訂單趕工嗎？

顯然地，當在倉庫中我們擁有很多存貨，在投入生產之前，我們要詳細考慮。假如我們啟動這種作法的話，我們很可能落到阻礙其他事情 – 更加緊急的需求，和/或結果是我們擁有比實際需要更多的庫存。

製成品的零件庫存（Stocked Components of End Products:）

許多時候貯存幾種（或多種）製成品（end product）通用的零件[components，或稱零組件，或稱配件等]是有意義的。這種情況可能發生在V型及T型的生產環境。儲備零件的優點是：

　　◆　顯著地降低多種製成品的生產前置時間。如果儲備組裝的所有零件，或所有相當長前置時間的零件，則這項優點能
　　　　達成。當然，產品前置時間縮短的長度，對管理零件可得性（備為庫存品）的決策具有主要的影響。
　　◆　如果某些零件製程需要長準備時間(set-up times)，因此這些資源沒有足夠的產能去執行MTO生產 – 那麼，MTS是
　　　　種好方式去處理此類問題，因為庫存式生產允許使用較大批量，而不危及製成品的前置時間。

如果一種零件是庫存品，那麼我們會假定對某製成品而言，該零件的可得性涵蓋該製成品的任何生產訂單。做出這樣的假設要求，對任何可能的製成品生產訂單而言，零件幾乎是100%的可得性。一種製成品的物料釋出排程（material release schedule）必須包括這些MTS零件的釋出日期（release dates）。

哪種中間品（零組件）或產品應該有庫存？ (Which Intermediate Item (Component) or Product should be stocked?)

企業轉換成MTS生產應該對其業務有明顯的利益。由於轉成MTS環境很可能增加投資（Investment，I）與營運費用（Operating Expenses，OE）兩項，似乎是沒質疑的。決定轉成MTS必須有助於增加銷售量，及/或允許我們去索取較高的價格（或可能使我們現有的業務免受競爭者的威脅）。對於重視短與可靠前置時間（short and reliable lead-time）的顧客，你能以MTS實現相關價值。你的MTS運作必須能實際的（大幅的）縮短前置時間，同時非常的可靠，以對顧客具有效的作用。這樣成品的所有零件必須不是有庫存，就是能在（很）短的時間內將原料製成產品。

[註：進行備庫存的這個動作的邏輯是，如果備庫存可以縮短製造之前置時間、或是供貨之前置時間，而供貨之前置時間縮短可以為企業之客戶帶來顯著的利益，同時可以因為為客戶帶來利益而增加企業本身銷售，以及增加企業獲利，所以備庫存是值得進行的一項決策。而備庫存的作業對於製造來說，包含半成品庫存，可以提供共用件組裝使用進而縮短製造之前置時間。另一個備庫存的標的是完成品庫存，可以縮短企業對於客戶供貨之前置時間。]

這項工作的一個重點是，必須找到正確的客戶，並確保他們認定及尊崇短與可靠前置時間的價值，而給你的業務更多訂購、較高價格與客戶忠誠度。

對MTS營運之投資在財務上必須適度 -- 增加的庫存不該太大。換句話說，市場需求的變化必須不是很大，否則我們落到持有大量庫存，而無法賣出的可能性很高。

有時儲備零件帶給內部大幅的利益 – 以釋放一個資源的產能，否則會成為瓶頸。典型的需要很長之準備時間，及具有相依設定情況，都是零件MTS生產的候選者。許多時候你會發現這樣的情形，處在（或接近）V型工廠的底部。那麼，經常在從底部往上一或二層的地方持有庫存是有意義的作法 – 考量你能獲得所需的前置時間及競爭優勢，與為達必要之前置時間，你需要的庫存總數。

管理轉換（Managing Transitions）

在從一個環境轉換成另一個之前（例如，從MTO轉到MTS），你需要一個謹慎展開的轉換計畫。在轉換期間及之後，所有預期的效果都需要清楚處地陳述，以準備你的計畫。你需要評估規劃的轉換時期 – 是否有意義或帶來問題。基本上你在尋找轉換期間的風險，及如何、何時與在何處落實計畫，以控管風險，並在一段的合理時間內完成轉換（轉換期間絕對不是舒適的時候）。該計畫應該也有查核點，去監控轉換的效果，並去檢驗落實預期績效的情形。

