轻轻松松想一想…

看完了上面这则幽默篇，你的心(heart) 有什么感受，而你的头脑(head)如何评论呢？

您觉得：『如果能知道老x的需求，「真正的」需求，问题不就解决一半了。』这个说法合理吗？

您觉得：『如果能有「抓到」老x真正需求的功力，开创「可行的竞争优势」便易于随机而生。』这个说法合理吗？

身为企业的领导与经理人，身为协助企业的咨询及顾问专家，身为授业解惑的老师和教育家，身为国家政府的官员，还有身为父母的您，为了满足自己，他人或是组织的需求，相信您采取过不少各式各样的作法。回想一下，百分之多少的比例，您认为确实满足了自己，他人或是组织的『真正的需求』呢？

现代高商业化的工作环境，许多人似乎得是处于一种『忙』的状态，往往直到身心无法承担方才被迫停下来。警觉性高些的人，或许使用时间管理方法，让忙有次序化合理化，或许可以降低无节制性的忙碌，防止身心匮乏的情况，然而忙的现象依然还在。这个忙的现像是人为，还是不可抗拒的环境使然呢？到底忙着满足什么「真正的需求」啊！

如果，满足真正需求的比例不高，而又十分的忙碌，那么是不是该停下来，轻松地想一想或是幽默地问一问，为什么时间不够用呢？为什么想要有一个『分身』呢？或是希望能为『牵手观音』啊？！

还是，根本就不清楚『什么是真正的需求……』……

引用物理上的原理，说『限制』是系统中最弱的一个元素，最弱是种比较性的观察，而它对系统的表现具有直接的作用，通常呈现出令人不满意的一面。

如果说『忙于满足真正需求』，而却得不到预期的结果，那么是不是该停下来，幽默地问一问，为什么这么尽心的忙碌，自己，他人或是组织还是无法全然满意呢？为什么有时得安慰自己 -- 从错误中学习还是有价值的呢？或是，自己，他人或组织就是这个样子吧？！

还是，根本就不清楚『限制的存在……』……

若是，不清楚『真正的需求』加上不清楚『存在的限制』，就像什么呢？幽默一下，无头苍蝇或是没有头的鸡，想象一下，跑来跑去东闯西撞，耗尽全力，担心忧愁的景象。

若是，明白『真正的需求』加上明白『存在的限制』，就像什么呢？幽默一下，超人或是变身无敌铁金刚，想象一下，越飞越高越变越小，应机而动，再造活力的景象。

『竞争优势 = 真正需求＋存在限制』

竞争优势，说是种『令人满意的作为』；而有效锁定真正的需求，配上有效开拓存在的限制，就是构成系统竞争优势的实力。

彼得杜拉克是这样说『有效』：『Efficiency is “do things right”; Effectiveness is “do the right thing”』。这两项都重要，都是一个系统良好运作所不可缺的要素，能使它们和谐及一致地发挥功用，方得水到渠成之效。

就用以下案例作示范。

纸盒公司案例分享　

感谢 资深印度籍顾问Pradeep Kumar提供

一家已有一二十年历史的小型包装纸盒制造公司（如牙膏盒，化妆品盒等），近年来，虽然订单不断，但是盈收并无显著提升。由于近期之物价及人工上涨因素，随时都可能落入亏损。这家不算很赚钱的老公司，其实大老板就是创业的父亲，而下面的总经理及高阶经理就是大小儿子，掌管财务是媳妇，及其它各部经理不少是亲戚成员。

PK大致了解了公司的组织及文化背景，而其产品质量相当不错，在业界确有独到之处，接着拜访公司及工厂进行相关现况调查工作，心中得到了明显的讯息 – 『经营团队沟通不良的现象』，以致于『决策上造成不一致的结果』，往往使得『实际运作的规则与（优先）次序上下前后不协调』，最后『耗尽额外资源，妥协收场』。

PK提出三天的培训与共识建立，作为辅导改善的第一步。他打算在这三天引导经营团队去认识与讨论（尤其现阶段）公司真正需要提升的绩效指标，辅导经理人从个别的角度扩展到看到整体效应的利害关系，传授基础TOC之五项聚焦步骤和DBR，并找出实施改善的关键人物。PK离开前，要求他们两件事：email给他每日的有效产出（Throughput）数据，还有产能限制资源（CCR）数据。

从送来的数据和来往的邮件中，PK耐心地等待经营团队自己找出协力的方式，同时保持警觉经营团队的个别反应，以实际数据及因果逻辑跟对方沟通。当然并非一帆风顺，期间出现多次经营团队犹豫不决的情况，有次PK需尽快赶去公司面对面的交谈，甚至于协助建立父亲放手让儿子们去做的信心。

