輕輕鬆鬆想一想…

看完了上面這則幽默篇，你的心(heart) 有什麼感受，而你的頭腦(head)如何評論呢？

您覺得：『如果能知道老x的需求，「真正的」需求，問題不就解決一半了。』這個說法合理嗎？

您覺得：『如果能有「抓到」老x真正需求的功力，開創「可行的競爭優勢」便易於隨機而生。』這個說法合理嗎？

身為企業的領導與經理人，身為協助企業的諮詢及顧問專家，身為授業解惑的老師和教育家，身為國家政府的官員，還有身為父母的您，為了滿足自己，他人或是組織的需求，相信您採取過不少各式各樣的作法。回想一下，百分之多少的比例，您認為確實滿足了自己，他人或是組織的『真正的需求』呢？

現代高商業化的工作環境，許多人似乎得是處於一種『忙』的狀態，往往直到身心無法承擔方才被迫停下來。警覺性高些的人，或許使用時間管理方法，讓忙有次序化合理化，或許可以降低無節制性的忙碌，防止身心匱乏的情況，然而忙的現象依然還在。這個忙的現象是人為，還是不可抗拒的環境使然呢？到底忙著滿足什麼「真正的需求」啊！

如果，滿足真正需求的比例不高，而又十分的忙碌，那麼是不是該停下來，輕鬆地想一想或是幽默地問一問，為什麼時間不夠用呢？為什麼想要有一個『分身』呢？或是希望能為『牽手觀音』啊？！

還是，根本就不清楚『什麼是真正的需求……』……

如果說『忙於滿足真正需求』，而卻得不到預期的結果，那麼是不是該停下來，幽默地問一問，為什麼這麼盡心的忙碌，自己，他人或是組織還是無法全然滿意呢？為什麼有時得安慰自己 -- 從錯誤中學習還是有價值的呢？或是，自己，他人或組織就是這個樣子吧？！

還是，根本就不清楚『限制的存在……』……

若是，不清楚『真正的需求』加上不清楚『存在的限制』，就像什麼呢？幽默一下，無頭蒼蠅或是沒有頭的雞，想像一下，跑來跑去東闖西撞，耗盡全力，擔心憂愁的景象。

若是，明白『真正的需求』加上明白『存在的限制』，就像什麼呢？幽默一下，超人或是變身無敵鐵金剛，想像一下，越飛越高越變越小，應機而動，再造活力的景象。　

『競爭優勢 = 真正需求＋存在限制』

競爭優勢，說是種『令人滿意的作為』；而有效鎖定真正的需求，配上有效開拓存在的限制，就是構成系統競爭優勢的實力。

彼得杜拉克是這樣說『有效』：『Efficiency is “do things right”; Effectiveness is “do the right thing”』。這兩項都重要，都是一個系統良好運作所不可缺的要素，能使它們和諧及一致地發揮功用，方得水到渠成之效。

就用以下案例作示範。

紙盒公司案例分享　

感謝 資深印度籍顧問Pradeep Kumar提供

一家已有一二十年歷史的小型包裝紙盒製造公司（如牙膏盒，化妝品盒等），近年來，雖然訂單不斷，但是盈收並無顯著提升。由於近期之物價及人工上漲因素，隨時都可能落入虧損。這家不算很賺錢的老公司，其實大老闆就是創業的父親，而下面的總經理及高階經理就是大小兒子，掌管財務是媳婦，及其他各部經理不少是親戚成員。

PK大致瞭解了公司的組織及文化背景，而其產品品質相當不錯，在業界確有獨到之處，接著拜訪公司及工廠進行相關現況調查工作，心中得到了明顯的訊息 – 『經營團隊溝通不良的現象』，以致於『決策上造成不一致的結果』，往往使得『實際運作的規則與（優先）次序上下前後不協調』，最後『耗盡額外資源，妥協收場』。

PK提出三天的培訓與共識建立，作為輔導改善的第一步。他打算在這三天引導經營團隊去認識與討論（尤其現階段）公司真正需要提升的績效指標，輔導經理人從個別的角度擴展到看到整體效應的利害關係，傳授基礎TOC之五項聚焦步驟和DBR，並找出實施改善的關鍵人物。PK離開前，要求他們兩件事：email給他每日的有效產出（Throughput）數據，還有產能限制資源（CCR）數據。

從送來的數據和來往的郵件中，PK耐心地等待經營團隊自己找出協力的方式，同時保持警覺經營團隊的個別反應，以實際數據及因果邏輯跟對方溝通。當然並非一帆風順，期間出現多次經營團隊猶豫不決的情況，有次PK需盡快趕去公司面對面的交談，甚至於協助建立父親放手讓兒子們去做的信心。

