Everybody, somebody, anybody, and nobody

This is the story of four people named Everybody, Somebody, Anybody, and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it was Everybody's job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody wouldn't do it. Consequently, it wound up that Nobody told Anybody, so Everybody blamed Somebody.

这是一个四个人的故事，他们叫做『人人，某人，任何人，没人』。

有一个重要的工作需要执行，人人被要求去做。这个工作任何人都可做，但是没人去做。某人对此很生气，因为这是人人该做。人人认为任何人都能做 [不一定是我]，但是没人知道人人都不做。结果，令人震惊，没人告诉任何人，所以人人责备某人。

『鼓-缓冲-绳』及『缓冲管理』于『库存式生产要(Ⅲ)　

项义立（Eli Schragenheim）版权所有
本文经作者授权翻译与刊登（本文将分次刊出）
译自『Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-tp-Stock』
(续第32期)

对配销环境，高德拉特之目标水位管理规则 (Eli Goldratt’s Target Level Management Rules for Distribution Environments:)

既然我们已有一套配销系统的规则，为何不将之用到我们的MTS解决方案呢？

对于生产（现场）来说，前面的规则该被视为一般的推荐作法，但仍须十分谨慎。[注意以下之事项] 增加33%之库存水位能引起相当大批量投入，因此造成其它生产作业大幅延迟，并使目标水位与许多大批量猛增。我们当然不想造成生产线的混乱。如果CCR的负荷接近其产能限制，那么增加存货缓冲（目标水位）能造成长延迟，导致其它产品红色区的深度渗透。那么增加目标水位却得到反效果 – 显然如此会加重混乱。当许多产品都进入红色区时，增加所有的目标水位，很轻易地就使情况恶化。一个遵循的好原则是，每当你收到增加目标水位的信号时，非常谨慎地用心判断。再则，当你确实要增加一项产品的目标水位时，合理地将该数量分成二或更多的批量，以对生产线之其它订单不造成太长的延迟。

[ 注：红色区库存大小：
　　红色区的大小必须足够让我们有充分时间，来进行赶工以及催询工单的作业，TOC在实务执行中发现，以目标水位之1/3作为红色区的大小已经足够，因为这个大小足以不让红色区常受侵蚀，而缺货机会很少。如常常发生红色区受到（大量）侵蚀，而我们无法及时赶工补上，或是常出现缺货的情形，就代表红色区不够大，需要增加目标水位的大小。]

投入生产工单为库存补货 (Releasing Production Orders for Stock Replenishment:)

当某个产品的在库数量，加上已经发工到生产现场之数量，比目标水位少时，则发出生产差额的要求。然而，在产能的考虑下，可能不允许立即投入所有的生产要求。因此，我们需要一套程序，根据它们的优先级来做每日需求的排程。

根据与产品需求有关的缓冲状态（buffer status），将生产订单投入制造。该产品需求之缓冲状态的计算公式为：

每张生产订单之缓冲状态的计算是，根据在该订单发生之前的情形，因而在库及制造中的数量与其有关之目标水位大小做考虑。一张生产需求的缓冲状态的数字较高，则有较大的（相对的）缓冲渗透，因此获得生产的最高优先级。所有生产需求的最高缓冲状态排在最上面，优先级清单的最上面最优先生产。

[注：基本上此发工之优先级必须每天重新检讨，因为每天市场对于各种不同产品之实际消耗会有变化，以致于产品库存的消耗量会有所改变，也就是说，产品缓冲状态之比值会随之改变，昨天排前面的优先工单，今天未必还是排在前面。]

投入过多生产工作是没意义的 – 这只会造成混淆，且在任何情况、在一段时间内CCR只能做有限的工作量。已投入订单的总计划负荷（total planned load）应该以一段『CCR缓冲时间（CCR Buffer Time）』为限。这个『CCR缓冲时间』相等于在MTO环境中的CCR时间缓冲（CCR time-buffer）。『CCR缓冲时间』应该差不多与所需的补货时间相同。

我们认为如果目前的在制品（WIP），从投入生产到CCR（该计划负荷）等于或大于『CCR缓冲时间』，没理由投入库存补货工单。抑制这些工单并等待一天，它们的优先级（及需投入的数量）会变更 – 提升或降低其相关条件。已渗透到紧急区者该被立即投入，与它们有关的缓冲状态将呈现高优先级，以确保它们超过较低缓冲状态的工单。