经过约一个半月的时间，老板的小儿子表示愿意担起改善的责任，而大儿子（总经理）退居幕后，媳妇担任召开每日主管会议的召集纪录人，没多久从会议记录上，逐步可见沟通改善的迹象，从每日送来的T与CCR数据可见他们专注的情况，与现场遭遇的问题。 目前尚未进入马力全开的情形，却已显现T值逐步提升的走向。

在这个案例的导入中，PK虽然了解沟通不良的现象，但是他没去处理那个现象，而是回归到找出什么是公司当前真正的需求，及当下的实体限制。在于公司整体层面，真正需求是『优质的决策』，而限制在于『经营团队的决策冲突』，而生产运作层面，真正需求是『顺畅的生产』，而限制则在『某组机器』。对应的目标是『增加有效产出』，以能促使公司『增加盈收』。

开始的期间亦是一段磨合的重要时刻，此时建立一致的系统观念应该比学习操作DBR的技术来的重要，在实作上则只需使用一种清晰的、容易理解与取得的指标，作为标的，目的在于凝聚团队的注意力与精力。过程中，团队自我发觉与彼此学习，PK在需要时提出积极的作法，如每日会议与记录等，为他们排除某些难以言语的障碍。

亲爱的读者，邀请您分享案例，可以从让『您觉得困难与不容易实行的记忆』开始，如果您希望获得回馈请您一并邀请大家。（注：文字以简繁体中文为主，英文亦可。请洽：sunny.toc@gmail.com）

TOC市场新闻 – 印度企业之实践经验　

假如你想要打败企业的忧郁，找出并管理那个造成业务不振的大限制，这是近日来许多印度企业顾问所提出的忠告。

在2005年，位于孟买的Geometric Limited公司，一家供应链方案之供货商面对一次至今最糟的危机。客户要求更快速的送达，而业务纷纷转去更有效率的东南亚的竞争者。同时，公司处于严重人力缺乏的困境，Geometric简直耗尽宝贵的时间与企业资源。后来，寻求顾问协助而知道关键链项目管理方式，一套分析的工具，宣称能协助企业完成项目，且能节省百分之十~五十的时间与成本。

『并非所有项目的种类都能实施，因而使用一个先导计划，来找出什么项目可行及什么项目不可行。所以我们很快便知道哪些不可行，接着就是专注于那些可行的项目，结果实行关键链方法的项目，最少提升了百分的二十净利。』Geometric公司之软件产品方案全球事业群总监陈述。

自那时起，Geometric公司宣称其利润上升百分之五十四，从2005年约1.6亿卢比，增加到2007年约2.5亿卢比。但并非只有Geometric得到如此的成果，许多公司例如Tata Metalinks，Godrej，及位于Pune的Fleetguard Filters [注：参考见本电子报第三十期]都已采用这套关键性的方法，来分析生产力，即是众所皆知的限制理论(Theory of Constraints，或称制约理论，约束理论)。

TOC假定每个组织在任何时间，都有至少一个内在或外部的限制，以达成组织目标来看，它局限了组织的表现。宣称如果能找到并正确控管限制的话，直接改善公司的效率及获利能力。印度公司像是L＆T及ABB已采用TOC去改善他们的效率以及生产力，协助这些公司改善的专家是Prasun Chowdhury，来自Avenir公司。

节录自CNBC-TV18 Prasun Chowdhury特别访谈：

问：当你处理企业或大型公司时，遇过哪些最有趣的问题呢？

答：组织不考虑及利用最弱一环的影响力，或我们所称之限制，倾向过早进入扩展资源的阶段。在我们的经验中，当使用限制理论，在不需任何额外投资之下，能多调节出约40-50%的产能。

问：你曾协助过的公司像是位在孟买的NatSteel，就解决方案来说，对这类型的公司，在技术，营运及物流上，你会提出什么方案？

答：第一步是确定你的每张订单能及时达交，操作的方式是不要多任务(multitask)，及车间同时不要有过多的订单，即是不要提前投入订单。

在大多数组织，一拿到订单就倾向投入车间动工。这样会制造一个问题，就是给予同一组工作人员及同一组设备太多工作，从一个机器到另一个机器，却一件也没完成。我们一次就让一只大象通过大门。

他们原本制造及送交设备花6-8周，现在他们在两周内，有时甚至一周的时间，而竞争对手还是习惯地在6-8周交货。

这给予他们在市场上很大的竞争优势，而他们已能反映在价格上，有时超过竞争对手两倍的价格。

事实上，由于过去九个月左右，他们的利润成长八倍，我不是说10-30%，而是八倍的利润。

问：这样的竞争优势是大多是印度公司正在努力之处。他们全都在成长与扩充：或许超出现有范围及提升。这是大多数公司在寻找的竞争优势。是否有一个致胜的方程式，因而公司能用以确保扩充后的成长？

