一天鄰居送來三個自家研發的芝麻餅，餅不但外型立體美觀，烘熱時上面的芝麻會輕輕的跳躍，當然是香噴噴的，一見就想吃，垂涎三尺。他們夫妻各吃一個餅後，感到實在太好吃了，都想自己吃掉剩下的那個芝麻餅，而不願讓給對方吃，又找不出分配的好辦法（誰來分配都可能不公平！）。所以還是堅持自己要吃，於是為此互相爭吵起來。

爭吵了半天還是沒法解決問題，誰也不讓誰。終於想出一個自認為各憑本事競爭的好辦法，就是將芝麻餅放在面前的桌上，只准看，不能摸，不說話，約定那個人先講話或先碰到餅就算輸了。兩個人同意後，就默默地坐著望著桌上的餅。

從白天坐到太陽下山，月亮出來，夜漸漸深，外面的噪音漸漸安靜。這時有個小偷跑進來，準備偷他們家的東西，看到這對夫妻就坐在那裡，一開始嚇了一跳，但是怎麼他們沒反應呢！ 不說話，看看他也沒行動，就想這是一對啞巴，甚至不會走路的人，於是放大膽開始搬走他們家的東西。

這對夫妻眼看著小偷搬家裡的東西，但是為了堅持自己能贏得芝麻餅，所以誰也沒開口去制止小偷，仍是靜靜地坐著看著芝麻餅，側耳聽著小偷的動靜。小偷見這對夫婦，沒有干預他的行動，於是膽子越來越大，搬完了客廳內的東西，又走到他們的房間，去偷貴重的東西。

這一對夫妻，還是端坐不動，直到小偷高興的喊出，找到寶貝了！ 太太心裡大為著急，再也忍不住對丈夫罵去，你這個壞東西，小偷已偷到我的首飾，你還不去把他抓住！

丈夫一聽太太開口說話，不但不去捉小偷，還以勝利的口語說：妳先說話了，我贏，芝麻餅是我的！
　

『鼓-緩衝-繩』及『緩衝管理』於『庫存式生產』（Ⅱ）　

項義立（Eli Schragenheim）版權所有
本文經作者授權翻譯與刊登（本文將分次刊出）
譯自『Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-tp-Stock』
（續第31期）

預測在MTS環境下之角色 (The Role of Forecasting in MTS)

預測的工作在回答這個問題：『在下個期間，我們的產品會賣出多少？』我們已看過，一旦得到答案，就傾向認定是得以大批量生產的正當理由。雖然預測相當不準確，我們還是使用預測，因為『不然用什麼來計劃未來的工作呢？』預測被視為計劃及生產排程必要的工具。

事實上預測並沒妄求精確，而是提供部分的信息，以改善不穩定的決策質量(the quality of uncertain decision)。預測背後的數學邏輯承認預測信息的不準確本質，而是提供一種預期的平均結果(an expected average result)，及一種預測失誤的估計（an estimation of the forecast error）。我們的問題是，大多數決策者不瞭解預測資料的本質，導致許多時候做出差勁的決策。

我們需要從我們的預測獲得什麼呢？知道我們平均會銷售什麼產品是不足夠的 – 我們很瞭解有時顧客較少，而有時很多。我們需要知道下一個期間可能銷售多少產品，並且需要決定備妥多少總量，以供應潛在客戶。如果我們需要，或想要維持高水平的服務，那麼我們必須比平均預測更多的數量。

預測時段的長短也幫助不多。典型之預測時段是周或是月，然而什麼是我們得下決定之需求的時間範圍呢？未必下周或甚至下個月就會賣出什麼產品。我們應該考慮的真正範圍是我們的補貨時間(replenishment time) -- 產品一賣出後，會用多久時間補貨。