在MTS生产环境下，一个得确认的重点是，CCR必定不是（不能）成为瓶颈过久！在MTS环境中，一个长期瓶颈会造成库存水位趋向零，而所有顾客端产品可得性的优秀工作努力将成为浪费。一个看来会持续的瓶颈必须加以处理。因此，[随时] 监控CCR的计划负荷，及确保不超过『CCR缓冲时间』的限制，是使生产现场工作顺畅的必要作为，同时能对补货需求有所响应。另外，提供在负荷开始变的太高，及绝对必要增加产能的信号。

产能管理（Capacity Management）

一个浮现的瓶颈，特别是MTS环境中具有维持 [产品]可得性的承诺，可能打乱整个生产现场的绩效。在MTO环境下，依据计划负荷(the planned load)加上半个出货缓冲[时间]（shipping buffer），我们知道如何承诺交期。在MTS环境下，不可能以这样的方式去控制市场需求，因为并不是所有确认之生产需求 （该是计划负荷的一部分），都已包含在CCR的计划负荷之内 [有些确认之生产需求没算入CCR计划负荷]。在MTS环境下，我们通常计划负荷只含已投入工厂的生产订单。我们需要认清全部的产能需求，以便管理者能采取必要行动，不是增加产能就是找到抑制市场需求的方式。

如上面所说，以CCR计划负荷不超过CCR的缓冲时间大小，来监视与控制已投入生产的订单流量。[注: 发工作业维持一个原则，就是CCR的计划负荷量不要超过CCR的缓冲时间大小（也就是从发工到达CCR之时间），当CCR的计划负荷超过CCR的缓冲时间时，就应该暂时停止发工。] 不过还不足以做为普遍的产能管理工具，它没包括此刻被压住而『应该』要投入生产的订单。我们的建议是，保持一份计划负荷，其中包含要投入生产的所有需求(或建议)。换句话说，就每个库存产品，包含一张虚设订单（a dummy order），写下所需的补货总量。这个『总计划负荷』代表在CCR的实际负荷。当『总计划负荷』越来越长时，意味着补货时间比我们能容许（tolerate）的时间还长，这个时候管理者必须不是增加产能就是抑制需求。

高峰期的行为(Peak-Time Behaviour)

由于市场需求总是会波动，而需求高峰高到足以使CCR不时成为暂时的瓶颈(temporary bottleneck) 。有时我们能预料到需求高峰 – 因为通常我们知道何时举办宣传活动，或我们知道节庆性之大量需求等等。如果我们知道这种情形，那么目标水位该在高峰前事先调高，而在接近高峰尾声调回原来水位。在需求高峰期间，我们期待库存水位下降 – 不论是否提前准备。

在高峰期间，实际生产之批量大小会增加，因为有更多的销售量，投入一张订单及投入时间本身拉长。 [注: 特别注意大批量发工可能造成之负面效果，应该设法将批量分成几个批次发到生产现场，以避免造成其它产品延迟，及拉长整个生产前置和周期时间等后果。]

非高峰期的行为 (Off Peak-Time Behaviour)

大部分的时间，需求处于非高峰期，CCR产能没问题 – 它能（轻易地）接受所有生产需求。生产批量会相当小，因为只是几天的销售量。在CCR的负荷应该加以监控，任凭额外准备工作 (setups) 会发生，能确保维持足够的产能。

MTS之下，再谈TOC集批方式 (More on batching in MTS the TOC way)

前面已经说过集批(batching)的缺点。然而，在许多情况不能排除集批，当准备时间(setups)对产能有所影响的情形。我们已在高峰期看到，自然会有更长的批量情形。但是，有时即使在非高峰期，我们需要集批。有时我们被要求使用某种最小批量(minimum batches)，以应付实际的产能限度。

我们的问题是：最小批量应该是目标水位的一部分，还是加上去的呢？用一个例子来说明这个问题：

假设一种产品的目标水位是100个，而我们被要求以30个为最小生产批量。如果总库存量是99个 -- 我们是否应该产生一张30个的生产订单，还是我们应该等到库存量下降到70个的时候，才投入最小批量的生产订单呢？

