一天邻居送来三个自家研发的芝麻饼，饼不但外型立体美观，烘热时上面的芝麻会轻轻的跳跃，当然是香喷喷的，一见就想吃，垂涎三尺。他们夫妻各吃一个饼后，感到实在太好吃了，都想自己吃掉剩下的那个芝麻饼，而不愿让给对方吃，又找不出分配的好办法（谁来分配都可能不公平！）。所以还是坚持自己要吃，于是为此互相争吵起来。

争吵了半天还是没法解决问题，谁也不让谁。终于想出一个自认为各凭本事竞争的好办法，就是将芝麻饼放在面前的桌上，只准看，不能摸，不说话，约定那个人先讲话或先碰到饼就算输了。两个人同意后，就默默地坐着望着桌上的饼。

从白天坐到太阳下山，月亮出来，夜渐渐深，外面的噪音渐渐安静。这时有个小偷跑进来，准备偷他们家的东西，看到这对夫妻就坐在那里，一开始吓了一跳，但是怎么他们没反应呢！ 不说话，看看他也没行动，就想这是一对哑巴，甚至不会走路的人，于是放大胆开始搬走他们家的东西。

这对夫妻眼看着小偷搬家里的东西，但是为了坚持自己能赢得芝麻饼，所以谁也没开口去制止小偷，仍是静静地坐着看着芝麻饼，侧耳听着小偷的动静。小偷见这对夫妇，没有干预他的行动，于是胆子越来越大，搬完了客厅内的东西，又走到他们的房间，去偷贵重的东西。

这一对夫妻，还是端坐不动，直到小偷高兴的喊出，找到宝贝了！ 太太心里大为着急，再也忍不住对丈夫骂去，你这个坏东西，小偷已偷到我的首饰，你还不去把他抓住！

丈夫一听太太开口说话，不但不去捉小偷，还以胜利的口语说：你先说话了，我赢，芝麻饼是我的！
　

‘鼓-缓冲-绳’及‘缓冲管理’于‘库存式生产’（Ⅱ）　

项义立（Eli Schragenheim）版权所有
本文经作者授权翻译与刊登（本文将分次刊出）
译自‘Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-tp-Stock’
（续第31期）

预测在MTS环境下之角色 (The Role of Forecasting in MTS)

预测的工作在回答这个问题：‘在下个期间，我们的产品会卖出多少？’我们已看过，一旦得到答案，就倾向认定是得以大批量生产的正当理由。虽然预测相当不准确，我们还是使用预测，因为‘不然用什么来计划未来的工作呢？’预测被视为计划及生产排程必要的工具。

事实上预测并没妄求精确，而是提供部分的信息，以改善不稳定的决策质量(the quality of uncertain decision)。预测背后的数学逻辑承认预测信息的不准确本质，而是提供一种预期的平均结果(an expected average result)，及一种预测失误的估计（an estimation of the forecast error）。我们的问题是，大多数决策者不了解预测资料的本质，导致许多时候做出差劲的决策。

我们需要从我们的预测获得什么呢？知道我们平均会销售什么产品是不足够的 – 我们很了解有时顾客较少，而有时很多。我们需要知道下一个期间可能销售多少产品，并且需要决定备妥多少总量，以供应潜在客户。如果我们需要，或想要维持高水平的服务，那么我们必须比平均预测更多的数量。

预测时段的长短也帮助不多。典型之预测时段是周或是月，然而什么是我们得下决定之需求的时间范围呢？未必下周或甚至下个月就会卖出什么产品。我们应该考虑的真正范围是我们的补货时间(replenishment time) -- 产品一卖出后，会用多久时间补货。

我们需要将一般的预测时段，转换为取决于我们决策的时段。大多数的决策者不知道如何做这样的转换。我们可能在15天内卖出的产品，不必然是一个月内可能卖出的产品的一半。当想到较短时段，通常相对的统计波动较大时，我们也必须考虑到在一个月内销售之分布情形并不一定是不变的，一个月内某几个星期呈现出比其它星期更高的销售量。由于（精准的）预测概念是如此有吸引力的解决方案，大量的努力投入于改进预测技巧及方法 – 但是对于实际规划及排程的决策质量贡献很小。产品生产相当长的时间做一次排程 – 因为预测给了（假的）准确印象 – 而没觉察到我们越向未来推进，预测之正确度快速退化。

相当长的一段时间规划生产一次的作法，使得评估需要多少安全库存(safety stock)非常困难（安全库存显示人们的确知道预测是不可靠的）。时间范围越长，不确定性越高，则营业需要更多的安全库存。管理上要求较低库存水位的压力，造成不足的安全库存，使得客户服务恶化。取代以库存保护销售，管理政策寻求较低库存，因为有人说较低库存是好事。批量、预测、库存水位、以及客户服务水平之间的因果关系似乎常被忽视。