我們需要將一般的預測時段，轉換為取決於我們決策的時段。大多數的決策者不知道如何做這樣的轉換。我們可能在15天內賣出的產品，不必然是一個月內可能賣出的產品的一半。當想到較短時段，通常相對的統計波動較大時，我們也必須考慮到在一個月內銷售之分佈情形並不一定是不變的，一個月內某幾個星期呈現出比其它星期更高的銷售量。由於（精準的）預測概念是如此有吸引力的解決方案，大量的努力投入於改進預測技巧及方法 – 但是對於實際規劃及排程的決策質量貢獻很小。產品生產相當長的時間做一次排程 – 因為預測給了（假的）準確印象 – 而沒覺察到我們越向未來推進，預測之正確度快速退化。

相當長的一段時間規劃生產一次的作法，使得評估需要多少安全庫存(safety stock)非常困難（安全庫存顯示人們的確知道預測是不可靠的）。時間範圍越長，不確定性越高，則營業需要更多的安全庫存。管理上要求較低庫存水位的壓力，造成不足的安全庫存，使得客戶服務惡化。取代以庫存保護銷售，管理政策尋求較低庫存，因為有人說較低庫存是好事。批量、預測、庫存水位、以及客戶服務水平之間的因果關係似乎常被忽視。

試圖藉由頻繁的重新預測，來解決預測不準確的問題，引進許多的干擾與焦躁，而使得不可能評估預測的有效性。

許多企業自我敘述如擁有約六周的庫存 – 沒真正瞭解什麼是數字的意思，及該數字可能給予的錯誤印象。這『六周庫存』中，有些產品在一周之內就會賣光，而有些產品我們會質疑能否會賣出。這個『六周庫存』的美妙數字隱藏著缺貨及過剩的結果。商品是個別售出，而非整個六周庫存！（難在每個商品特有的需求細節。）此外，我們預期的總需求可能差很遠 – 所以我們認為六周的庫存量，可能實際上是相當不同的數目。

我們的庫存 ＝ （完全相同）我們的預測，不是嗎? (Isn』t our Stock = (identical to) our Forecast?

備庫存之理由是擁有足夠的可得產品，以應付從現在到再補貨期間內，可能的銷售量。由於我們不喜歡錯過任何銷售，那麼我們的庫存則該足以應付。我們的庫存數量是以直到下次可靠的補貨前，我們預期的最大銷售量來表達。

當然如果我們的庫存被搞糟，而未能反映出我們的預期銷售。只要庫存水位（inventory levels）是正確的情況，是否就反映出市場需求的期待。事實上，我們的庫存水位未必比任何其它預測更為準確，然而，為了避免混淆，我們何不就按一種預測，總之我們得有個預測，並嘗試管理的更好呢？我們的庫存可能不會更精準，但其中包括一個（直覺的）不確定因素 -- 庫存水位保護你最大的預期銷售量。

存貨（庫存）與時間 Stock (Inventory) and Time:

時間緩衝的概念(the concept of Time Buffers)在限制理論思維中已相當確立。如上述之庫存可以預期之售出時間來表達（我們有六周的庫存）。在產能限制資源（CCR，Capacity Constrained Resource）的庫存，被表達為CCR所需之加工總時數。以時間來表達存貨（stock）較易於連繫到生產或供應鏈管理人思考的問題。手中擁有一百件可能對財務而言有其重要性（這些件數有其價值），而一位生產經理人所須知道 – 直到能得到（或製造）更多數量前，是否夠用？

如我們所知，將庫存轉換成時間有其陷阱。庫存數目是根據平均值及過去表現 – 它們是預測。因為需求一直在變化，經常去轉成時間能造成混淆。庫存有400個產品，而每週賣出100個，則這代表4周之銷售庫存。然而我們如遇到銷售差的一周，只賣出80個，現在相同的400個代表5周之銷售庫存 – 哪個是正確的？庫存升高了嗎？我們打算用什麼數目？我們對這些數字如何處理呢？