答：事实上，我们来看看小及中型组织的情形，特别当他们与大型公司竞争时的情形。假如竞争是基于技术，大型公司随时可打败他们。假如基于价格，他们会被赶出市场。假如基于投资，大型公司则资金更加雄厚。所以，不管从那个角度来看，可以说小及中型公司落入困境。

然而，如果他们改变管理某些业务模式的作法，则大型公司要拷贝作法的难度相当高，且需要使用更多时间。这就是我们所谓的决定性竞争优势(a decisive competitive edge)。

就由采用TOC的哲理与方法，来改变你的管理营运与物流方式。竞争对手要追上很困难，有时得用2-4年的时间。

问：对于一个小或中型公司，要花多少钱来请一位顾问就像你，并开始实施这套TOC？

答：除非组织由于我们的作法而获利，不然他们不需付费。如此一来，客户与我们之间建立了互信关系，因为他们知道我们是严肃地看待为他们提供价值。

同时，也协助我们仔细地选择客户，因为我们需要知道，客户是否认真投入，及管理团队是否有能力执行。我们跟他们在一年或两年间并肩作战，实地协助他们达到成果。

问：印度公司中，有任何常见的错误，特别对小及中型公司而言？

答：不要以量来衡量生产力，以金钱来衡量。一个组织的目标是现在与未来赚更多更多的钱。假如你衡量我们生产多少个或件衣服，制造多少公尺或吨钢铁，就过失了整体的视野。你必须想想所产生的收入与资助。你是否赚钱，你是否每天及每周计算利润呢？

详细报导请见上述连结，含影片观赏。（此报导日期为2008年3月29日）

亲爱的读者，如您有任何市场新闻或大街小巷的TOC讯息，欢迎提供。（注：请洽：sunny.toc@gmail.com）

『鼓-缓冲-绳』及『缓冲管理』于『库存式生产』　

项义立（Eli Schragenheim）版权所有
本文经作者授权翻译与刊登（本文将分次刊出）
译自『Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-tp-Stock』
感谢Gordon Huang协助翻译

序言：

在80年代期间，DBR(Drum-Buffer-Rope，鼓-缓冲-绳)被视为是MTO(Make-to-Order，订单式生产)生产环境的方法，由于大多数的DBR实施至少具有一些MTS (Make-to-Stock，库存式生产)的生产需求，于是就给予一张MTS库存工单（stock order）一个期限(due date)，将其转换成一张MTO的生产工单。我们大概并没充分思考这个问题：『我们应该给予一张MTS工单的期限是什么呢？』一般用于产生期限的作法是，根据预测库存品之预期需求，或就是使用平均生产前置时间(average production lead-time)去决定期限。不管怎样，在DBR环境下，每一张MTS工单都有一个『虚设的』期限(dummy due date)。几乎无疑地在该虚设的到期日，并不见得会需要所有的MTS产品。有些MTS产品可能更早就需要，而有一大堆在期限后一段时间才需要。虚设期限的结果显然会影响到生产排程(schedule)、生产前置时间(lead-time)、以及在制品数量(WIP)。

可行愿景方案的配销(Distribution)以及VMI模版依赖库存 -- 所以一套良好的MTS方案是实施这两组模版的关键。由于处理MTS的确会造成显著的冲击，有必要开发一套新的与更好的方法，以大幅降低导入时对系统造成的影响。

我们必须认清MTS生产环境的一个事实是，生产系统不能出现瓶颈，因为一旦生产系统出现瓶颈，将会导致库存不足，而很快地我们的配销及VMI方案会失败或是落入声名狼藉。就任何可行愿景的MTS方案而言，我们需要充分的保护产能 – 当CCR成为瓶颈时，可能有短暂的脱轨情况，但是这种情况不能（必定不可）持续 [利用保护产能进行相关因应作为]。