注意，按后者的作法，我们的实际保护只有70个。因为我们通常定义补货水位为我们的缓冲，只要我们的总库存量低于100个，我们就补足它。不可避免的结果是，很多时候我们系统中会有超过100个(在库加上在生产中) 。这是对应对我们的产能有重大影响的准备工作(setups)，而付出的代价。

规则是：目标水位被定义为纯缓冲(the net buffer) 。当要求最小批量(minimum batches)时 ，往上加，结果是比保护市场需求之必要量更多的库存量。

管理MTS与MTO混合环境中之优先级 (Managing Priorities in a Mixed MTS & MTO Environment:)

MTO与MTS两者的订单皆使用『缓冲状态(buffer status)』来提供优先级。MTO的缓冲状态，根据被渗透(penetration)之时间缓冲(time buffer)去生产某产品; 而MTS的缓冲状态，根据被渗透之库存缓冲(stock buffer)。在MTO环境下，缓冲状态给我们关于准时交货之可能性的信息。在MTS环境下，缓冲状态告诉我们一些关于近期内产品可得性的讯息(我们需要认清MTS环境中，缓冲状态能突然改变)。我们来看一个MTS与MTO混合环境的例子。

例子：在3月1日，在CCR我们有三张工单。问题是 -- 什么该是这三张的优先级呢？

MTO及MTS兩者的緊急區(the emergency zone)都是緩衝之30%，或是有70%及更多的緩衝侵蝕。。 　问题：这三张中哪一张，CCR应该首先制造？ 　右边的公式是用于MTS环境，用于MTO的公式是类似。

所以，大MTS订单的状态是很宽裕的，因为我们到交期还有2.5周，缓冲有2周的长度。缓冲状态是负数值，这张订单一点都不急。

所以P2是最紧急，P1其次，而那张MTO订单一点也不急。
[注：由于P3的缓冲状态是负值，所以MTO的这张P3工单一点都不紧急，至于MTS的P1及P2工单的缓冲状态分别是57%和65%，所以这三张之生产优先级是P2、P1、P3。]

现在假设在3月10日，这三张工单还在CCR工作站，再八天那张MTO订单就到期。什么是现在的优先级呢？
　　■　现在那张MTO工单距离交期尚有8天 (出货缓冲14天中的八天)。 [注：(14-8)/14=43%]
　　■　现在P1在库数量是200个。[注：(1000-200)/1000=80%]
　　■　现在P2在库数量是102个。[注：(300-102)/300=66%]

明显地优先级已转变。现在清楚地P1的顺序最高，P1已经跨进红色区，并紧急区已有些消耗，应该尽速处理。[注：接着是P2，然后 P3。]

什么产品应该以库存式生产呢？（What Products should be made to Stock?）

你的仓库中拥有可用的库存（产品）是个大优势。你能满足顾客的需求（或顾客想要的需求）而不拖延时间 – 前置时间包含订购作业与运送。只要你能保证产品可得性（product availability），接着而来客户会偏好你的商店（业务），而跳过其它可得性程度较低者。你的销售、流通与利润都该上升。

拥有那些标准及销售快的产品库存是有意义的。相较于销售慢的产品，其需求浮动度较低，所以持有太多库存的风险也较小。营运的职务在于确保选择的标准与销售快的MTS产品，比竞争者更好 – 足够好，能保证其选择之产品的可得性。

对同一产品，结合MTO与MTS政策 （Mixing MTO and MTS Policies for the Same Product:）

针对MTO产品是不是应该(有时)维持一个安全库存？我们可能想要持有一些MTO产品的库存，因为我们知道有时会接到非常紧急的需求，而且我们能收取非常好的报酬，假如我们能够符合这些需求的时间。有时，我们可能会面对极端的压力，得报出很短的交期（客户大权在握及竞争者提出这样的交期）。如此的压力可能迫使我们从MTO方式转向MTS。在这样的期间，持有MTO产品的库存是一种暂时的手段，直到恰当地建立起MTS程序。

每当我们持有MTO产品的库存，我们便有效地将交期缓冲（shipping buffer）划分成库存与时间两种缓冲（stock and time buffers）。在这个情况下，更让我们难以决定，是否我们真的进入了红色区和渗透多少。（一张工单可能落在时间缓冲的红色区，但究竟不是完全在红色区，因为库存中还有许多存货可用）。在决定我们的生产工单，是否真的在红色区且需要赶工之前，我们还是需要知道，有多少可得的存货量来满足先前的订单！