我們需要決定何時與如何使用存貨數量及時間（stock and time），來表述我們的庫存(inventories)。

對於管理庫存，決策有兩類：
　　◆規劃決策：決定什麼是適當的存貨水位？
　　　●當我們如對一種新產品啟動庫存管理程序，我們需要一個初始點。有人必須做估計（是的，一種預測！），
　　　　到下一次補貨前我們可能銷售多少？這個估計必須將補貨期間內可能之延遲納入。明顯地這個估計是一個跟
　　　　時間有關的評估，而將是相當不準確的。我們需要一種方式，根據實際表現（實際銷售）來調節庫存。

　　　●當隨時間前進，實際銷售表現被用來往上或往下調節我們（初始的）庫存水位。這個調節法必須問這些問題：
　　　　　□是否實際存貨水位降低太多 -- 我們是否流失，或我們是否冒著流失銷售之風險？
　　　　　□是否實際存貨一段長時間內停留在高水位 -- 我們是否持有太多的存貨？

主要的規劃決策是決定目標水位(t)。目標水位相等於一個『交期緩衝（shipping buffer，或稱出貨緩衝）』。交期緩衝防備需求高峰 (demand peak)及『供應系統延遲』兩者的影響。如果補貨作業是立即執行的話，它確立系統的最大存貨量（從供應單位到倉庫），目標水位等於系統的庫存總數。延遲再訂購的作業，則使庫存少於其最大量 – 如在開出工單前，收集小的批量以集批(batching)處理的延遲情形。

一旦我們的庫存總量低於目標水位，就開出補足數量的要求。每當庫存總量低於目標水位，即立即響應，如此一來易於明瞭，能降低預測的必要性。越快或越經常生產能可靠地回應庫存的消耗情形，我們則需要更少的庫存，我們的（預測）時間範圍越短，則我們的庫存越能反映（近期）需求。

設定目標水位(Sizing the Target Level (t):)

為找出一個適當大小的初始目標水位，必須考慮下列五個變量：

TOC解決方案設定一種非常高的服務水平，以促成實施各種提案，如VMI或配銷(Distribution)方案。當然維持一種高服務水平是令人滿意的，然而我們是否總能應付如此的高服務水平呢？TOC所強調之處在於縮短補貨時間，一旦我們做到了，那麼庫存水位將低到足以應付。

共通規則：

目標水位是，在平均補貨時間內，最大的預測消耗量，並計入補貨時間內的不可靠因素。

(The Target Level is the 『maximum』 forecasted consumption within　the average

replenishment time, factored for the unreliability in replenishment time.)

想想『最大量』如同需求總量，那是我們準備投資的庫存，以確保在某段期間即使銷量很大也不缺貨。

決定緊急水位/紅色水位 (Determining the Emergency Level / Red Level:)

緊急水位(the emergency level)，通常稱為紅色水位 (the red level)，具有兩個不同的角色。一方面它提供緊急趕工和可能失去銷售機會兩者的信號，需要給我們一個催趕訊號，以在缺貨前有足夠時間完成補貨。另一方面提供一種回饋訊息，關於我們的目標水位是否適當，換句話說，檢查是否我們應該增加我們的目標水位。我們當然應該增加某個特定產品的目標水位，如果它持續滲透到紅色水位。我們不想要有很多的催趕動作，那樣會引起生產上的混亂。為了避免太多之催趕動作，我們的目標水位必須夠高，以得到一個夠低的緊急/紅色區的滲透數目。同時，目標水位必須夠低，而我們有時會有催趕的情形。從未有催趕是我們有太多在庫存貨的信號。

目前大部分TOC的實務作法將紅色水位預設為目標水位的三分之一。這個默認值證實能勝任扮演緊急水位的兩個角色 — 提供及時的催趕信號，及提供目標水位量的回饋。沒有真正需要去最佳化三分之一的比率，就是換個數字也未能帶來太多的附加價值。

緩衝管理 – 規劃決策之回饋 (Buffer Management – Feedback for Planning Decisions)