试图藉由频繁的重新预测，来解决预测不准确的问题，引进许多的干扰与焦躁，而使得不可能评估预测的有效性。

许多企业自我叙述如拥有约六周的库存 – 没真正了解什么是数字的意思，及该数字可能给予的错误印象。这‘六周库存’中，有些产品在一周之内就会卖光，而有些产品我们会质疑能否会卖出。这个‘六周库存’的美妙数字隐藏着缺货及过剩的结果。商品是个别售出，而非整个六周库存！（难在每个商品特有的需求细节。）此外，我们预期的总需求可能差很远 – 所以我们认为六周的库存量，可能实际上是相当不同的数目。

我们的库存 ＝ （完全相同）我们的预测，不是吗? (Isn’t our Stock = (identical to) our Forecast?

备库存之理由是拥有足够的可得产品，以应付从现在到再补货期间内，可能的销售量。由于我们不喜欢错过任何销售，那么我们的库存则该足以应付。我们的库存数量是以直到下次可靠的补货前，我们预期的最大销售量来表达。

当然如果我们的库存被搞糟，而未能反映出我们的预期销售。只要库存水位（inventory levels）是正确的情况，是否就反映出市场需求的期待。事实上，我们的库存水位未必比任何其它预测更为准确，然而，为了避免混淆，我们何不就按一种预测，总之我们得有个预测，并尝试管理的更好呢？我们的库存可能不会更精准，但其中包括一个（直觉的）不确定因素 -- 库存水位保护你最大的预期销售量。

存货（库存）与时间 Stock (Inventory) and Time:

时间缓冲的概念(the concept of Time Buffers)在限制理论思维中已相当确立。如上述之库存可以预期之售出时间来表达（我们有六周的库存）。在产能限制资源（CCR，Capacity Constrained Resource）的库存，被表达为CCR所需之加工总时数。以时间来表达存货（stock）较易于连系到生产或供应链管理人思考的问题。手中拥有一百件可能对财务而言有其重要性（这些件数有其价值），而一位生产经理人所须知道 – 直到能得到（或制造）更多数量前，是否够用？

如我们所知，将库存转换成时间有其陷阱。库存数目是根据平均值及过去表现 – 它们是预测。因为需求一直在变化，经常去转成时间能造成混淆。库存有400个产品，而每周卖出100个，则这代表4周之销售库存。然而我们如遇到销售差的一周，只卖出80个，现在相同的400个代表5周之销售库存 – 哪个是正确的？库存升高了吗？我们打算用什么数目？我们对这些数字如何处理呢？

我们需要决定何时与如何使用存货数量及时间（stock and time），来表述我们的库存(inventories)。

对于管理库存，决策有两类：
　　◆规划决策：决定什么是适当的存货水位？
　　　●当我们如对一种新产品启动库存管理程序，我们需要一个初始点。有人必须做估计（是的，一种预测！），
　　　　到下一次补货前我们可能销售多少？这个估计必须将补货期间内可能之延迟纳入。明显地这个估计是一个跟
　　　　时间有关的评估，而将是相当不准确的。我们需要一种方式，根据实际表现（实际销售）来调节库存。

　　　●当随时间前进，实际销售表现被用来往上或往下调节我们（初始的）库存水位。这个调节法必须问这些问题：
　　　　　□是否实际存货水位降低太多 -- 我们是否流失，或我们是否冒着流失销售之风险？
　　　　　□是否实际存货一段长时间内停留在高水位 -- 我们是否持有太多的存货？

主要的规划决策是决定目标水位(t)。目标水位相等于一个‘交期缓冲（shipping buffer，或称出货缓冲）’。交期缓冲防备需求高峰 (demand peak)及‘供应系统延迟’两者的影响。如果补货作业是立即执行的话，它确立系统的最大存货量（从供应单位到仓库），目标水位等于系统的库存总数。延迟再订购的作业，则使库存少于其最大量 – 如在开出工单前，收集小的批量以集批(batching)处理的延迟情形。

一旦我们的库存总量低于目标水位，就开出补足数量的要求。每当库存总量低于目标水位，即立即响应，如此一来易于明了，能降低预测的必要性。越快或越经常生产能可靠地回应库存的消耗情形，我们则需要更少的库存，我们的（预测）时间范围越短，则我们的库存越能反映（近期）需求。

设定目标水位(Sizing the Target Level (t):)

为找出一个适当大小的初始目标水位，必须考虑下列五个变量：

TOC解决方案设定一种非常高的服务水平，以促成实施各种提案，如VMI或配销(Distribution)方案。当然维持一种高服务水平是令人满意的，然而我们是否总能应付如此的高服务水平呢？TOC所强调之处在于缩短补货时间，一旦我们做到了，那么库存水位将低到足以应付。

共通规则：

目标水位是，在平均补货时间内，最大的预测消耗量，并计入补货时间内的不可靠因素。

(The Target Level is the ‘maximum’ forecasted consumption within　the average

replenishment time, factored for the unreliability in replenishment time.)