并且考虑要划分成时间缓冲及[实体]库存缓冲，因为时间缓冲的红色区无法提供生产一张订单足够的赶工时间。当我们保持时间与库存两种缓冲，是非常混淆的情形。

　　◆　我们真的不知道如何定义『正确的』红色区。
　　◆　不清楚或不容易去决定，什么是联合缓冲的缓冲状态。
　　◆　所以，我们建议只在从MTO转换成MTS生产方式的过渡时期使用此联合方式。

库存产品，确定的未来MTS订单（Firm Future MTS Orders for a Stocked Product:）

将会发生，有些客户发下确定的订单，而其交期有时大为超出我们的生产运作范围。这些具有确定交期的确定订单 – 我们能指望它们兑现。我们是否应该忽略这个已知的确定需求，而在交期时间到时，就从我们正常的MTS库存出货呢？或者，我们应该将存货拨给（例如，保留给）这个未来的出货，并降低我们目前的库存量呢？假如我们将库存拨给（保留给）这样的订单，何时该是采取保留行动的时候呢？当有库存被保留给一张两个月后才送货的订单时，你会赶工制造产品吗？或者，当库存中我们已有足够的成品，我们是否该产生一张特殊的MTO订单，而我们会为这样的订单赶工吗？

显然地，当在仓库中我们拥有很多存货，在投入生产之前，我们要详细考虑。假如我们启动这种作法的话，我们很可能落到阻碍其它事情 – 更加紧急的需求，和/或结果是我们拥有比实际需要更多的库存。

在探讨所有可选择的情况之后，并自我提醒，只使用『简单的』解决方案为政策，以下是我们的建议：

　　◆　如果确定的未来订单提出一个相当小的量数（相较于我们的缓冲，低于10%），则这张订单从正常的库存出货，
　　　　不需任何特殊处理 – 不做库存保留。
　　◆　如果确定的未来订单的数量不是那么小，则应该以一个『另外的』SKU的MTO订单来执行 -- 以避免混淆两种缓冲。

制成品的零件库存（Stocked Components of End Products:）

许多时候贮存几种（或多种）制成品（end product）通用的零件[components，或称零组件，或称配件等]是有意义的。这种情况可能发生在V型及T型的生产环境。储备零件的优点是：

　　◆　显著地降低多种制成品的生产前置时间。如果储备组装的所有零件，或所有相当长前置时间的零件，则这项优点能
　　　　达成。当然，产品前置时间缩短的长度，对管理零件可得性（备为库存品）的决策具有主要的影响。
　　◆　如果某些零件制程需要长准备时间(set-up times)，因此这些资源没有足够的产能去执行MTO生产 – 那么，MTS是
　　　　种好方式去处理此类问题，因为库存式生产允许使用较大批量，而不危及制成品的前置时间。

如果一种零件是库存品，那么我们会假定对某制成品而言，该零件的可得性涵盖该制成品的任何生产订单。做出这样的假设要求，对任何可能的制成品生产订单而言，零件几乎是100%的可得性。一种制成品的物料释出排程（material release schedule）必须包括这些MTS零件的释出日期（release dates）。

哪种中间品（零组件）或产品应该有库存？ (Which Intermediate Item (Component) or Product should be stocked?)

企业转换成MTS生产应该对其业务有明显的利益。由于转成MTS环境很可能增加投资（Investment，I）与营运费用（Operating Expenses，OE）两项，似乎是没质疑的。决定转成MTS必须有助于增加销售量，及/或允许我们去索取较高的价格（或可能使我们现有的业务免受竞争者的威胁）。对于重视短与可靠前置时间（short and reliable lead-time）的顾客，你能以MTS实现相关价值。你的MTS运作必须能实际的（大幅的）缩短前置时间，同时非常的可靠，以对顾客具有效的作用。这样成品的所有零件必须不是有库存，就是能在（很）短的时间内将原料制成产品。

[注：进行备库存的这个动作的逻辑是，如果备库存可以缩短制造之前置时间、或是供货之前置时间，而供货之前置时间缩短可以为企业之客户带来显著的利益，同时可以因为为客户带来利益而增加企业本身销售，以及增加企业获利，所以备库存是值得进行的一项决策。而备库存的作业对于制造来说，包含半成品库存，可以提供共享件组装使用进而缩短制造之前置时间。另一个备库存的标的是完成品库存，可以缩短企业对于客户供货之前置时间。]