經過約一個半月的時間，老闆的小兒子表示願意擔起改善的責任，而大兒子（總經理）退居幕後，媳婦擔任召開每日主管會議的召集紀錄人，沒多久從會議記錄上，逐步可見溝通改善的跡象，從每日送來的T與CCR數據可見他們專注的情況，與現場遭遇的問題。 目前尚未進入馬力全開的情形，卻已顯現T值逐步提升的走向。

在這個案例的導入中，PK雖然瞭解溝通不良的現象，但是他沒去處理那個現象，而是回歸到找出什麼是公司當前真正的需求，及當下的實體限制。在於公司整體層面，真正需求是『優質的決策』，而限制在於『經營團隊的決策衝突』，而生產運作層面，真正需求是『順暢的生產』，而限制則在『某組機器』。對應的目標是『增加有效產出』，以能促使公司『增加盈收』。

開始的期間亦是一段磨合的重要時刻，此時建立一致的系統觀念應該比學習操作DBR的技術來的重要，在實作上則只需使用一種清晰的、容易理解與取得的指標，作為標的，目的在於凝聚團隊的注意力與精力。過程中，團隊自我發覺與彼此學習，PK在需要時提出積極的作法，如每日會議與記錄等，為他們排除某些難以言語的障礙。

親愛的讀者，邀請您分享案例，可以從讓『您覺得困難與不容易實行的記憶』開始，如果您希望獲得回饋請您一併邀請大家。（註：文字以簡繁體中文為主，英文亦可。請洽：sunny.toc@gmail.com）

TOC市場新聞 – 印度企業之實踐經驗　

假如你想要打敗企業的憂鬱，找出並管理那個造成業務不振的大限制，這是近日來許多印度企業顧問所提出的忠告。

在2005年，位於孟買的Geometric Limited公司，一家供應鏈方案之供應商面對一次至今最糟的危機。客戶要求更快速的送達，而業務紛紛轉去更有效率的東南亞的競爭者。同時，公司處於嚴重人力缺乏的困境，Geometric簡直耗盡寶貴的時間與企業資源。後來，尋求顧問協助而知道關鍵鏈專案管理方式，一套分析的工具，宣稱能協助企業完成專案，且能節省百分之十~五十的時間與成本。

『並非所有專案的種類都能實施，因而使用一個先導計畫，來找出什麼專案可行及什麼專案不可行。所以我們很快便知道哪些不可行，接著就是專注於那些可行的專案，結果實行關鍵鏈方法的專案，最少提升了百分的二十淨利。』Geometric公司之軟體產品方案全球事業群總監陳述。

自那時起，Geometric公司宣稱其利潤上升百分之五十四，從2005年約1.6億盧比，增加到2007年約2.5億盧比。但並非只有Geometric得到如此的成果，許多公司例如Tata Metalinks，Godrej，及位於Pune的Fleetguard Filters [註：參考見本電子報第三十期]都已採用這套關鍵性的方法，來分析生產力，即是眾所皆知的限制理論(Theory of Constraints，或稱制約理論，約束理論)。

TOC假定每個組織在任何時間，都有至少一個內在或外部的限制，以達成組織目標來看，它侷限了組織的表現。宣稱如果能找到並正確控管限制的話，直接改善公司的效率及獲利能力。印度公司像是L＆T及ABB已採用TOC去改善他們的效率以及生產力，協助這些公司改善的專家是Prasun Chowdhury，來自Avenir公司。

節錄自CNBC-TV18 Prasun Chowdhury特別訪談：

問：當你處理企業或大型公司時，遇過哪些最有趣的問題呢？

答：組織不考量及利用最弱一環的影響力，或我們所稱之限制，傾向過早進入擴展資源的階段。在我們的經驗中，當使用限制理論，在不需任何額外投資之下，能多調節出約40-50%的產能。

問：你曾協助過的公司像是位在孟買的NatSteel，就解決方案來說，對這類型的公司，在技術，營運及物流上，你會提出什麼方案？

答：第一步是確定你的每張訂單能及時達交，操作的方式是不要多工(multitask)，及車間同時不要有過多的訂單，即是不要提前投入訂單。

在大多數組織，一拿到訂單就傾向投入車間動工。這樣會製造一個問題，就是給予同一組工作人員及同一組設備太多工作，從一個機器到另一個機器，卻一件也沒完成。我們一次就讓一隻大象通過大門。

他們原本製造及送交設備花6-8週，現在他們在兩週內，有時甚至一週的時間，而競爭對手還是習慣地在6-8週交貨。

這給予他們在市場上很大的競爭優勢，而他們已能反映在價格上，有時超過競爭對手兩倍的價格。

事實上，由於過去九個月左右，他們的利潤成長八倍，我不是說10-30%，而是八倍的利潤。

問：這樣的競爭優勢是大多是印度公司正在努力之處。他們全都在成長與擴充：或許超出現有範圍及提升。這是大多數公司在尋找的競爭優勢。是否有一個致勝的方程式，因而公司能用以確保擴充後的成長？