想想‘最大量’如同需求总量，那是我们准备投资的库存，以确保在某段期间即使销量很大也不缺货。

决定紧急水位/红色水位 (Determining the Emergency Level / Red Level:)

紧急水位(the emergency level)，通常称为红色水位 (the red level)，具有两个不同的角色。一方面它提供紧急赶工和可能失去销售机会两者的信号，需要给我们一个催赶讯号，以在缺货前有足够时间完成补货。另一方面提供一种回馈讯息，关于我们的目标水位是否适当，换句话说，检查是否我们应该增加我们的目标水位。我们当然应该增加某个特定产品的目标水位，如果它持续渗透到红色水位。我们不想要有很多的催赶动作，那样会引起生产上的混乱。为了避免太多之催赶动作，我们的目标水位必须够高，以得到一个够低的紧急/红色区的渗透数目。同时，目标水位必须够低，而我们有时会有催赶的情形。从未有催赶是我们有太多在库存货的信号。

目前大部分TOC的实务作法将红色水位预设为目标水位的三分之一。这个默认值证实能胜任扮演紧急水位的两个角色 — 提供及时的催赶信号，及提供目标水位量的回馈。没有真正需要去最佳化三分之一的比率，就是换个数字也未能带来太多的附加价值。

缓冲管理 – 规划决策之回馈 (Buffer Management – Feedback for Planning Decisions)

TOC缓冲被分成三个区块，通常大小一样。最后三分之一的缓冲是红色区(Red Zone)（紧急区），中间区块称为黄色区(Yellow Zone)，及最上面的区块是绿色区(Green Zone)。当目标水位，在MTS（Make-to-Stock，库存式生产）中的缓冲，包含在库及在途的两种存货，一般的预期是，在库存货会在黄色区，不是全满也非全空。当一种产品经常地渗透到紧急水位时，从生产来看，它发出比只是催赶补货信号更多的讯息。我们能辨认什么是引起信号的原因及为何如此，是非常重要。

经常或太多渗透到紧急/红色区的理由，可能是一个或多个产品需求的大幅成长，也可能其它问题引起补货时间拉长，或者，我们可能看到需求补货时间的变化性增加。无论什么理由，我们需要追踪这些信息，并使用柏拉图(Pareto)来选出造成紧急的最重要原因，接着找出解决方案处理该根本原因。（这是一个很好的例子，使用TOC去提供信息给六西格玛（6-sigma）或精实(Lean，或称精益)的改善项目。）

也可能出现太少（或没有）红色区侵蚀的纪录 -- 或是在库库存量从没(很)低于绿色区。绿色区是目标水位最高的三分之一部分。当在库库存量高于目标水位的百分之六十六(66%)以上，表示存货处在绿色区，及其缓冲状态是低于百分之三十三(33%)。一段相当长的时间处于绿色区，几乎与太多红色侵蚀一样的重要。太多侵蚀暗示我们冒着危害对我们客户准时达交的风险，太长时间停在绿色区，暗示我们有太多防护 – 我们不真正需要的过多存货。总之，我们应该去发觉为什么一种产品有太多库存 – 竞争对手推出新的及更好的产品等等。如此的分析应该引导出必要的修正行动 – 那可能只是降低目标水位，所以我们能有几次侵入红色（紧急）区。

（待续）

　感谢Joseph Wu分享宝贵的实务案例，除生动描述之外，后面的比较表提供难得的见解。

　《猪头骨单》仅被授权以繁体中文形式刊登　
　

（以下案例内容取材于真实情节，但人物及对话经过虚构，如有雷同仅是巧合。）

执行明确有效的TOC项目管理将能发现唾手可得的果实，在不经意之间随时可以享用成果。而层级式部门化作业造成”山头”，这现象已经日渐影响到应得的结果，机关单位和企业都不能忽视此一趋势。

王董走进完成出货后几乎空荡荡的成品仓库，轻声自问：”这怎么可能？” “难道做厂这么多年，我也会看错吗？”原本应允承接这订单是个难堪的决定，现在居然顺利出货解决了。如果给同业行家们知道一定又引起一阵风波兼闹笑话，只是眼前的结果意外地好又即将签下长期订单，让正临艰困的企业有了活水，怎么起风波和闹笑话就由着他们！不理他们吧！