TOC緩衝被分成三個區塊，通常大小一樣。最後三分之一的緩衝是紅色區(Red Zone)（緊急區），中間區塊稱為黃色區(Yellow Zone)，及最上面的區塊是綠色區(Green Zone)。當目標水位，在MTS（Make-to-Stock，庫存式生產）中的緩衝，包含在庫及在途的兩種存貨，一般的預期是，在庫存貨會在黃色區，不是全滿也非全空。當一種產品經常地滲透到緊急水位時，從生產來看，它發出比只是催趕補貨信號更多的訊息。我們能辨認什麼是引起信號的原因及為何如此，是非常重要。

經常或太多滲透到緊急/紅色區的理由，可能是一個或多個產品需求的大幅成長，也可能其它問題引起補貨時間拉長，或者，我們可能看到需求補貨時間的變化性增加。無論什麼理由，我們需要追蹤這些信息，並使用柏拉圖(Pareto)來選出造成緊急的最重要原因，接著找出解決方案處理該根本原因。（這是一個很好的例子，使用TOC去提供信息給六西格瑪（6-sigma）或精實(Lean，或稱精益)的改善項目。）

也可能出現太少（或沒有）紅色區侵蝕的紀錄 -- 或是在庫庫存量從沒(很)低於綠色區。綠色區是目標水位最高的三分之一部分。當在庫庫存量高於目標水位的百分之六十六(66%)以上，表示存貨處在綠色區，及其緩衝狀態是低於百分之三十三(33%)。一段相當長的時間處於綠色區，幾乎與太多紅色侵蝕一樣的重要。太多侵蝕暗示我們冒著危害對我們客戶準時達交的風險，太長時間停在綠色區，暗示我們有太多防護 – 我們不真正需要的過多存貨。總之，我們應該去發覺為什麼一種產品有太多庫存 – 競爭對手推出新的及更好的產品等等。如此的分析應該引導出必要的修正行動 – 那可能只是降低目標水位，所以我們能有幾次侵入紅色（緊急）區。

（待續）

　感謝Joseph Wu分享寶貴的實務案例，除生動描述之外，後面的比較表提供難得的見解。

　《豬頭骨單》僅被授權以繁體中文形式刊登　
　

（以下案例內容取材於真實情節，但人物及對話經過虛構，如有雷同僅是巧合。）

執行明確有效的TOC項目管理將能發現唾手可得的果實，在不經意之間隨時可以享用成果。而層級式部門化作業造成」山頭」，這現象已經日漸影響到應得的結果，機關單位和企業都不能忽視此一趨勢。

王董走進完成出貨後幾乎空盪盪的成品倉庫，輕聲自問：」這怎麼可能？」 「難道做廠這麼多年，我也會看錯嗎？」原本應允承接這訂單是個難堪的決定，現在居然順利出貨解決了。如果給同業行家們知道一定又引起一陣風波兼鬧笑話，只是眼前的結果意外地好又即將簽下長期訂單，讓正臨艱困的企業有了活水，怎麼起風波和鬧笑話就由著他們！不理他們吧！

整個事情發生在一個多月前，王董親自去見了一位外籍老顧客，因為之前所有同行業者朋友都說：千萬別見他！見到了也不能接他的單，他的單都是又煩又低價的」豬頭骨」單，誰接誰倒楣！」可是王董面臨業績萎縮利潤下降的威脅，不找條生路就要斷炊了，硬著頭皮只好接下一單，當下就後悔覺得價錢、交貨期和質量要求都岌岌可危！

回廠後，王董和他多年帶出來的各部門幹部們商量如何完成這訂單，一如所料個個主管面有難色，每個部門都舉出十數個困難和阻礙，大家的意見都說：」如此這般最好全數外包，既不影響我們的正單，萬一生產出了差錯讓外包廠扛下來，少做少損失！」 「老闆經驗最勁，您怎麼說我們怎麼辦吧！」