答：事實上，我們來看看小及中型組織的情形，特別當他們與大型公司競爭時的情形。假如競爭是基於技術，大型公司隨時可打敗他們。假如基於價格，他們會被趕出市場。假如基於投資，大型公司則資金更加雄厚。所以，不管從那個角度來看，可以說小及中型公司落入困境。

然而，如果他們改變管理某些業務模式的作法，則大型公司要拷貝作法的難度相當高，且需要使用更多時間。這就是我們所謂的決定性競爭優勢(a decisive competitive edge)。

就由採用TOC的哲理與方法，來改變你的管理營運與物流方式。競爭對手要追上很困難，有時得用2-4年的時間。

問：對於一個小或中型公司，要花多少錢來請一位顧問就像你，並開始實施這套TOC？

答：除非組織由於我們的作法而獲利，不然他們不需付費。如此一來，客戶與我們之間建立了互信關係，因為他們知道我們是嚴肅地看待為他們提供價值。

同時，也協助我們仔細地選擇客戶，因為我們需要知道，客戶是否認真投入，及管理團隊是否有能力執行。我們跟他們在一年或兩年間並肩作戰，實地協助他們達到成果。

問：印度公司中，有任何常見的錯誤，特別對小及中型公司而言？

答：不要以量來衡量生產力，以金錢來衡量。一個組織的目標是現在與未來賺更多更多的錢。假如你衡量我們生產多少個或件衣服，製造多少公尺或噸鋼鐵，就過失了整體的視野。你必須想想所產生的收入與資助。你是否賺錢，你是否每天及每週計算利潤呢？

詳細報導請見上述連結，含影片觀賞。（此報導日期為2008年3月29日）

親愛的讀者，如您有任何市場新聞或大街小巷的TOC訊息，歡迎提供。（註：請洽：sunny.toc@gmail.com）

『鼓-緩衝-繩』及『緩衝管理』於『庫存式生產』　

項義立（Eli Schragenheim）版權所有
本文經作者授權翻譯與刊登（本文將分次刊出）
譯自『Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-tp-Stock』
感謝Gordon Huang協助翻譯

序言：

在80年代期間，DBR(Drum-Buffer-Rope，鼓-緩衝-繩)被視為是MTO(Make-to-Order，訂單式生產)生產環境的方法，由於大多數的DBR實施至少具有一些MTS (Make-to-Stock，庫存式生產)的生產需求，於是就給予一張MTS庫存工單（stock order）一個期限(due date)，將其轉換成一張MTO的生產工單。我們大概並沒充分思考這個問題：『我們應該給予一張MTS工單的期限是什麼呢？』一般用於產生期限的作法是，根據預測庫存品之預期需求，或就是使用平均生產前置時間(average production lead-time)去決定期限。不管怎樣，在DBR環境下，每一張MTS工單都有一個『虛設的』期限(dummy due date)。幾乎無疑地在該虛設的到期日，並不見得會需要所有的MTS產品。有些MTS產品可能更早就需要，而有一大堆在期限後一段時間才需要。虛設期限的結果顯然會影響到生產排程(schedule)、生產前置時間(lead-time)、以及在製品數量(WIP)。

可行願景方案的配銷(Distribution)以及VMI模版依賴庫存 -- 所以一套良好的MTS方案是實施這兩組模版的關鍵。由於處理MTS的確會造成顯著的衝擊，有必要開發一套新的與更好的方法，以大幅降低導入時對系統造成的影響。

我們必須認清MTS生產環境的一個事實是，生產系統不能出現瓶頸，因為一旦生產系統出現瓶頸，將會導致庫存不足，而很快地我們的配銷及VMI方案會失敗或是落入聲名狼藉。就任何可行願景的MTS方案而言，我們需要充分的保護產能 – 當CCR成為瓶頸時，可能有短暫的脫軌情況，但是這種情況不能（必定不可）持續 [利用保護產能進行相關因應作為]。