整个事情发生在一个多月前，王董亲自去见了一位外籍老顾客，因为之前所有同行业者朋友都说：千万别见他！见到了也不能接他的单，他的单都是又烦又低价的”猪头骨”单，谁接谁倒楣！”可是王董面临业绩萎缩利润下降的威胁，不找条生路就要断炊了，硬着头皮只好接下一单，当下就后悔觉得价钱、交货期和质量要求都岌岌可危！

回厂后，王董和他多年带出来的各部门干部们商量如何完成这订单，一如所料个个主管面有难色，每个部门都举出十数个困难和阻碍，大家的意见都说：”如此这般最好全数外包，既不影响我们的正单，万一生产出了差错让外包厂扛下来，少做少损失！” “老板经验最劲，您怎么说我们怎么办吧！”

看起来这订单非得不外包自行及时生产才能掌握一点利润，但是按照基本条件研判是做不到了！这事件令王董心理阴影加深许多，外表上也没有了奋斗精神！

就在接了这单的第三天，工程部有个新来不久的工程师小李，在工厂走廊上碰到例行巡厂而正低头沉思的王董。专科程度正值试用期的他大胆地和王董提起建议 “老板！我想和您谈谈” 原来他想自告奋勇负责这”猪头骨”单的项目，因为工程部里根本没有人愿意负责这张”自杀”单。

小李说他了解过整体情况，只要授权他做些小型治具和借用部份闲置中的设备代替人工生产，他有信心如期并且完全符合成本地完成此单出货。

王董直觉反应是“你病啦？还是想要求什么条件？公司按例无法给你加薪资！” 小李说”没什么条件，等完成后如期帮我正式录用就行啦！再者如果这单有些利润提几百元给我和相关人等奖励奖励。如果不成，就当试用不合格也不需补贴我，立即离职！” 嘿！王董暗想：正好可以少个人少开销，不如试试？

对于这说法，厂里干部们把这事当笑话，大部份认为怎么想都知道老板一定否决这建议。岂知王董已经一筹莫展，连请外包厂家外包出去做都要赔个两成才能完工，这还不包括自付部份材料和运费呢！行家们知道了一定笑掉大牙，所以只好抱着”死马当活马医”的想法。王董决定给小李一搏的机会，立即通告全厂给予李工程师授权和支援，开始这不可能任务。

不出所料，小李并未真的取得全厂各部门或干部主管们的全力支持。他们不刻意去刁难就已经是万幸，从购进材料和制作工具到安排生产车间人手和机器设备配套都不能算到位。但也正好他们不看好这单子，所以根本没人在乎他，让他自生自灭或”自杀”，就等着为小李办个送别会。

在这情况下，小李就是有办法把重点人员动员起来，把时间控制妥当：即使白天班轮不到生产排期，他也能从容取得夜班人员支援连夜赶完进度。部门和部门之间沟通协调不顺畅时，见到他卑躬屈膝向老干部拜托恳求一副哑巴吃黄莲，不过也没听他叫过苦或额外要求什么资源。

王董心里虽然有些着急，但只听说干部们悲观地唱衰小李，偶而也知道大家刻意忽视这张单子的进度。总的来说，大伙儿完全没指望什么地过了三个星期，最多有点感觉是成品仓库开始有些堆放起”猪头骨”单的成品！

其实李工程师一直紧盯着这单子，除了工程主管交办其他事务之外，全心全意贯穿各个环节就快要完成使命了！经安排特约质检单位来厂验货，也通知运输部连络那老外的货柜可以来提货。即使如此，王董和干部们仍然没留意他和货物的进展。

今天早上例行主管会报之后，小李找到王董报告这项目(猪头骨单)的出货已经如期完成并且备齐各项单据复印件，注明符合各项要求和成本一并会报。这下子可是震惊了王董！专程跑到成品仓库一探究竟，就愣在那儿自言自语，接着他找财务部确认应收货款和单据方面老外客户是否收到或有否不满意？也再问干部们怎么回事？有无特别困扰！结果都得到正面肯定的回应也完全没有异议。

只见王董再次自问:”这项目营运的方式有用？还是小李这人神奇? 怎么可能如此轻松完成又可以叙奖? 难道我做厂和管理这么多年都白搭了? ”

简要说明：

　　－项目化营运作业的目标明确，流程推动或拉动都可以时刻针对目标进行。
　　－TOC制约理论配合项目管理思维可以轻松化解资源分配紧张和滞碍，准时、符合成本和项目要求内容完成目标。
　　　请参考以下比较表：