本文陈述：

　●为何在某些VV的模式中，我们有采用MTS的绝对需求。

　●集批(batching)与预测(forecasting)的问题。

　●使用缓冲管理于MTS，及MTS和MTO混合之环境。

　●我们应该『遵循』之简单规则。

　●使用MTS以建立零件库存。

　●管理转到MTS之过渡时期。

为何使用库存式生产(Make-to-Stock，MTS)？

MTO该是正规及渴望的生产方式，这是最不浪费的，因为我们目标只在生产客户已下订单之产品（且是确实要的产品）。在此时期，客户要求产品多样化，使用MTO更为合理。新产品上市及产品客制化的步调加快，在降低库存及成本的压力下都强烈要求使用MTO，但是MTS却常常是绝对必要的生产方式。非TOC社群将MTS与预测联合使用，以得生产效率及平稳生产负荷。[注：预测 -- 未接到订单而先预测未来的客户需求并先制造。平稳负荷 -- 将旺季需求分配到一般季节或是淡季来执行，以能有足够货量应付旺季需求]。TOC与精实(Lean)之社群都宣称这是使用库存式生产的错误的理由。以前因为计算机及数据储存能力不足的问题，强迫制造环境生产成库存，因为没有务实的方式来连结客户和少量之订单。[注：无法及时得知市场对于产品之消耗状况，因此依靠预测并产出库存以应未来需求。] 但是当今计算机与通讯的能力，不再是如此的情形，你能想到所有想要的数据和信息几乎即刻能拿到。

当然有一个为什么我们需要生产库存很好的理由，就是每当我们的生产及运送前置时间(production and delivery lead-times)比客户愿意等待的时间(客户的容许限度，client’s tolerance time)还长 – 我们必须生产库存 [注：以满足客户不愿或无法等待的需求]。还有特殊的情况，像是由于特别节日所造成的需求，例如圣诞节以及公司的宣传活动，这些特殊情形的特点是在非常短的期间内需求非常高。本文中我们假设在『合理的』范围内需求会波动（包含季节性的波动），并不包含极高短暂的需求变化。

随着MTS的问题（来自TOC的观点）：

我们究竟无法知道是否能卖出产出的所有库存。在MTS环境下，我们面对以下的风险：

　◆　我们必须投入金额庞大之物料库存，而可能在一段长时间均无法售出，结果物料损坏而无法卖出，或者就是产品过期。
　　　因此我们的确冒着损失那些用来制造产品之物料的风险。

　◆　常常我们将过多的库存降价出售，这种情况下，我们可能恰巧损失一大部分新产品的需求，那是会以全额销售的产品。
　　　[注：客户购买降价的产品后，则降低对新产品之需求，这是公司实质的损失]。

　◆　常常我们使用珍贵的CCR(产能限制资源)，原可用于当下顾客真的需要的产品 – 却去生产现在我们不需要的产品。

不可避免地我们会有某些产品库存过多而有些缺货。库存式生产实际上是很多库存与没有库存间的一种妥协。好像我们需要尽可能将解决方案推向没有库存 – 且不至于有因缺货而顾客没耐性的风险。我们面对的冲突就像这样：

解决方针(The Direction of the Solution):

在MTS环境下，保持非常低的库存，因而几乎所有库存都能可很快卖完。同时，很快与经常补充库存 –应该没有集批，除非在绝对必要的情况下。使用简易之鼓-缓冲-绳((S)-DBR)来计划生产，并使用缓冲管理来引导执行之优先级。我们很快与经常补充的能力，当然是保持非常低库存的先决条件。而我们的重点在于补充库存时间的几个部分 [注，主要三个部分：订购前置时间，生产前置时间，及运送前置时间]，及如何设法尽可能将这些时间降到最低。

集批的问题 (The Batching Problem)：

生产作业喜欢（大）批量进行，因为利于解决一个显然的问题 – 他们所承担之改善成本及效率的持续沉重压力。批量越大显然结果是效率越高及成本越低，这是普遍的信念，以最少化（许多）产品线变换的影响。此外，较大的批量及较少的换线对生产现场的人员会轻松一些 – 换线是忙乱及压力重的工作。

高库存标准及预测长远的未来，会鼓励生产计划者排出较大的生产批量。『知道』会需要什么（来自预测）是促使高库存的可能空间，效率及低成本压力导致较大批量的作法。而库存管理之最少-最大量方法（Min-Max algorithm）要求最少批量 -- 最大库存量减去最低库存量定义批量。大批量几乎成为系统运作的政策。

不幸地，大批量为系统带来重大的不良现象。当我们以大批量进行生产时，当然其中就有一大部分的产品并不是目前市场所需要的，更甚者或许未来近期内也不一定需要。大批量生产是防止产能制造目前所需产品的最佳手段！大批量增加生产前置时间(production lead-time)，及加长产品周期时间(cycle time)(从产出一种产品到下次该产品再生产的时间)。同时大批量生产降低准时达交绩效（due date performance），和我们满足顾客（紧急的）需求的弹性能力，不可避免地伤害到客户服务的水平，进而我们失去提供更好服务项目标机会，未能带来更高价格，及/或更多销售量。

（待续）