管理從MTO到MTS的轉換（Managing the Transition from MTO to MTS:）

要記住，執行這個轉換，你必須建立MTS庫存，同時繼續準時和足量地完成[原來MTO環境]正常訂單的需求。生產系統有必要具有足夠的多餘產能（excess capacity），以能在一段合理的時間內，建立所需的MTS庫存。

必要的MTS庫存量尚未就位之前不可變換！如果你變換，你所定義的目標水位，會引發一張即刻啟動的生產工單，含有目標水位的數量。大部分的情況，建議的作法是，你慢慢地建立目標水位（在必要時，使用多餘產能去趕工）。基於類似的理由，在同一期間，該只轉換幾種產品。你需要避免在你的CCR造成突然遽增的負荷。

管理從MTS到MTO的轉換（Managing the Transition from MTS to MTO）

如果你從MTS轉到MTO，當然繼續從庫存出貨，直到出完你倉庫的存貨。轉換到零庫存是關鍵。你從一種相對而言容易去達成與維持良好交期績效的情境 -- 因為你擁有沒指定用途的庫存能用於任何訂單。當庫存到達零時，你不再有這樣的保護靠墊 – 你依賴你的（交期）緩衝時間，去確保繼續準時交貨。在轉換期間，在達到零庫存的過程，你需要謹慎地監控你的時間緩衝（time-buffer）及其足夠性（sufficiency）。[註：注意，在庫存向零趨近的過程中，生產線設置之時間緩衝是否足以充分的應付準時交貨之需求。]

（當從MRP轉移到TOC時，你有類似的情形。MRP環境經常在其系統中有安全庫存（safety stocks），該被用盡。處理情況如上。）

處理季節性（Dealing with Seasonality）

季節性表示對某一段時間而言，市場需求之定期性的重複變化（Seasonality means regularly repeated changes to market demand depending on a period in time）。在一年內，最常見之季節性變化是，在某個季節需求較多、另一個季節需求較少。我們也可能看到季節性發生在一個月中（像是月底時），在一星期內（週末期間銷售量較高）。

年度的季節性變化當然對MTS環境中SDBR的操作關係重大，其即表示預期之目標水位（the target level）的增加或減少。抉擇的難處在於，是否依照我們所預期的季節性需求，變更目標水位；還是讓緩衝管理（buffer management）作業指出變化的趨勢，之後才變更目標水位。緩衝管理的優點是它根據實踐的需求變化，而任何預期作為是依據預測（forecast），因而可能出錯。

在依據緩衝管理來確認季節性的需求方面，我們有兩個問題：一個是視季節影響的最終效應而定時，信號可能來的太慢，我們可能流失銷售。另一個是多種產品可能同時受到季節效應的影響，而有限的產能可能造成很嚴重的缺貨。我們最好是盡早準備，以應付季節性的需求高峰，有足夠時間去建立新目標水位。

上述後者的不良效應促使我們選擇主動出擊，並認真地看待季節性的需求高峰 – 表示夠早變更目標水位，以能處理有限產能的情勢。這需要一份詳細的生產/產能規劃，其中目標水位是慢慢增加（可分幾次步驟），直到到達該季節的目標。在這段時間，我們不該允許動態緩衝管理（dynamic buffer management）去降低目標水位，（它們比當時該有的水位還高，而這是預備季節性需求高峰的情形）。

在一個季節內，也該預期季節高峰結束的來臨，而降低目標水位，即使緩衝管理尚未顯示任何需求下降的信號。我們再次建議以幾次步驟的方式執行，以在季節結束時回到適當的目標水位。

即使補貨速度很快，每月及每週的季節性現象也必須處理。這表示基於相當短時間內的季節性情形，找出方法去調節目標水位的重複變化。

特殊情形：量大卻短暫的需求高峰（The Special Cases: Huge , but Short Peaks of Demand）

某些節慶或宣傳活動，造成需求高峰後緊接著極低的需求量。當高峰本身比補貨時間長，前面的內容已描述適當的處理方式。

但是，如果高峰需求量非常大，並只維持一段很短的時間：相等於或比補貨時間還短，那麼唯一的選擇是，一開始便有應付整個需求高峰的足夠庫存量。在此、緩衝管理並無實際的貢獻。唯一的作法是預測需求高峰，並做出智慧的決策。當我們說到預測，我們最好注意到，『平均需求』不是我們在做出有智慧的決策中所要找的。我們要的是合理範圍的預測：在高峰期間最小與最大需求量。然後，決策應該視缺貨風險或庫存過剩的評估而定。這是在不確定情形下，典型的決策情形，於此需要決定哪個損害較重要得加以防護。