看起來這訂單非得不外包自行及時生產才能掌握一點利潤，但是按照基本條件研判是做不到了！這事件令王董心理陰影加深許多，外表上也沒有了奮鬥精神！

就在接了這單的第三天，工程部有個新來不久的工程師小李，在工廠走廊上碰到例行巡廠而正低頭沉思的王董。專科程度正值試用期的他大膽地和王董提起建議 「老闆！我想和您談談」 原來他想自告奮勇負責這」豬頭骨」單的項目，因為工程部裡根本沒有人願意負責這張」自殺」單。

小李說他瞭解過整體情況，只要授權他做些小型治具和借用部份閒置中的設備代替人工生產，他有信心如期並且完全符合成本地完成此單出貨。

王董直覺反應是「你病啦？還是想要求什麼條件？公司按例無法給你加薪資！」 小李說」沒什麼條件，等完成後如期幫我正式錄用就行啦！再者如果這單有些利潤提幾百元給我和相關人等獎勵獎勵。如果不成，就當試用不合格也不需補貼我，立即離職！」 嘿！王董暗想：正好可以少個人少開銷，不如試試？

對於這說法，廠裡幹部們把這事當笑話，大部份認為怎麼想都知道老闆一定否決這建議。豈知王董已經一籌莫展，連請外包廠家外包出去做都要賠個兩成才能完工，這還不包括自付部份材料和運費呢！行家們知道了一定笑掉大牙，所以只好抱著」死馬當活馬醫」的想法。王董決定給小李一搏的機會，立即通告全廠給予李工程師授權和支援，開始這不可能任務。

不出所料，小李並未真的取得全廠各部門或幹部主管們的全力支持。他們不刻意去刁難就已經是萬幸，從購進材料和製作工具到安排生產車間人手和機器設備配套都不能算到位。但也正好他們不看好這單子，所以根本沒人在乎他，讓他自生自滅或」自殺」，就等著為小李辦個送別會。

在這情況下，小李就是有辦法把重點人員動員起來，把時間控制妥當：即使白天班輪不到生產排期，他也能從容取得夜班人員支援連夜趕完進度。部門和部門之間溝通協調不順暢時，見到他卑躬屈膝向老幹部拜託懇求一副啞巴吃黃蓮，不過也沒聽他叫過苦或額外要求什麼資源。

王董心裡雖然有些著急，但只聽說幹部們悲觀地唱衰小李，偶而也知道大家刻意忽視這張單子的進度。總的來說，大夥兒完全沒指望什麼地過了三個星期，最多有點感覺是成品倉庫開始有些堆放起」豬頭骨」單的成品！

其實李工程師一直緊盯著這單子，除了工程主管交辦其他事務之外，全心全意貫穿各個環節就快要完成使命了！經安排特約質檢單位來廠驗貨，也通知運輸部連絡那老外的貨櫃可以來提貨。即使如此，王董和幹部們仍然沒留意他和貨物的進展。

今天早上例行主管會報之後，小李找到王董報告這項目(豬頭骨單)的出貨已經如期完成並且備齊各項單據複印件，註明符合各項要求和成本一併會報。這下子可是震驚了王董！專程跑到成品倉庫一探究竟，就愣在那兒自言自語，接著他找財務部確認應收貨款和單據方面老外客戶是否收到或有否不滿意？也再問幹部們怎麼回事？有無特別困擾！結果都得到正面肯定的回應也完全沒有異議。

只見王董再次自問:」這項目營運的方式有用？還是小李這人神奇? 怎麼可能如此輕鬆完成又可以敘獎? 難道我做廠和管理這麼多年都白搭了? 」

簡要說明：

　　－項目化營運作業的目標明確，流程推動或拉動都可以時刻針對目標進行。
　　－TOC制約理論配合項目管理思維可以輕鬆化解資源分配緊張和滯礙，準時、符合成本和項目要求內容完成目標。
　　　請參考以下比較表：