本文陳述：

　●為何在某些VV的模式中，我們有採用MTS的絕對需求。

　●集批(batching)與預測(forecasting)的問題。

　●使用緩衝管理於MTS，及MTS和MTO混合之環境。

　●我們應該『遵循』之簡單規則。

　●使用MTS以建立零件庫存。

　●管理轉到MTS之過渡時期。

為何使用庫存式生產(Make-to-Stock，MTS)？

MTO該是正規及渴望的生產方式，這是最不浪費的，因為我們目標只在生產客戶已下訂單之產品（且是確實要的產品）。在此時期，客戶要求產品多樣化，使用MTO更為合理。新產品上市及產品客製化的步調加快，在降低庫存及成本的壓力下都強烈要求使用MTO，但是MTS卻常常是絕對必要的生產方式。非TOC社群將MTS與預測聯合使用，以得生產效率及平穩生產負荷。[註：預測 -- 未接到訂單而先預測未來的客戶需求並先製造。平穩負荷 -- 將旺季需求分配到一般季節或是淡季來執行，以能有足夠貨量應付旺季需求]。TOC與精實(Lean)之社群都宣稱這是使用庫存式生產的錯誤的理由。以前因為電腦及數據儲存能力不足的問題，強迫製造環境生產成庫存，因為沒有務實的方式來連結客戶和少量之訂單。[註：無法及時得知市場對於產品之消耗狀況，因此依靠預測並產出庫存以應未來需求。] 但是當今電腦與通訊的能力，不再是如此的情形，你能想到所有想要的數據和資訊幾乎即刻能拿到。

當然有一個為什麼我們需要生產庫存很好的理由，就是每當我們的生產及運送前置時間(production and delivery lead-times)比客戶願意等待的時間(客戶的容許限度，client’s tolerance time)還長 – 我們必須生產庫存 [註：以滿足客戶不願或無法等待的需求]。還有特殊的情況，像是由於特別節日所造成的需求，例如聖誕節以及公司的宣傳活動，這些特殊情形的特點是在非常短的期間內需求非常高。本文中我們假設在『合理的』範圍內需求會波動（包含季節性的波動），並不包含極高短暫的需求變化。

隨著MTS的問題（來自TOC的觀點）：

我們究竟無法知道是否能賣出產出的所有庫存。在MTS環境下，我們面對以下的風險：

　◆　我們必須投入金額龐大之物料庫存，而可能在一段長時間均無法售出，結果物料損壞而無法賣出，或者就是產品過期。
　　　因此我們的確冒著損失那些用來製造產品之物料的風險。

　◆　常常我們將過多的庫存降價出售，這種情況下，我們可能恰巧損失一大部分新產品的需求，那是會以全額銷售的產品。
　　　[註：客戶購買降價的產品後，則降低對新產品之需求，這是公司實質的損失]。

　◆　常常我們使用珍貴的CCR(產能限制資源)，原可用於當下顧客真的需要的產品 – 卻去生產現在我們不需要的產品。

不可避免地我們會有某些產品庫存過多而有些缺貨。庫存式生產實際上是很多庫存與沒有庫存間的一種妥協。好像我們需要盡可能將解決方案推向沒有庫存 – 且不至於有因缺貨而顧客沒耐性的風險。我們面對的衝突就像這樣：

解決方針(The Direction of the Solution):

在MTS環境下，保持非常低的庫存，因而幾乎所有庫存都能可很快賣完。同時，很快與經常補充庫存 –應該沒有集批，除非在絕對必要的情況下。使用簡易之鼓-緩衝-繩((S)-DBR)來計畫生產，並使用緩衝管理來引導執行之優先順序。我們很快與經常補充的能力，當然是保持非常低庫存的先決條件。而我們的重點在於補充庫存時間的幾個部分 [註，主要三個部分：訂購前置時間，生產前置時間，及運送前置時間]，及如何設法盡可能將這些時間降到最低。

集批的問題 (The Batching Problem)：

生產作業喜歡（大）批量進行，因為利於解決一個顯然的問題 – 他們所承擔之改善成本及效率的持續沈重壓力。批量越大顯然結果是效率越高及成本越低，這是普遍的信念，以最少化（許多）產品線變換的影響。此外，較大的批量及較少的換線對生產現場的人員會輕鬆一些 – 換線是忙亂及壓力重的工作。

高庫存標準及預測長遠的未來，會鼓勵生產計畫者排出較大的生產批量。『知道』會需要什麼（來自預測）是促使高庫存的可能空間，效率及低成本壓力導致較大批量的作法。而庫存管理之最少-最大量方法（Min-Max algorithm）要求最少批量 -- 最大庫存量減去最低庫存量定義批量。大批量幾乎成為系統運作的政策。

不幸地，大批量為系統帶來重大的不良現象。當我們以大批量進行生產時，當然其中就有一大部分的產品並不是目前市場所需要的，更甚者或許未來近期內也不一定需要。大批量生產是防止產能製造目前所需產品的最佳手段！大批量增加生產前置時間(production lead-time)，及加長產品週期時間(cycle time)(從產出一種產品到下次該產品再生產的時間)。同時大批量生產降低準時達交績效（due date performance），和我們滿足顧客（緊急的）需求的彈性能力，不可避免地傷害到客戶服務的水準，進而我們失去提供更好服務項目的機會，未能帶來更高價格，及/或更多銷售量。

（待續）