这项工作的一个重点是，必须找到正确的客户，并确保他们认定及尊崇短与可靠前置时间的价值，而给你的业务更多订购、较高价格与客户忠诚度。

对MTS营运之投资在财务上必须适度 -- 增加的库存不该太大。换句话说，市场需求的变化必须不是很大，否则我们落到持有大量库存，而无法卖出的可能性很高。

管理转换（Managing Transitions）

在从一个环境转换成另一个之前（例如，从MTO转到MTS），你需要一个谨慎展开的转换计划。在转换期间及之后，所有预期的效果都需要清楚处地陈述，以准备你的计划。你需要评估规划的转换时期 – 是否有意义或带来问题。基本上你在寻找转换期间的风险，及如何、何时与在何处落实计划，以控管风险，并在一段的合理时间内完成转换（转换期间绝对不是舒适的时候）。该计划应该也有查核点，去监控转换的效果，并去检验落实预期绩效的情形。

管理从MTO到MTS的转换（Managing the Transition from MTO to MTS:）

要记住，执行这个转换，你必须建立MTS库存，同时继续准时和足量地完成[原来MTO环境]正常订单的需求。生产系统有必要具有足够的多余产能（excess capacity），以能在一段合理的时间内，建立所需的MTS库存。

管理从MTS到MTO的转换（Managing the Transition from MTS to MTO）

如果你从MTS转到MTO，当然继续从库存出货，直到出完你仓库的存货。转换到零库存是关键。你从一种相对而言容易去达成与维持良好交期绩效的情境 -- 因为你拥有没指定用途的库存能用于任何订单。当库存到达零时，你不再有这样的保护靠垫 – 你依赖你的（交期）缓冲时间，去确保继续准时交货。在转换期间，在达到零库存的过程，你需要谨慎地监控你的时间缓冲（time-buffer）及其足够性（sufficiency）。[注：注意，在库存向零趋近的过程中，生产线设置之时间缓冲是否足以充分的应付准时交货之需求。]

处理季节性（Dealing with Seasonality）

季节性表示对某一段时间而言，市场需求之定期性的重复变化（Seasonality means regularly repeated changes to market demand depending on a period in time）。在一年内，最常见之季节性变化是，在某个季节需求较多、另一个季节需求较少。我们也可能看到季节性发生在一个月中（像是月底时），在一星期内（周末期间销售量较高）。

年度的季节性变化当然对MTS环境中SDBR的操作关系重大，其即表示预期之目标水位（the target level）的增加或减少。抉择的难处在于，是否依照我们所预期的季节性需求，变更目标水位；还是让缓冲管理（buffer management）作业指出变化的趋势，之后才变更目标水位。缓冲管理的优点是它根据实践的需求变化，而任何预期作为是依据预测（forecast），因而可能出错。

在依据缓冲管理来确认季节性的需求方面，我们有两个问题：一个是视季节影响的最终效应而定时，信号可能来的太慢，我们可能流失销售。另一个是多种产品可能同时受到季节效应的影响，而有限的产能可能造成很严重的缺货。我们最好是尽早准备，以应付季节性的需求高峰，有足够时间去建立新目标水位。

上述后者的不良效应促使我们选择主动出击，并认真地看待季节性的需求高峰 – 表示够早变更目标水位，以能处理有限产能的情势。这需要一份详细的生产/产能规划，其中目标水位是慢慢增加（可分几次步骤），直到到达该季节的目标。在这段时间，我们不该允许动态缓冲管理（dynamic buffer management）去降低目标水位，（它们比当时该有的水位还高，而这是预备季节性需求高峰的情形）。

在一个季节内，也该预期季节高峰结束的来临，而降低目标水位，即使缓冲管理尚未显示任何需求下降的信号。我们再次建议以几次步骤的方式执行，以在季节结束时回到适当的目标水位。

特殊情形：量大却短暂的需求高峰（The Special Cases: Huge , but Short Peaks of Demand）

某些节庆或宣传活动，造成需求高峰后紧接着极低的需求量。当高峰本身比补货时间长，前面的内容已描述适当的处理方式。